雅戈尔纵向一体化战略驱动力案例分析报告
服装产业链分析之雅戈尔
纵向一体化的开始
战略决策与影响
1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益 的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网 络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多 家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多 个商业网点，营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形 成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。 中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结 构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转 化为以服装加工为基础、以品牌服装营销为主体的具有复合 型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附 加值。
纵向一体化的利弊分析
纵向一体化战略的局限性在于：
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒。 2、纵向一体化的内部交易会减弱员工降低成本、改进技 术的积极性。 3、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系 ，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因 素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉 如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的 主要成本。 4、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降 低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时 间，延长企业将新产品推向市场的时间。
纵向一体化的开始
二、进军面料，加快响应初步整合阶段（后向 一体化）
战略原因 1、面料质量还不到位。国内面料方面差距还是比 较大，很多面料还是用传统方式生产，没有大的 投入，质量跟国际上有很大的差距。所以越是发 展到后来，由于不能满足对高品质的要求雅戈尔 在国内采购的面料越来越少。
2、还有进口面料价格太高、关税的原因。
什么是纵向一体化
前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资 源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各 种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服 务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有 矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
根据阅读材料6-2中粮的全产业,对雅戈尔实施垂直一体化的战略
根据阅读材料6-2中粮的全产业,对雅戈尔实施垂直
一体化的战略
采取这一战略的目的是：
1.降低产品成本。
纵向一体化可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链条之间的整体配合，从面把许多本来的外部交易如原料采购，变成内部的交易，可以大大减少整体交易成本。
2.产生以差别化为基础的竞争优势，如独具特色的面料使成衣更具有独特性。
3.提高对供应商和经销商的讨价还价能力，摆脱对供应商和经销商的依赖，有利于保持企业生产经营的稳定性，如原料供应的稳定或者销售渠道的稳定性，从而降低突发事件或者变化对企业经营管理构成的威胁。
4.提高行业进入障碍。
可能存在的问题是：
1.提高在本产业的投资，增大风险，也不一定能降低经营成本。
2.投资需要较多的资金。
3.降低灵活性。
企业依赖自己的内部活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价有可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
4.价值链的各阶段生产能力的平衡问题。
5.战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。
6.可能降低创新能力。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
雅戈尔西服的成功营销案例分析
雅戈尔策划书第一部分：市场分析：一，营销环境雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、国际贸易三大板块为核心的经营格局。
集团现拥有净资产20多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列为全国大企业集团500强144位。
旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
目前无论规模、设备、功能都堪称世界一流，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体的综合性服装生产基地，形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等1500万件的生产能力。
雅戈尔衬衫连续八年获市场综合占有率第一位，西服也连续两年保持市场综合占有率第一位。
主要产品：衬衫、西服、休闲服、毛衫、领带、针织服装、床上用品等产品销往:香港、台湾、日本、美国、东南亚、欧洲、澳大利亚、中东等国家和地区。
服装产品春夏秋冬季都有，但是主要的服装集中在春秋季节。
二，消费者分析：雅戈尔是品牌服装，消费群体集大部分是消费水平中等偏上的男士群体。
他们大都需要参加一些比较正式的场合，雅戈尔刚好符合了他们的要求。
（在2001年的时候，雅戈尔集团就完成销售56.6亿元，利润5.22亿元，出口创汇2.45亿美元。
）三，产品分析：获得“中国名牌”、纳入“国家免检产品”的雅戈尔，品牌影响力不断扩大，但对待产品质量也更加小心翼翼。
面对激烈竞争，绝对不用次等面料，绝对不将就采用外协的次等产品。
这使得雅戈尔产品售价总能比市场平均售价高出40%左右。
据统计，雅戈尔在国内一年大约卖出1000万件衣服。
万一有一件出了质量纰漏怎么办？雅戈尔维护品牌的办法是，不仅接受投诉，而且在产品标示上详细注明使用方法，提醒消费者如何避免因使用不当而损害产品。
这反而赢得了消费者的信任。
日前，雅戈尔与中国航空、招商银行等其他19个国内品牌荣膺2007年全国消费者最喜爱品牌。
在启用大牌国际设计师推进雅戈尔品牌升级的同时，最近公司又在总部筹备成立一个上百人的质量检测中心。
案例雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析
案例雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、方向发展，组建庞大的；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、和为两翼的经营格局，旗下拥有以及各类近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售亿元，比上年增长%；实现利润亿元，比上年增长% ；亿，比上年增长41% ；实现亿元，比上年增长%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装基地。
我们要讨论的不是其，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的。
微软已经不再是微软自己的微软，它是的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔!先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位)。
三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科( ://wiki.mbalib /)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）名目[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的打算，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种进展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也确实是将经营领域向深度进展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的操纵，使企业能在市场竞争中把握主动，从而达到增加各个业务活动时期的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，然而任何战略都不可幸免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是期望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直截了当反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆治理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
关于雅戈尔集团的管理研究分析报告
关于雅戈尔集团的管理研究分析报告简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
（一）雅戈尔的战略分析：今天的雅戈尔已经成为一个拥有5万多名员工，在全国设立了30多个区域，100多家分公司，开设了300多家自营专卖店，商场和特许共2000多个商业网点的大型跨国集团。
集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998年在上海证券交易所上市。
2007年雅戈尔集团的销售收入为184亿元，出口额为8.65亿美元，利润总额为40亿，提交的税收为21.84亿元。
雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007中国顶尖企业榜百强”。
2008年，雅戈尔名列中国制造企业500强中的第134位，同时，其还以良好的企业公民形象多次上榜《福布斯慈善榜》，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两年入选《胡润企业社会责任50强》。
由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。
然而，PPG花了两年时间，使得其的衬衫销售业绩达到每天1万件，而市场占有率第一的雅戈尔日均销售额为1.3万件，可雅戈尔走这条路走了近30年。
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案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、方向发展，组建庞大的；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、和为两翼的经营格局，旗下拥有以及各类近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；5.21 亿，比上年增长41% ；实现3.48 亿元，比上年增长23.51%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装基地。
我们要讨论的不是其，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的。
微软已经不再是微软自己的微软，它是的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
雅戈尔也不再只是雅戈尔自己的雅戈尔!先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状(投资金额：单位)。
三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。
我们可以从其新中窥豹一斑，它突破了以往设计中着眼于”Youngor”首字”Y”的，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙”狻猊”为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了”以厚行载物为念，以龙马精神为事”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的”实在、勤奋、诚实”的理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。
诚如其标识理念所云：”东海蛟龙‘狻猊’性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其执掌天下衣饰……。
此标识的设计以‘执掌天衣’为创意出发点，主要突出龙马的王者气象。
这是一个马首龙身的车站腾。
简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前视。
龙身前伏后拱，作飞跃之态，形成一个极具力的结构，体现出前跃的动感。
向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。
颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。
”二、下面我们将逐一解析其每一布局的驱动力。
回顾雅戈尔的发展历程，我们不难勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹。
在中国从向转型的历史阶段，雅戈尔人用他们过人的智慧、的观念和实干的精神创造出一个又一个令国外服装产业侧目的骄人业绩。
为客观真实地分析雅戈尔的演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾，同时对雅戈尔在各历史发展进程中的形成要素及进行剖析。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随的改变，使其从上发生了具有历史意义的重大变化。
1、第一颗棋子——建立先进的成衣加工厂1.1 小作坊加工中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行和的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于，是服装产业的血缘亲。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国有一定规模的服装企业(开开)作加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
1.2 传统八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。
首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来上的变化和加工与上的冲击。
该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的销批发市场向销加一般性消费转化。
大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。
同时，制造规和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理上与国际市场接轨奠定了初级基础。
这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。
国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、、经营体系产生了积极性的影响。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。
雅戈尔在为国其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。
虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动的建立和满足的对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。
同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。
1.3影响八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、、和上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装和中国服装业终于握手合作了。
国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和水平逐渐与国际化标准接近。
同时这种国际化的市场需求，对中国服装的发展提供了进一步提升的空间。
国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。
另外，中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。
总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大量先进设备，如：衬衫生产有18条生产，形成了从、、质量管理到自营出口等一整套的现代化管理体制，自从1995年雅戈尔衬衫第一次夺得国同类产品市场综合占有率第一名之后十年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目前拥有国首家普及法国和系统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统，该生产线投入使用后将使生产能力提高30%—40%，产品包括普通粘衬西服，高档精制全毛衬西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等，自从1999年雅戈尔西服夺得国同类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目前拥有六个车间，四条生产流水线，形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化管理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。
2002年4月，集团股份通过了、2000标准认证，认证围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量管理运行体系。
在没有进行完全（）阶段，生产与销售经常不同步，要么生产大于销售，要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。
在建服装城前，雅戈尔的销售能力很强，每年以20%的速度增长，但生产能力跟不上。
建成后生产能力一下扩大了4-5倍，其现有的渠道根本无法完全消化，不得不寻找其它途径消化其庞大的生产能力。
用如成总裁自己的话说，雅戈尔是被逼进这个”陷阱”的，但很高兴掉进那里，因为陷阱里有意外的收获：OEM带动了雅戈尔与国际市场的快速接触。
曾举过这样一个例子：一件在中国加工的衬衫，在SAKS FIFTH AVENUE的是120美金。
在这120美金中，零售公司SAKS FIFTH AVENUE赚了72美金（60%），HUGO BOSS赚了36美金（30%），而中国的加工企业只赚取了12美金（10%）。
因此，米尔顿认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌。
因为产品加工只是中最薄弱的环节，不足以支撑中国未来的经济发展。
“这种分析有一部分不一定是对的。
一些名牌衬衫在中国加工如果要10美元的话，在国外销售就是40-60美元，但是这个企业要交纳，还有很多交易成本，从雅戈尔来看，一件衬衫占到30%，的营销成本也很高，所以，他们的利润也是很低的。
一般国外品牌的利润是占10-15%，应该说最好的利润还是在中国。
世界最大的一个服装生产厂在美国，它一年销售8000万件，它是一个的服装企业，在网上看到我们，它们不相信外贸公司，所以直接来找我们合作。
我们正在谈，他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。
另外，我们也想给它做OEM，现在中国这么难，如果给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。
”当然，他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务的补充部分，OEM根本不足以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过OEM了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势。
经过分析，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。
在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和管理方法，通过其实现，并且使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势。
雅戈尔以其领导层睿智的和全体员工的不懈努力，努力开拓国服装市场，使企业高速成长。
这种成功，使得雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发展奠定了坚实的基础。
3、第二颗棋子——建立遍布全国的庞大的分销网络分析前一发展阶段的雅戈尔企业，虽然取得了长足的进步，但和国其它服装企业基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。
以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值。
经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装的产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。