如何做一名出色的部门经理
如何在职业生涯中增强自己的部门管理能力
如何在职业生涯中增强自己的部门管理能力在当今竞争激烈的职场中，部门管理能力显得尤为重要。
作为部门经理，我们需要不仅具有出色的专业知识和技能，更需要有能力协调资源、平衡目标、打造团队，在有限的资源中取得最大利益。
因此，如何增强自己的部门管理能力，已成为每个职场人必须面对的课题。
在职业生涯中增强自己的部门管理能力，需要遵循下列几个方向来实现：一、提高自身综合素质想要更好地进行部门管理，我们必须具备更高的综合能力，不仅限于专业技能，还需要具备良好的沟通、协调、领导、团队建设等能力。
这可以通过参加培训和学习来实现。
在专业能力方面，要关注行业发展趋势，学会拓宽自己的专业认知，并适时更新学习，不断提高自己的核心竞争力。
同时，在自我品牌营销方面，要成功地打造自己的品牌，为自己的职业规划打下夯实的基础。
二、熟悉部门运营能否驾驭部门管理，除了个人能力和专业素质外，还要了解部门的运营情况。
部门经理必须清楚地了解公司在该领域中的定位，以及竞争的情况。
针对部门发展，要合理分配资源，明确目标，制定合理的计划，并进行评估。
要全面了解部门生命周期各个环节，比如人员招聘、产品研发、业务拓展、供应链管理等。
以此来确保整个部门运营高效顺畅。
三、注重团队建设要提高部门管理能力，还需要注重团队建设。
要建立一个高效、协调、精神积极向上的团队。
首先，要根据团队成员的职位、特长来合理地分配工作。
其次，要对团队成员进行全方位的素质评估，找出个人优劣势，并为每名成员制定个人发展计划。
要定期开展团队建设活动，加强团队的凝聚力和协作性。
在新成员加入时，要进行训练和学习，尽快融入团队。
四、掌握管理技巧部门管理涵盖的技能非常广泛，需要建立系统化的管理流程和技巧。
首先，要了解授权的定义，学会如何正确地进行授权，发挥下属的主观能动性。
其次，要培养部门成员的创新意识，并鼓励他们自主处理工作。
要重视有效的沟通技巧和问题解决方法，及时反馈和解决各种问题，以确保团队的运作效率。
部门经理履职的评价
部门经理履职的评价全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：部门经理是企业中非常重要的一个角色，他们承担着领导团队、制定目标、协调资源、解决问题等重要职责。
一个优秀的部门经理能够有效地管理团队，推动部门业绩的持续增长。
也有一些部门经理在履职过程中遇到了一些问题，影响了团队的发展和工作效率。
让我们来评价一个优秀的部门经理应该具备哪些品质。
一个优秀的部门经理应该具有很强的领导能力。
他能够激发团队成员的工作热情，让他们愿意为公司的目标努力奋斗。
一个优秀的部门经理应该有很好的沟通能力，能够清晰地传达公司的战略目标和工作要求，让团队明确自己的工作职责。
一个优秀的部门经理应该有很强的决策能力，能够在各种复杂情况下快速做出正确的决策，保证部门的正常运转。
一个优秀的部门经理应该有很强的团队合作精神，能够与团队成员互相配合，共同完成部门的工作目标。
一个优秀的部门经理能够带领团队不断取得成功，实现公司的发展目标。
反观一些部门经理的实际履职情况，我们也能发现一些问题。
有些部门经理在工作中缺乏明确的目标和计划，导致团队工作效率低下；有些部门经理在处理问题时缺乏决断力和执行力，导致问题无法及时解决；还有些部门经理在与团队成员沟通时缺乏耐心和尊重，导致团队紧张和不和谐。
针对这些问题，我们可以采取一些措施来提升部门经理的履职水平。
公司可以通过培训和学习，提升部门经理的领导能力和沟通能力。
公司可以建立明确的目标和绩效考核机制，激励部门经理为实现目标而努力奋斗。
公司可以定期评估部门经理的工作表现，及时发现问题并加以解决。
公司可以建立良好的团队文化，鼓励团队成员之间合作共赢，共同推动部门的发展。
部门经理的履职评价是一个很重要的事情，关系到部门的发展和公司的整体业绩。
一个优秀的部门经理能够带领团队取得成功，实现公司的发展目标；而一个不合格的部门经理则会影响整个部门的工作效率和团队的士气。
公司应该重视部门经理的培训和考核，确保他们具备足够的领导能力和管理水平，为公司的长期发展打下坚实的基础。
部门经理岗位职责以及要求
部门经理岗位职责以及要求部门经理是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理和领导特定的部门，确保其正常运作并达到目标。
在这篇文章中，我们将探讨部门经理的职责和要求。
一、职责概述部门经理负责管理和组织特定部门的日常运营，包括人员管理、预算控制、目标制定、业务发展等方面。
他们需要与其他部门合作，确保整个组织的协调和高效运行。
此外，部门经理还要负责监督和评估员工的工作表现，提供必要的培训和支持，以促使团队不断提高。
二、人员管理作为部门经理，优秀的人员管理能力至关重要。
他们需要招聘、培训和解雇员工，确保团队的完整性和专业性。
此外，他们还需要制定并实施绩效评估制度，激励和奖励表现出色的员工，以激发团队的士气和动力。
三、预算控制部门经理负责制定部门的预算，并且要确保在预算限制内完成工作。
他们需要与财务部门合作，审查和核准相关的财务报告，确保资金分配的合理性和效率。
四、目标制定作为一个部门经理，制定明确的目标是必不可少的。
他们需要与上级领导合作，确保部门目标与整个组织的战略目标保持一致。
然后，他们需要将这些目标传达给团队成员，并制定详细的行动计划以实现这些目标。
五、业务发展部门经理需要密切关注市场动态和竞争对手，并制定相应的业务发展战略。
他们需要研究市场需求，制定销售计划和营销策略，以推动业务的增长和发展。
六、沟通和协调作为一个部门经理，良好的沟通和协调能力是至关重要的。
他们需要与各级管理层、其他部门和员工保持良好的沟通，并确保信息的及时流动。
此外，他们还需要促进团队之间的合作和协调，以实现整个组织的整体目标。
七、领导和指导部门经理是团队的领导者和榜样。
他们需要具备优秀的领导才能，能够激励和激发团队成员的潜力。
此外，他们还要为团队成员提供指导和支持，帮助他们解决问题和克服困难。
八、决策和解决问题能力部门经理需要具备良好的决策能力和解决问题能力。
他们需要在面对挑战和困难时快速做出决策，并且能够解决员工遇到的问题。
如何成为一名优秀的行政经理
如何成为一名优秀的行政经理如何成为一名优秀的行政经理行政经理是企业中极为重要的职位之一。
作为一名行政经理，他们需要具备优秀的管理能力，强大的沟通交流能力和出色的决策处理能力。
成为一名优秀的行政经理需要磨练自己的能力，同时不断学习和提高自己的素质。
一、培养优秀的管理能力管理能力是一名行政经理必备的素质之一。
管理能力主要包括以下几个方面。
1.领导力。
行政经理需要拥有优秀的领导力，能够推动整个团队向目标不断前进。
同时，在执行任务时需要具备一定的执行力和及时应变能力。
2.组织能力。
行政经理需要善于组织，能够规范和整合企业资源，将复杂的任务和资源进行有效整合，实现协同工作。
3.团队管理能力。
行政经理需要善于团队管理，能够真正了解团队成员的强项和劣势，制定适宜的管理策略，推动每个人在大家互相信赖和配合的基础上实现个人业绩的提高。
4.资源分配能力。
行政经理需要对企业资源有清晰了解并有效分配，在快速变化的市场中，及时调整企业资源，实现企业价值。
二、拥有出色的沟通能力作为一名行政经理，需要与各部门进行良好的沟通和协调，能够高效且清晰地表达自己的想法和要求。
1.有效沟通。
作为行政经理，需要建立良好的沟通桥梁，与下属和同事建立良好的关系，保持良好的沟通和信息交流。
2.善于倾听。
倾听是沟通中的重要环节，一名优秀的行政经理需要注意听取别人的意见和建议，适时倾听下属的建议，并及时进行反馈和回复。
3.善于表达。
行政经理需要善于表达自己的意见和看法，能在工作中有效沟通和传递信息。
三、提升决策处理能力成为一名优秀的行政经理，需要具备优秀的决策处理能力，决策能力需要在大量的实践和学习中进行提高。
1.决策能力。
作为一名行政经理，需要能够做出正确的决策，避免出现错误的判断，必要时进行头脑风暴，集思广益，形成可行性方案。
2.风险控制能力。
行政经理需要具备风险控制能力，关注合理风险，对于新项目和开发需要建议全方位风险评估，投资决策等需要进行充分研究和分析，做出正确决策。
行政经理个人总结
行政经理个人总结
作为一名行政经理，我认为自己具有以下几点优点和不足之处。
优点：1. 组织能力强。
作为一名行政经理，最重要的是
要具有良好的组织能力，能够合理地安排工作，使得工作能够高效地完成。
在这方面，我认为自己较为出色，能够将每项任务分配给相应的员工，并安排好工作进度表，使得工作有序进行。
2. 沟通能力好。
作为一名行政经理，沟通能力也是非常
重要的一点。
我善于与员工进行沟通，了解他们的需求和想法，并能及时做出反应，使得员工感到被重视。
3. 责任心强。
作为一名行政经理，要对整个部门的运作
负责，我时刻保持警惕，对工作进行全程监控，确保任务得以完成。
不足之处：1. 没有足够的领导力。
作为一名行政经理，
领导力是非常重要的。
我认为自己在这方面还需要不断的提升，能够更好地激发员工的积极性，推动整个部门的发展。
2. 有时候缺乏思考。
在忙碌的工作中，我有时候会缺乏
思考，没有及时发现问题，需要不断加强自己的思考能力，做好风险管理和问题解决。
3. 缺乏多元化的思考。
在日常工作中，我未能像理想中那样，关注到更多的信息，更好地进行预测和规划。
因此，我认为还需要不断加强自己的信息获取和思考能力。
总结：作为一名行政经理，我时刻保持着学习的心态，不断地自我总结和反思，不断挑战自己，逐步提升自己的能力和素质，让整个部门得以完成各项任务，并在发展道路上不断壮大。
未来，我将更加注重领导力的提升，不断增加思考维度，加强对信息的把握，更好地推动整个部门的发展，为客户创造更大的价值。
如何做好一个运营经理
如何做好一个运营经理运营经理在组织中起着至关重要的作用。
他们负责协调和管理业务运营的各个方面，以确保公司的高效运作和成功。
下面是一些建议，帮助你成为一位出色的运营经理：1. 了解业务需求：运营经理需要全面理解公司的业务需求。
这意味着你需要和各个部门的负责人进行有效的沟通，了解他们的需求和目标。
只有在了解业务需求的基础上，你才能制定有效的策略和计划。
了解业务需求：运营经理需要全面理解公司的业务需求。
这意味着你需要和各个部门的负责人进行有效的沟通，了解他们的需求和目标。
只有在了解业务需求的基础上，你才能制定有效的策略和计划。
2. 制定清晰的目标：制定明确的目标对于一个运营经理来说非常重要。
这些目标应该与业务需求相匹配，并且要具有可衡量的指标。
通过设定目标，你可以更好地评估业务的进展，并及时调整策略。
制定清晰的目标：制定明确的目标对于一个运营经理来说非常重要。
这些目标应该与业务需求相匹配，并且要具有可衡量的指标。
通过设定目标，你可以更好地评估业务的进展，并及时调整策略。
3. 团队管理和激励：作为运营经理，你需要有效地管理并激励你的团队。
建立良好的团队合作和沟通渠道，确保团队成员明确自己的责任和目标，并提供必要的培训和发展机会。
团队管理和激励：作为运营经理，你需要有效地管理并激励你的团队。
建立良好的团队合作和沟通渠道，确保团队成员明确自己的责任和目标，并提供必要的培训和发展机会。
4. 制定流程和标准：规范和标准可以提高业务的效率和一致性。
作为运营经理，你应该制定并实施适当的流程和标准，以确保工作按照统一的标准进行，并减少错误和风险。
制定流程和标准：规范和标准可以提高业务的效率和一致性。
作为运营经理，你应该制定并实施适当的流程和标准，以确保工作按照统一的标准进行，并减少错误和风险。
5. 持续改进：持续改进是一个成功的运营经理的关键特质。
通过定期评估和分析业务流程和绩效，你可以发现并解决问题，进一步提高业务的效率和质量。
称职的部门经理
称职的部门经理力求实本部门的工作目标和工作方式密切相关并且使之有意义也就是说，要帮助本部门职员澄清目标与价值观，确保他们不误入歧途，偏离工作目标。
不要过分详细地制定本部门的工作方式，这样会危害职员的个人忠诚度，降低职员制定自己的决策，为自己承担责任的能力。
培养职员的责任感和信心优秀的部门经理会抓住所有的机会表扬本部门成员的表现是多么的出色，鼓励人们尊重彼此的能力和技术，欣赏职员们的主动精神。
这样，可以激发职员的责任感和自制力。
培养职员的工作能力优秀的部门经理会不时评估职员的工作能力，并寻找机会提高他们的能力他会确保某些职员在某个专门角色中得到自己所需的实践经验，使他们巩固自己的知识，获得专业技能，确保某些成员能够在新的领域发展新的技能，为本部门成员争取各种培训机会，培养他们的个人兴趣。
妥善处理和外部门的关系，包括清除本部门发展道路上的障碍完成这一任务可以采用多种形式。
有时候这意味着部门经理需要使自己的手下免除不必要的批评或摆脱管理方面的压力，因为这些都会降低职员的工作质量；有时候，这意味着前进道路上设置了不好逾越的障碍，经理必须为了本部门的利益向高层管理人员去求情，有时候，这意味着，明确传达本部门的价值观及目标，以便使职员对本部门正在由于什么原因而作何事有一个深入的了解。
为别人创造机会优秀的部门经理必须把本部门的利益置于个人利益之上，不要自己抓住所有好的机会和功劳。
通过退居幕后，可以使员工负起责任或学会执行新的任务，为他们创造发展机会。
做实际工作称职的部门经理从不把困难或棘手的任务交给别人，通过承担这些来表明自己对本部门的忠诚，以自己的行动表明—行动中是最有说服力的—自己信任本部门员工并愿意为本部门发挥作用。
不要指责本部门职员：因为错误总是会偶尔发生的。
但错误发生后，最好的处理方法是：尽量不增加压力，鼓励职员从错误中汲取教训，以免再犯同样的错误。
优秀的部门经理会把错误看成是可以学到教训的途径，从而寻找克服困难的建设性方法。
具备领导能力的部门经理
具备领导能力的部门经理在一个企业的组织结构中，部门经理扮演着至关重要的角色。
一个优秀的部门经理不仅需要具备出色的专业知识和管理技能，还需要具备领导能力。
领导能力是指一个人能够引导、激励和管理团队成员，实现组织的目标。
本文将重点探讨具备领导能力的部门经理应该具备哪些特质和技能。
首先，作为具备领导能力的部门经理，他/她需要具备优秀的沟通能力。
沟通是一个团队内部有效合作的关键，部门经理需要与上级、同事和下属进行良好的沟通。
他/她需要清晰明确地传达任务和目标，以及组织内部的变化和决策。
此外，部门经理还需要倾听团队成员的意见和问题，及时解决矛盾和困难。
只有通过良好的沟通，才能确保团队的合作顺畅进行，达成组织的目标。
其次，部门经理还需要具备良好的决策能力和判断力。
在日常工作中，部门经理需要面临各种各样的问题和挑战，需要迅速做出决策。
这些决策可能涉及资源分配、人员调配、工作安排等方面。
具备良好的决策能力和判断力可以帮助部门经理在复杂的环境下做出正确的判断和决策，并采取相应的措施。
一个优秀的部门经理不仅要考虑到部门内部的利益，还要兼顾整个组织的长远发展。
此外，具备领导能力的部门经理还需要具备良好的人际关系管理能力。
一个团队的成功离不开团队成员之间的协作和合作。
部门经理需要能够建立积极的工作氛围，鼓励员工之间的合作和互助。
同时，他/她还需要处理团队内部的冲突和矛盾，帮助员工解决个人问题和困难，提高员工的工作满意度和归属感。
通过良好的人际关系管理，部门经理可以建立一个高效的团队，实现组织目标的最大化。
最后，部门经理还需要具备领导激励能力。
一个优秀的部门经理应该能够激励员工，调动他们的积极性和创造力。
通过奖励制度、培训机会、晋升途径等方式，部门经理可以激励员工不断提高自己的能力和业绩。
此外，部门经理还需要给予员工适当的支持和指导，帮助他们克服困难和挑战。
只有激励员工，使他们感受到自身价值和成就感，才能推动整个团队不断前进。
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如何做一名出色的部门经理管理的基本问题一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标1.管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标2.管理工作：协调他人的活动3.管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应二、为什么要管理1.希腊十字游戏2.讨论3.总结（1）资源的有限性；目标的可选择性；社会的竞争性。
（2）方法———目标关系管理的艺术性运用知识、技能、经验和判断力因此：（1）运用有限的资源取得最佳效益；（2）协调分工而形成集体力，有效达成组织目标三、管理的五个难题1.个人利益与组织利益的结合因为个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡2.既要主动又要控制3.既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4.平衡个人需求与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于：（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）5.既要执行规范，又要改变规范四、管理者的工作：其他人——工作因此：1.人事方面的活动（1）激励和沟通（2）培养人才2.工作方面的活动（1）确定目标（2）组织协调下属的活动（3）评定工作绩效管理的基本职能一、计划职能1.为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益2.计划的基本原则（1）目标原则由企业性质所决定的（盈利）实现目标——依赖——员工努力协调努力——依赖——计划目标排序问题（2）领先原则其他职能的先导计划确定——目标和如何达成目标因此必须有：A采用何种组织结构B配备何种人员C如何进行有效的督导D采用何种控制标准（3）普遍性原则任何一级都要做计划（4）效率原则投入产出比例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。
因此，计划的效率在于：A计划对实现目标的贡献B制定、执行计划的费用C不能预见的后果的影响（5）层次性原则A长期——中期——短期B目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划）（6）程序化原则按一定的程序进行（7）承诺原则承诺任务、时间期限（8）灵活性原则在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失（9）变换航道原则定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。
如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。
二、组织职能1.基本职能建立有效的分工协作体系具体表现为：（1）通过组织把任务和目标细分，以便执行（2）可明确规定每个人的任务与职责，便于负责（3）有助于说明职责——职权关系（4）促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系（5）避免重复劳动，提高工作效率（6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性（7）作为指导和控制的基础（8）发挥群体效力2.基本原则（1）职责与权利原理A阶层制原则维护管理的权威性，确保组织运行的有效性B指令一元化原则C责——权对等原则D限定原则（2）分工原理A目标原则B任务专门化原则C集中分散原则D控制跨度原则E授权原则F例外原则G直线——参谋原则（3）协调与交流原理A正规等级结构原则B政策与程序原则C非正式交流原则三、控制职能1.基本职能将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。
控制的三个基本思想：（1）抑制或限制（2）指导或命令（3）校对或检验墨菲定律：（1）在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大（2）在有控制条件下，定律转化为：A如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；B从来没有不偏不倚，矫枉必过正；C事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；D听之任之，事情只会更糟。
2.控制要素（1）可衡量性或可控制性标准问题（2）度量特征的手段尺度问题（3）比较评价的手段结果与标准的比较（4）调整特征的手段增加与减少3.控制的必要条件（1）非个人的方法A必须有明确的标准B必须能够得到偏差的信息C必须有困难采取措施纠正偏差（2）取决管理者能力的A具有控制能力的管理者B挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制C使用奖惩制度4.控制方法（1）预先控制如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。
（2）指导控制属于同步控制，即使纠正偏差。
（3）是－否控制判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制（4）事后控制主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。
激励的基本理论一、动机、行为与激励人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机二、几种激励理论1.马斯洛的需求层次论2.赫兹伯格的双因素论保健因素激励因素不满因素满意因素工作外延工作内涵外因内因例子：公司的政策和管理成就监督者的素质对成就的承认同上司的关系成长同事的关系工作本身报酬成长机会工作条件地位3.期望理论激励＝效价×期望值效价——一个人期望得到某事务的强烈程度期望值——某一行动实现其欲望的概率4.目标管理理论基于工作成果的参与式激励理论目标导向的心理特征与集中努力于工作目标激励员工的基本技巧规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨1.如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：批评就像家鸽，它们会叫着回来的。
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。
责怪别人，是愚蠢的行为。
我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。
2.不要逼人认错承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。
既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。
规则之二：真诚地赞扬和欣赏一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。
真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。
弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。
渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”成人的需求：（1）健康的身体和生命的延续；（2）食物；（3）睡眠；（4）金钱和那些能买到的东西；（5）今后的生命；（6）性的满足；（7）我们子女的幸福；（8）一种重要人物的感觉。
我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。
人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。
（詹姆斯）这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。
甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。
例如：华盛顿喜欢人家称呼他“”美国总统阁下；凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；雨果希望巴黎改为他的名字；莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。
就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。
史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。
1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。
而是一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。
”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。
我从来不批评任何人。
我赞成鼓励别人工作。
因为我急于称赞，而讨厌挑错。
如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。
”故事：一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。
大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。
过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。
”有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。
规则第三条：引起别人内心迫切渴望的需要想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。
你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？规则第四条：不要当警察，而要当教练警察抓人的错，而教练教人做好。
培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。
管理难缠的下属一、管理者的信念1.只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人2.管理方式取决于下属的处世方式和人格特征二、与他们交往的方式1.自己的行为要具有模范作用2.对事不对人3.不报复他人4.有自知之明5.有耐心，态度必须是正面的三、下属处世方式与人格特征1.指挥型（1）表现特征：A.喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；B.重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；C.重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
（2）管理方式：A.支持他们的目标，赞扬他们的效率；B.自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；C.自己帮助他们通融人际关系；D.让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；E.别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；F.容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；G.巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；H.别试图告诉他们怎么做；I.当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。
2.关系型（1）表现特征：A.重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；B.优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
（2）管理方式：A.对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；B.与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；C.给他们安全感；D.给他们机会充分地和他人分享感受；E.别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；F.把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；G.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。
3.智力型（1）表现特征：A.偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性；B.工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；C.他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。
（2）管理方式：A.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；B.提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；C.别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；D.不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；E.多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；F.他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；G.别指望说服他们，除非他们想法与你一样；H.赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。