沃尔玛(中国)供应链管理策略

沃尔玛（中国）供应链管理策略

从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。

沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。

在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。

2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。

截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。

一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入

在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。

2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，

家乐福的销售位列第一。

自对外国企业的所有权限制取消后，外国零售企业在产品定价和在中国市场的店铺扩张方面变得更为积极。它们不仅着眼一级城市，更将势力范围扩张到二三级城市。像家乐福这样的外国零售企业正脱离中国合作伙伴，独自在中国投资。

沃尔玛1996年8月进入中国内地，并在深圳开设店铺。在过去9年多中，沃尔玛在中国各地稳步地扩展业务，足迹遍布将近30个城市。到2006年初，沃尔玛中国经营56家店，这些零售店由建在深圳和天津的两个配送中心为它们服务。

二、沃东玛申目供应键的本土化策略

1、地方贴近

沃尔玛在中国有三种形式的商店：购物广场、山姆会员店和社区店。通常，食品和日用品在沃尔玛中国的购物广场里各占一半，而沃尔玛美国购物广场以日用商品为主。在华北，食品和日用商品的比例大约是6：4，跟华南的情况相反。

沃尔玛中国购物广场的商品结构反映了地方贴近策略。以深圳蛇口的购物广场为例，第一层主要是新鲜农产品、肉类和包装食品。因为当地居民喜欢亲自挑选活鱼海鲜，在深圳的沃尔玛店通常设有巨大的海鲜柜台。

销售方式也体现了人入乡随俗策略。最初，蛇口店的化妆品销售并不理想，但在增加了演示台之后，销量立即改观，不少价格高达800元一套的化妆品也卖得很好。此外，沃尔玛发现，中国顾客不仅对价钱很在乎，对质量和品牌同样挑剔。

仅有的两家沃尔玛社区店都在深圳，位于不宜开设购物广场的地段。社区店内食品占80%，日常用品占20%。深圳蜜湖山姆俱乐部店是沃尔玛中国店中业绩最好的一家，2004年销售额已达到8亿元，每人次购买额超过300元。

2、选址

为了做到“天天平价”，沃尔玛在各方面都追求低成本，其中包括选址。在美国，沃尔玛店通常位于郊区；当它第一次进入北京时，也采取了同样的手法。北京的第一家沃尔玛店位于石景山区，距离北京城市中心的天安门广场大约20千米。第二家北京店虽然位于中关村，但因为不靠近主街，不易被购物者发现。这些选择都是出于低租金考虑。相反，家乐福通常将店铺放到人流拥挤的商业区，因为它知道中国仍然是一个以城区为居住和消费中心的国家。

第三家北京店于2005年12月在宣武门开张，表明沃尔玛在中国的选址战略正从以郊区为中心向以市区为中心转移。沃尔玛瞄准了宣武门周边2.5千米范围内的32万居民，预计

实现日营业额56万元。

然而，这家店可能成为最后一家被容许在北京中心城区开设的大型购物广场，因为北京市政府已经意识到，购物中心在中心城区过分集中带来了巨大的交通问题。

3、本地进货

尽管沃尔玛的货架上充斥着美国品牌，但是几乎所有商品都是中国制造的。沃尔玛中国总部设在深圳。除了经营56家商店，它在华南的深圳和华北的天津有两个配送中心，在各省设有办事处。沃尔玛各省办事处负责购买烟酒等本地货物，也从当地生产商那里购买新鲜食品。沃尔玛在每一个经营零售中心的城市都有采购代理，因为很多商品需要向当地政府许可的厂家购买，从外地引进的货物不多。沃尔玛中国购物广场中90的商品是当地品牌，而沃尔玛美国店则以经营全国品牌著称。

地方采购比重过高造成供应链的地区分隔严重，给沃尔玛的配送和供应链管理带来不小的难度。不过，沃尔玛尽可能在“天天平价”基础上给消费者提供最广泛的选择。其全国范围的采购和集中配送所拥有的灵活性和高效性是达到这一目标的关键。

4、低价采购

美国《财富》杂志记者克莱•钱德靳在他的文章中写到沃尔玛重庆超级百货商店，男装夹克售价在60元左右，正装鞋不到40元，而3年前的价格是现在的3倍。在这些商品上通常都有标签标明本商品的沃尔玛采购员从供货商身上“砍掉”了多少利润。在云南红酒的总部，一名业务员说，为了赢得沃尔玛的生意，公司不得不将价格降低15%。

按克莱•钱德勒的话说，就像在美国一样，中国的供货商难以搞清楚沃尔玛的拥抱究竟是“热烈拥抱”还是“死亡之手”。不过，考虑到中国商品的物流成本占据商品成本的60%左右，云南红酒如果能从供应链中节约物流成本，降价15%也能无损赢利。

5、回程载货

沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心，2003年天津配送中心建成之后，北方地区的配送由天津配送中心负责。

沃尔玛不要求那些仅对当地店供货的生产商使用它的配送中心，但鼓励在全国范围销售的供应商使用其配送中心；因为供应商向单独一家沃尔玛店送货不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发货更合算。

对于向配送中心送货有困难但希望在沃尔玛全国各地商店销售其产品的供应商，沃尔玛为它们提供回程载货服务，从而让这些供货商的产品到达原本无法达到的市场。沃尔玛（中国）相信，利用配送中心和回程载货服务是有效的，这使得沃尔玛（中国）能够控制它的供