胜任力PPT课件
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员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
胜任力ppt课件
公司发展历史
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
公司发展理念
勤奋 创业者精神 细致
务实 引进人才
创新精神 成就导向
文化精神
客户服务意识 积极主动 正直诚信 真诚直率
.
全员素质特征
勤奋务 实认真细致 正值诚信 真诚率直 积极主动 学习创新 全局观念 成就导向
FBEI访谈方法——焦点行为事件访谈法
说明：在初步模型提出来之后，再进行行为事件访谈，这种访谈的目的一是提取行为指标，另一个主要目 的是进行定向式数据搜寻，从事件中搜寻已经确立的特征的外部行为指标，有人称此方法是定向行为事件 访谈。FBEI是根据已有的胜任特征要求判断被访谈者是否具有目标胜任特征，他的目标性和针对性更强， 对于检验和校正模型很实用。
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
战略研究方法与技能 战略思维能力 投融资管理能力 投资分析能力 法律知识 管理体系建设能力 上市公司治理知识 财务知识 沟通能力 影响力 逻辑思维能力 分析判断能力 理性而冷静 分析判断能力 理论实践能力 理性决策能力
编码分析与总结（XX部经理）
专业知识与技能
能力
素质
战略研究方法与技能 3级 战略思维能力
.
访谈记录编码——示例（XX部经理）
访谈笔录内容：
语义分析与情境分析来自提取与编码：Q1:描述一下你的工作职责 A：首先说下事业发展部的由来。原来我给**建议的是战略投资部。
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
22种胜任力模型ppt课件
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
胜任力(ppt)
环境知识 公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分） 职 级 必 备 知 识 标 准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 二 级 销 售 工 程 师 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系
绩效积分
经验成 果鉴定
绩效考核
知识积分
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
专业知识 技能要素1
技能标准
技能标准 技能标准
任职能力标准
专业技能 专业经验与成果
技能要素2
……
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 ＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； 专业知识 ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例； ＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程； 行为 ＊企业文化。 标准
项 目 运 作
执 行 能 力
谈 判 能 力
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。 专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分） 职 级 必 备 知 识 标 准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 二 级 销 售 工 程 师 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系
绩效积分
经验成 果鉴定
绩效考核
知识积分
技能评价
获得资格 知识考核
任职能力标准举例说明(营销)
专业知识 技能要素1
技能标准
技能标准 技能标准
任职能力标准
专业技能 专业经验与成果
技能要素2
……
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。 ＊环境知识 ＊ 与本职工作相关的国家法规与政策； ＊企业竞争对手基本情况； 专业知识 ＊与本职工作有关的行业管理惯例； ＊与本职工作有关的国际惯例； ＊公司知识 ＊企业制度与政策； ＊企业组织结构及本部门的组织结构； ＊与本职工作有关的各业务流程； 行为 ＊企业文化。 标准
项 目 运 作
执 行 能 力
谈 判 能 力
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。 专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
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素质评价
职业化评价
组织
战略
组织结构
业务运作流程 业务运作模式
非财务目标 财务目标 ＊客户 ＊内部经营 ＊学习与成长
绩效评价
.
12
举例：高管层的胜任力资格
具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职 业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策， 使企业进入迅速成长的轨道；
具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与 良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发 事件；
.
3
胜任力的概念
通常人们所接受的胜任力定义是指 绩优者所具备的知识、技能、能力和 特质。
.
4
胜任力的基本要素
胜任力所包含的基本要素 价值观 动机 态度 技能或能力 知识 经验
.
5
知识、能力、行为
态度 价值观 动机
个性
.
6
知识、态度、能力
价值观、态度、动机、个性
.
7
马上剔除 不认同
胜任力
隆源项目组 2007.10.1
.
1
人力资源管理实现目标
人尽其才 事得其人 人事相宜
.
2
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某一工作中有 卓越成就者与普通者区分开来的个人的 深层次特征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能——任何可以被可靠测 量或计数的并且能显著区分优秀与一般 绩效的个体的特征。”
.
22
绩效积分
知识积分
经验成 果鉴定
绩效考核
技能评价
获得资格 知识考核
.
23
任职能力标准举例说明(营销)
任职能力标准
专业知识 专业技能 专业经验与成果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。
＊环境知识
.
20
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
知识积分
专业经验/成果
评价会
技能等级
专业技能
评价会
技能得分
任职 资格 等级
.
21
胜任能力评价循环 （1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格； （2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求； （3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相 符； （4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否 可以获得申请的资格级别； （5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按 该级别行为标准的要求进行行为评价．绩效考核和知识培训与 考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术 发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先 的人才及公司核心技术的发明人。
.
14
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用
★ 甄选调配
★ 培训开发
★ 绩效管理
★ 骨干员工计划
★ 薪酬管理
★ 战略性人才规划
.
15
依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
＊ 与本职工作相关的国家法规与政策；
＊企业竞争对手基本情况； ＊与本职工作有关的行业管理惯例；
专业知识
＊与本职工作有关的国际惯例；
＊公司知识
＊企业制度与政策；
＊企业组织结构及本部门的组织结构；
＊与本职工作有关的各业务流程；
行为
＊企业文化。
标准
环境知识
公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
.
24
（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
（做好工作）
①
（组织调整）
④
教育培训制度 （脱产）
指导、教育
教育培训制度 （在职）
（通过工作 本身进行）
（内激ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ）
②
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
.
16
示例：销售二级人员必备知识标准（部分）
职级
二 级 销 售 工 程 师
必备知识标准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系 4、核心产品知识 ＊熟练掌握毛纺织专业知识，能够完整准确回答顾客采购时提出的各种专业问
二二级级标标准准
其他通道
一一级级标标准准
…………
合合格格员员工工
初初做做者者
.
17
规范员工职业发展跑道
有可能在团队管
理职种中继续发
展，也可能转入 4
4
经营决策职种
3
3
2
2
1
1
经营决策 团队管理
职种
职种
决策指挥职类
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
职种A 职种B
专业技术职类
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种
按照胜任力开辟多种职业发展通道
管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道
三三级级标标准准 高高层层管管理理者者
设设计计专专家家
营营销销专专家家
三三级级标标准准
二二级级标标准准
其他通道
………… 一一级级标标准准
中中层层管管理理者者 基基层层主主管管
设设计计师师 高高级级设设计计员员
营营销销工工程程师师 高高级级营营销销员员
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种
任职资格管理系统（平台）
新员工
首先进入专业 技术职类某职 种跑道
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18
现有岗位胜任能力要求匹配
招聘
管理者目前所具有的技能
岗位说明书 职位技能要求
吻合程度
职位技能要求
.
培训或降职
19
能力评价
＊对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容： ＊必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要 求 ＊评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专 业经验与成果的评价。
资格标准
知识与经验 专业技能 绩效结果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
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10
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业对 管理人员的 一般要求
隆源集团 战略目标 规划
隆源集团管理人 员核心能力
岗位职责要求
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11
员工
素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
胜任力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
能力 高
重用
淘汰
培养 低
.
认同 价值观
8
重用A类：2-3倍于B类的 奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
GE活力曲线
期权奖励 人员比例
模范 优秀 人物 业绩者 100% 100%
A类型
20%
具有正 确的价 值观 60-70%
B类型
70%
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
10%
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9
胜任力——任职资格要求
具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地 解决经营管理过程中的重大或重要问题；
.
13
举例：高管层的胜任力资格
能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来 经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队 伍的企业经营者。
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业 系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专 业管理系统人才。