Keurig案例分析
可口可乐品牌成功案例分析
可口可乐品牌成功案例分析可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。
可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。
现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。
二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？通过在可口可乐（中国）饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校”。
它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。
正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。
因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。
人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。
正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。
在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。
企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。
总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。
下面让我们来具体分析可口可乐（中国）有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。
一、人才本土化战略不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。
可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。
可口可乐公司管理案例分析范文
管理学的一个案例分析你问的第一个问题让读者读出了两个意思： 1.可口可乐与百事可乐在相互的竟争中，为了赢取更大的市场份额，它们分别用了哪些战略？ 2.可口可乐与百事可乐在赢取市场份额的过程中，它们有共通性的竞争战略是什么？如你问的是后者，答：可口可乐和百事可乐要求全球瓶装商必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议，即装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐；大量广告投入，实现了其产品在国际上认知度和品牌度的差异化杰拉尔德班瑟采用这样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额：生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种"家庭品牌"直接销售给大的分销机构（如连锁超市）. 在节药了广告开支和绕开了经销商后，不仅可以在零售价上低于可口和百事30%. 而且能让销售商多赚取15%的利润，从而吸引全世界与英国，法国，西班牙，日本，美国等90家零售连锁公司签订了杰拉尔德班瑟供货协议。
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工商管理案例分析《可乐大战》案例可口可乐VS百事可乐：两瓶可乐的碰撞可口可乐和百事可乐，这对实力派宿敌，奥运赛场再次狭路相逢。
作为国际饮料行业的传统老大，可口可乐牵手奥运已有80年之久，从名分上彻底堵住了百事可乐的路。
然而，以不走寻常路著称的百事可乐却并非是一个普通的对手，在可口可乐的正面战役之外，百事也开辟了属于自己的战场。
明星对草根作为老牌赞助商，可口可乐本次为北京奥运所策划的营销方案手笔宏大，其“奥运星阵容”包括姚明、刘翔、郭晶晶、王励勤、易建联和赵蕊蕊等当红运动员，以及中国男篮、中国女排、中国男女跳水队、中国男女体操队和中国男女田径队等梦幻团队。
这是可口可乐80年奥运赞助历史上最豪华的奥运明星阵容。
看着这些炙手可热的名字，能够想象到可口可乐砸了多少真金白银。
在具体的营销上，这些明星会频繁亮相可口可乐的各种活动并出现在包装上，铺天盖地的广告也设计得幽默精彩，紧扣奥运主题外，也体现了每个明星的个性。
格林柯尔财务舞弊案例分析及启示
格林柯尔财务舞弊案例分析及启示本文以格林柯尔引发科龙危机为研究案例，揭示了格林柯尔财务舞弊发生前的“征兆”、财务舞弊的基本特征和常用的方法。
在总结格林柯尔案例带给我们的启示的基础上，提出了对我国上市公司财务舞弊实施有效治理的政策建议。
标签：格林柯尔财务舞弊政策建议一、从格林柯尔案看财务舞弊1.财务舞弊发生前的“征兆”（1）运用基本财务指标进行分析发现端倪。
格林柯尔报表的确有些蹊跷，资产结构：账上现金非常巨大，占总资产的64%，占净资产比例更是高达74%，从关联公司购入制冷剂形成的存货也相当可观，至2004年底存货价值高达1.18亿元。
（2）比较合并财务报表及母子公司报表找出猫腻。
仅从科龙的合并报表以及母公司报表可以看出，科龙有大额的资金被母公司（格林柯尔）侵占。
2003年，科龙母公司报表中其他应收款达16亿元之巨，而合并报表中该项目仅为1.3亿元；2004年科龙母公司报表中其他应收款为17亿元，而合并报表中该项目仅为1.2亿元。
（3）会计师事务所屡玩“谦让”须提高警惕。
格林柯尔上市时聘请的会计师事务所是安达信，2001年安达信因丑闻“告退”，其在香港的业务转给了普华永道。
科龙与格林柯尔的审计机构都应当是普华永道。
但是普华永道却将二者拱手相让与德勤。
在格林柯尔入主美菱之后，普华永道也辞去了美菱的审计工作。
直到2005年，德勤为科龙出具2004年的“保留意见”后，德勤也推掉了科龙的审计业务。
2.格林柯尔财务舞弊的特征（1）现金舞弊的“高端运作”。
通常上市公司会选择不易被发现的资金运作，运用高技术的舞弊手段。
被曝光者往往是资金链断裂被逼现形，或者被监管机构调查后才得以曝光。
这类公司虽然手段高明、造假过程复杂，但都有一个共同的特征：上市公司处于一个关系复杂的集团当中，而且频繁担保与被担保；集团的实际控制人资金链断裂，十分迫切需要现金；上市公司有莫名其妙的资金往来，特别是现金往来非常复杂，尤其是与关联方的，资金流入流出量非常大；现金流量表中“收到（支付）其它与经营活动有关现金”金额巨大。
keurig案例分析—供应商关系的维护
keurig's suppliers disappointkeurig是绿山咖啡公司旗下的一个子公司，它运用了一种新的销售形势，通过零利润甚至低于成本价销售keurig的终端而收取一定的K-cup授权使用费还有相关的广告费而创造了一种新的盈利模式，在咖啡市场市场掀起了一种新潮。
keurig的商业模式，其实是一种开方的体系，其他咖啡生产商、甚至是茶类、可乐类产品，都可以采用K-cup包装而在其咖啡机产品（keurig brewer）上使用。
这也类似于吉列公司的“剃刀/剃刀片”模式。
正如文中所介绍的那样，借鉴于有如此新颖商业盈利模式再加上高素质高层管理团队，在这一片蓝海市场当中，公司的未来价值得到了投资集团的认可和青睐。
但是，在公司发展期，由于其自身的规模和实力不够强大等原因，其在于上游的供应商及其下游的渠道商谈判过程中往往处于一种弱势地位。
另外，其这一独特的销售模式，也必定要采取多样化的合作方式，例如，在下游销售领域，就可借助合作商（如便利店、超市、旅馆甚至火车站、飞机场等）的渠道而为公司扩展其K-cup市场，另外也必须与各种咖啡生产厂商保持良好合作关系，为大众提供更多更好的咖啡产品，同时也是提高其自身的授权利润。
为了这一模式的成功，在kurig brewer 终端产品上，其上游供应商的密切合作就成为了其关键一环。
在文中，我们可以看到，Keurig的产品供应商MTS以其设备供应为筹码与之进行了谈判，使得公司面临了一种困境。
为了解决这一问题，我们首先来看其原因症结所在。
MTS公司要求获得额外的180000美元以弥补其为了kurig公司的咖啡机产品生产而付出的计划外成本，否则它将不予供货。
如果没有keurig公司咖啡机产品，其各分销商将不能够满足消费者的需求，因而keurig公司的产品缺货将在短期内造成客户的大量流失并可能造成长期不可挽回的影响。
表面上看，为了公司的利益，在没有其他设备供应商的前提下，keurig公司必须答应MTS公司的不合理要求。
可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。
本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
可口可乐案例分析 PPT课件
PE ST
1 支持国际知名品牌在中国发展的政策相对稳定 2 我国饮料行业的多元化格局已经初步显现 3 发展并规范功能性饮料的生产 4 调整饮料行业结构
@ iamisis 27
PE ST
1 国民经济持续发展和城市化水平的提高
2 农业结构调整和产业化进程加快
3 西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、 促进中部崛起和建设社会主义新农村等重 大发 展战略
Ø 1899年，本杰明·富兰克林·托马斯和詹姆士·怀特 黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装 瓶业务的合同。
Ø 1916年，坎得勒创造了为全球所熟知的曲线造型 玻璃瓶。
Ø 1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐 公司售予亚特兰大的财团。
Ø 目前是全球最大的饮料公司，是全球软饮料销 售市场的领袖和先锋。
1 替代品竞争压力大（如其他饮料、茶等）
2 竞争者的威胁（百事可乐）
3 消费者健康生活的观念增强，减少碳酸饮
料的消费
4 全球经济不景气
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可口可乐公司发展建议
在追求健康之时代潮流中，该公司势必须运用强大之研发能力适
1 度改良产品成份，除保留可乐之原味(神秘配方)外，应剔除会影响
健康之成份(或以其他成份代替)，强调健康产品。
单位：亿元
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供应商讨价还价的能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价 值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与 产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供 给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素 其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产 品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量 时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
Ø 独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个： 可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。
管理学案例分析 克莱斯勒公司环境分析
• opportunity
• 1、战略联盟与并购带来的超额覆盖 • 2、新技术开发 • 3、公司与品牌形象 • 4、客户和供应商的积极合作
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• threat
• 1、强势竞争者的进入 • 2、替代品引起销售下降 • 3、市场增长的减缓 • 4、商业周期的影响 • 5、消费者购买需求的下降
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总结
管理学思想
用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题
• 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件 下，企业的经营行为要适应这种需要，不断 提出新措施。
•权变理论的思想核心就是,改变环境以改变领 导的思想。
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解决方案
• 处理好积压的汽车 回笼资金 • 生产改进型和多样化的
新汽车开辟新市场 高资金回报率 • 处理好与员工的关系 提高员工积极性 • 以发展经济容纳较多员工 稳定发展
•
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难
时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过
了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
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克莱斯勒公司环境分析
1、宏观环境 2、微观环境 3、产品发展 4、公司管理 5、SWOT分析
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工
应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的 未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队 合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面， 艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降 低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
闫贺贤
在咖啡机定价上，假定用五年估算预期收 益。 按199美元定价 毛利润：2.04*0.3=6120万（除去咖啡成本） 费用：100740*（199-200）=-10万 费用：106万+298.8=404.8 收益：6120-10-404.8=5695.2万
W
T
•1.办公室咖啡冲泡机市场竞争 对手挤压 •2.家用咖啡冲泡市场，将会有 多个大型消费公司进入，竞争 将会非常激烈 •3Keuring咖啡机是一种展示性 商品，在销售方面有很大限制.
目标客户
家庭用户 拥有69亿美元的市场，其中精品 咖啡占用31美元市场，同时预计 有1.57亿美国人喝咖啡，其中60% 用原豆咖啡，10%刚开始使用全 咖啡豆，原豆咖啡消费者呈现高 消费阶层的特征，对单杯咖啡冲 泡机兴趣主要集中在便利性，快 捷的冲泡过程，易使用性和最简 单的清洁，这些都是Keuring公司 技术优势。市场前景广阔。
办公室用户 Keuring咖啡种类多，冲泡便利，可以减 少员工抱怨和提高员工工作效率。发展 迅速，短短五年后，2002年一年销量就 占到了办公室咖啡冲泡机总数1%的份额， 发展前景广阔。
办公室咖啡市场有近1700家分销商构成的网 络服务，他们负责办公室咖啡冲泡机的安 装和维护以及持续的咖啡供应，Keuring授 权的分销商中的少数几个几乎控制整个美 国或者北美的消费者，而大多数只占很小 的区域，同时Keuring授权的分销商根据他 们的个人消费特征为办公室提供各种咖啡。
新产品开发管理案例分析
公司简介
技术及产 品分析
SWOT分 析 目标客户 分析 渠道分析 面临的问 题 财务分析
营销建议
Keuring公司成立于1993年，意为”优质”， 并以此作为公司产品和服务发展依据的指导原 则。公司的成立是为了法阵一项创新技术—咖 啡单杯冲泡系统，这项技术能让咖啡爱好者每 次正好冲泡一杯香浓咖啡。2002年，经过一系 列变动后，GMCR拥有了该公司42%的股份， Van Houtte通过投资购买了该公司28%的所有 权股份，这两家公司与投资咨询公司MDT公司 一同成为了Keuring公司三家最大的股东， MDT主导该公司的董事会.
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Keurig: 公司股份结构
• Van Houtte拥有 Keurig将近28%的 股份 • GMCR拥有了 Keurig42%的股份 • MDT从1995年开 始作为主要风险投 资商，并主导 Keurig董事会。
Keurig:
原料合作商
绿山咖啡
Diedrich咖啡
五个原料 商合作伙伴世界咖啡 Ueshima咖啡
Keurig: 产品技术介绍
• 单杯冲泡技术
• Keurig的单杯系统靠三个 主要元素运作：一个恰好 控制分量、温度和水压独 卫咖啡机，持续提供一杯 味道一流的咖啡；一套独 特的粉砖系统，包含咖啡 豆粒和滤纸；多样的咖啡 品种选择，获取与在精品 咖啡馆中一样的味道。
• 产品介绍
• 为了与单杯冲泡机相配套， 该公司专门开发出了K杯， K杯是一款外貌像杯子一 样的容器，采用铝箔盖封 口，杯内焊缝了一片V形 或凹形滤纸，咖啡就装在 滤纸与杯口连接形成的空 间中。 • K-Cup不透空气，水和光 线，能确保至少6个月的 保鲜
Keurig 家用咖啡产品
新产品开发管理 案例分析
主讲人：段颖超 小组成员：赵申峰、胡伟栋、刘文纪、沈琪琳、 郑婉娟、 崔雪艳、张黎娟
目录
产品 市场
公司简介及产品技术介绍
非家用市场分析
市场
家用市场分析
问题界定及财务分析
财务
建议
解决方案
Kaurig:
公司简介
“Keurig”源于荷兰语，意
为“优质”，作为公司产品和 服务发展依据的指导原则。 时间：1993年 为能让咖啡爱好者每次正好 冲泡一杯咖啡，开发了独袋包 装和变革型的新咖啡机并获得 专利。 采用选择性战略扩展与咖啡 原料厂商（比如GMCR）的联系。 通过持续的努力，Keurig的咖 啡原料战略伙伴扩展到5家， 从而2003年单杯系统咖啡市场 包含了最大数量的咖啡品种。