模拟头脑风暴法进行决策实训报告3篇
头脑风暴法实训作业范文
头脑风暴法实训作业范文引言头脑风暴法是一种常用的创新思维方法，它通过集思广益、快速生成想法来解决问题、创造创新。
本文将介绍头脑风暴法的基本原理和实际应用，以及我在头脑风暴法实训作业中的经历和收获。
1. 头脑风暴法的基本原理头脑风暴法源于20世纪50年代的美国广告界，最初被用于创造新的广告策略。
后来这种方法被引入到其他领域，如企业管理、教育等。
头脑风暴法的基本原理包括以下几个方面：•自由发散思维：在头脑风暴会议中，鼓励参与者自由发散思考，不予干扰和批评。
这种自由发散思维的方式可以帮助参与者放松心态，激发创造力。
•大量产生想法：参与者被要求在短时间内大量产生各种各样的想法，不管是好是坏、可行性如何。
这种大量产生想法的过程可以帮助人们挖掘潜在的创新点。
•结合和改进想法：在头脑风暴会议结束后，参与者对提出的各种想法进行筛选、讨论和改进。
通过集思广益，进一步挖掘和改进想法，从中选取最具可行性和创新性的方案。
2. 头脑风暴法的应用实例头脑风暴法可以应用于各个领域，下面以一个教育领域的实际案例来说明。
案例：如何提高学生对数学的兴趣？1.自由发散思维阶段：在头脑风暴会议中，参与者自由发散产生各种想法，比如：–设置实际生活中数学的应用场景，例如利用游戏、生活案例等方式将数学内容与实际应用相结合；–创设竞赛或游戏，增加学生参与度和竞争氛围；–利用多媒体技术，以图像、声音、互动等方式呈现数学内容，使学习更有趣。
2.结合和改进想法阶段：参与者将提出的各种想法进行筛选并结合改进，比如：–选择几个实际生活中数学应用场景进行试验，观察学生的反馈和学习效果；–组织小组竞赛，鼓励学生团队合作，通过竞争激发学习兴趣；–结合现有教学资源，开发有趣的多媒体教学内容，引导学生积极参与。
通过头脑风暴法的应用，教育者可以快速生成各种创新的教学方法和策略，从而提高学生对数学的兴趣和学习效果。
3. 头脑风暴法实训作业的经历和收获在头脑风暴法的实训作业中，我们小组选择了解决一个实际问题：如何提高企业内部的员工创新能力？首先，我们进行自由发散思维，每个小组成员都提出了自己的想法。
决策方法分析实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景在现代社会，决策无处不在，无论是企业运营、政府管理还是个人生活，都需要做出各种决策。
有效的决策方法对于提高决策质量、降低决策风险具有重要意义。
本实验旨在通过分析不同的决策方法，探讨其在实际应用中的优势和局限性，为今后的决策实践提供参考。
二、实验目的1. 了解常见的决策方法及其基本原理。
2. 分析不同决策方法在实践中的应用效果。
3. 探讨决策方法在实际应用中的优势和局限性。
4. 提出优化决策方法的建议。
三、实验内容1. 实验方法本实验采用文献研究、案例分析、比较分析等方法，对以下决策方法进行分析：（1）专家决策法（2）德尔菲法（3）头脑风暴法（4）SWOT分析法（5）决策树法（6）模糊综合评价法2. 实验步骤（1）查阅相关文献，了解各种决策方法的基本原理和适用范围。
（2）收集实际案例，分析不同决策方法在案例中的应用效果。
（3）比较分析各种决策方法的优缺点，探讨其在实际应用中的适用性。
（4）总结实验结果，提出优化决策方法的建议。
四、实验结果与分析1. 专家决策法专家决策法是一种基于专家经验的决策方法。
其优点是决策速度快、成本低，且能充分利用专家的知识和经验。
但缺点是容易受到专家主观因素的影响，且决策结果缺乏客观性。
2. 德尔菲法德尔菲法是一种通过多轮匿名调查，逐步收敛意见的决策方法。
其优点是能减少个体主观因素的影响，提高决策的客观性。
但缺点是决策过程复杂，耗时较长。
3. 头脑风暴法头脑风暴法是一种通过集体讨论，激发创意的决策方法。
其优点是能充分发挥集体的智慧，提高决策的创造性。
但缺点是容易受到群体思维的影响，且决策结果缺乏严谨性。
4. SWOT分析法SWOT分析法是一种通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，制定战略决策的方法。
其优点是能全面分析企业内外部环境，为决策提供依据。
但缺点是分析结果容易受到主观因素的影响。
5. 决策树法决策树法是一种通过构建决策树，对决策问题进行定性和定量分析的方法。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文(优质6篇)
模拟头脑风暴法进行决策实训报告范文（优质6篇）【篇一】模拟头脑风暴法进行决策实训报告（一）基于企业内部与外部的视角谈可转换可赎回优先股1、内部视角对于企业自身来说：应当根据是否即将履行义务以及履行义务的类型来选择将优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益。
企业应当根据以下三种情况进行不同的选择：L当企业判断近期内不会履行相应的优先股转换或者赎回的时候，其公允价值变动应计入其他综合收益。
2.当企业判断近期即将履行优先股转换为普通股时，其公允价值变动也应当计入其他综合收益。
以上两种情况在实际发生时,优先股的公允价值变动其实是不会影响到企业当期利润的也不会影响到企业现金流。
3.当企业判断近期内将要履行赎回优先股时，其公允价值变动应当计入当期损益，企业用于赎回的现金必然会影响到当期的利润以及现金流。
这样的做法不仅符合会计实质重于形式的要求也让财务报表信息的披露更近符合企业真实财务状况。
2、外部视角按照现行会计准则来说，可转换可赎回优先股公允价值变动实在税前列支并且影响当期损益的。
那么对于外部信息使用者来说，首先在对企业进行绩效评价的时候，应当仔细分析企业财报以及各项数据,不要让直观的那些数字影响自己的判断。
接着，在对企业做价值评估的时候，就应当选取合理的估值方法避免受到如同优先股公允价值变动的影响。
另外，按照国际会计准则现在的发展趋势，如果将来允许企业自己选择到底是将可转换可赎回优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益的话势必会给企业形成一定的盈余管理的空间，我们应当时刻警惕防止不小心掉入陷阱当中。
（二）从财报数据到企业实际1、由行政开支看股权激励从招股说明书以及小米集团202X年年报来看，公司从202X年开始就一直在实行股权激励政策，202X年尤为明显。
具体数据如下表所示：小米在202X年年报中有说到：202X年行政开支数额如此之大主要由于一次性的以股份为基础的薪酬所致。
由于公司业务扩张需要扩大公司行政管理层人员规模以及行政管理人员薪酬的增加导致了行政开支的急剧上升。
管理实训：第六章 模拟头脑风暴方法进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴方法进行决策1. 概述本文档旨在介绍第六章的管理实训，该实训探讨了模拟头脑风暴方法在决策过程中的应用。
头脑风暴是一种集思广益和创造性的决策方法，通过集结团队的智慧和创意，能够产生各种新颖且可行的解决方案。
2. 决策过程头脑风暴方法的决策过程包括以下步骤：2.1. 确定问题在开始头脑风暴之前，需要明确定义决策所要解决的问题。
问题明确而具体的定义将有助于头脑风暴的效果。
2.2. 确定参与者选择一个有创造力和专业知识的团队来参与头脑风暴。
团队成员可以是管理层、员工或专家。
2.3. 制定规则在头脑风暴开始之前，制定一些规则来引导团队的讨论。
例如，鼓励自由表达和避免批评性评价。
2.4. 产生创意团队成员开始自由表达和分享他们的创意和解决方案。
这个阶段的关键是大量产生创意而不对其进行评价。
2.5. 整理创意收集团队成员提出的创意，并将其整理成清单或图表的形式。
2.6. 评估创意团队成员讨论和评估每个创意的优缺点。
这个阶段的目标是筛选出最有潜力和可行性的创意。
2.7. 选择最佳解决方案基于评估的结果，团队选择最适合解决问题的解决方案。
这个决策应基于团队的共识和专业知识。
3. 头脑风暴的优势头脑风暴方法在决策过程中具有以下优势：- 集思广益：通过团队的智慧和多样化的视角，能够产生更多的创意和解决方案。
- 创造性：头脑风暴鼓励创造力和创新思维，有助于找到独特而有效的解决方案。
- 提高团队合作：通过共同的目标和讨论，头脑风暴能够促进团队成员之间的合作和沟通。
4. 注意事项在使用头脑风暴方法进行决策时，需要注意以下事项：- 避免负面评价：在创意产生阶段，不应对任何创意进行负面评价或批评。
- 尊重团队成员：鼓励每个团队成员自由表达和分享创意，尊重每个人的贡献。
- 共识决策：最终的决策应基于团队的共识和专业知识。
通过模拟头脑风暴方法进行决策，能够激发团队的创造力和合作精神，为问题解决提供丰富的选择。
模式头脑风暴法进行决策实训
模式头脑风暴法进行决策实训引言在现代社会中，决策对于个人和组织来说是至关重要的。
然而，在面对复杂问题和困境时，做出正确的决策往往是一项具有挑战性的任务。
为了辅助人们做出更好的决策，各种决策方法和工具被开发出来。
其中一种被广泛应用的方法是头脑风暴法，而模式头脑风暴法作为一种特殊的头脑风暴法，在决策实训中展现出了独特的优势。
什么是模式头脑风暴法？模式头脑风暴法，是一种将模式思维与头脑风暴相结合的决策方法。
它的主要目的是通过激发头脑风暴，开发创造性思维，促进创新和解决问题。
与传统的头脑风暴相比，模式头脑风暴法更加系统化和结构化，使参与者能够以更有目标性和广度的方式生成和发展创意。
模式头脑风暴法的步骤1. 确定决策问题首先，确定需要做出决策的具体问题。
这个问题可以是个人或组织面临的任何具体情况，可以是关于战略规划、产品开发、市场推广等等。
确定问题是模式头脑风暴法的起点，决定了后续的讨论和思考方向。
2. 收集现有模式在进行头脑风暴之前，需要先收集一些与决策问题相关的模式。
模式可以是过去的成功案例、行业的最佳实践、个人的经验教训等等。
这些模式将为头脑风暴阶段提供参考和创意的来源。
3. 进行头脑风暴在这个阶段，参与者将自由地提出与决策问题相关的创意和想法。
参与者可以发散性思考，不受任何限制地提出各种可能的解决方案和观点。
关键在于激发创意和创新，而不需要考虑可行性或实施的细节。
4. 归纳和整理创意在头脑风暴阶段之后，需要对提出的创意进行归纳和整理。
参与者可以将相似的创意进行分类，筛选出最具潜力的创意。
在这个阶段，可以结合收集到的模式，进一步完善和发展创意。
5. 评估和选择最佳方案在最后阶段，参与者将评估和选择最佳的决策方案。
这个评估过程可以基于一些具体的标准，例如可行性、风险、成本效益等。
最终，选择出的方案将成为决策实施的基础。
模式头脑风暴法的优势模式头脑风暴法相比于传统的头脑风暴法，在决策实训中具有独特的优势。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告
模拟头脑风暴法进行决策实训报告头脑风暴法（Brainstorming）是一种广泛应用于决策实训中的创造性思维方法。
本报告旨在通过模拟头脑风暴法的应用来解决中括号内提供的主题问题，并详细描述每个步骤的过程和效果。
一、引言头脑风暴法是一种以集思广益的方式收集和产生创意的方法。
它通过诱发各种想法和观点的大量输入来解决问题，并借助团队合作和集体创意的力量来找到最优解决方案。
在本实训报告中，我们将运用头脑风暴法解决[中括号内的主题问题]。
二、问题定义与目标设定在开始头脑风暴之前，我们需要准确定义问题和设定明确的目标。
[中括号内的问题]的定义是……我们的目标是……三、准备和设定规则在头脑风暴之前，为了确保良好的开展，我们需要进行准备和设定一些规则。
首先，将所有参与者集中在一个团队中，并确保各方有共同的理解和参与意愿。
其次，明确规定参与者应该发表的意见数量和时间限制，以便确保每个人都有机会贡献自己的思考。
最后，提醒团队成员在头脑风暴过程中不要批判或评价别人的想法，鼓励大胆创新，激发各类想法。
四、头脑风暴阶段1. 产生想法在这一阶段，团队成员将尽可能多地提出想法和解决方案，即使它们看似不切实际或不合理。
团队成员可以自由发挥，相互激发想法，勇于提出不同的观点和建议。
这个过程应该连贯且持续一段时间，以便每个人都能充分发挥创造力。
2. 收集和分类在这一阶段，我们将汇总所有提出的想法，并分类整理。
通过讨论和共享团队成员的观点，我们可以从中挑选出一些值得进一步探讨和研究的建议。
这种分类和收集的过程有助于给问题提供多维度的解决方案。
3. 分析和筛选在这一阶段，我们将对所有收集到的建议进行分析和筛选。
团队成员可以评估每个建议的可行性、效果和优势。
然后，通过讨论和投票等方式，确定一些最有潜力的解决方案，并将它们进一步完善和改进。
4. 评估和选择在这一阶段，我们将对最终筛选出的解决方案进行评估和选择。
这可以通过定量和定性的方式进行。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告
模拟头脑风暴法进行决策实训报告模拟头脑风暴法是一种在解决问题和进行决策时非常重要的工具。
在本次决策实训中，我带领我的团队使用了这种方法来解决我们的问题。
本文将会介绍我们在决策实训中使用了什么步骤，以及这些步骤如何为我们带来了成功。
首先，我们使用头脑风暴法来确认了我们所面临的问题。
我们没有浪费时间来深入探究问题的原因，而是集中精力想出有助于我们解决问题的各种创新思路。
我们将这些思路集中在了一起，然后评估了每项思路的优点和缺点。
使用这种方法，我们可以更好地理解我们的问题，并创造出一些创新的解决方案。
接下来，我们将解决方案分类。
这个时候，我们着重考虑每个解决方案的可行性和效果。
我们把所有方案进行评估，然后根据可行性和效果对它们进行排名。
这帮助我们更好地理解问题，并且帮助我们更好地决策。
在将解决方案筛选到几个最有可能成功的方案后，我们就开始进行头脑风暴。
我们着重讨论每个方案所包含的风险和收益。
我们尝试着分析每个方案中的前提条件和我们需要的资源，然后评估其可能成功的概率。
我们还尝试使用“如果……那么……”来激发其他的想法，以便我们能够更好地了解我们的计划，并制定出更好的方案。
使用模拟头脑风暴法可以帮助我们想出许多好的解决方案。
例如，我们的团队面临着一个新产品项目的挑战。
我们使用这种方法，想出了一些与之相关的解决方案，其中包括提高生产效率以及改进生产工艺。
在头脑风暴的讨论中，我们还发现了很多其他的某些解决方案可以减少成本，并在市场中提供更好的竞争力。
我们最终决定采取一个涵盖所有这些能想到的解决方案的方案，使其变得更加全面，更加可行。
在项目最后的时期，我们还使用了模拟头脑风暴法来评估我们的计划，并考虑潜在的风险因素。
我们尽我们所能地列出了各种风险因素以及相应的解决方案，以便我们能够及时地避免这些潜在的风险。
在这个过程中，我们意识到这种方法不仅使我们更加敏锐，更加果断，而且还帮助我们更好地预测了未来。
模拟头脑风暴法是为我们的团队带来了重大成果的有效工具。
模拟头脑风暴法进行决策例文
模拟头脑风暴法进行决策1. 引言模拟头脑风暴法是一种常用的创意发散思维方法，可以帮助团队在决策过程中快速产生创意和解决问题。
它通过集合团队成员的想法和思维，促进创新和创造力的发展。
本文将介绍模拟头脑风暴法的基本步骤和应用原则，并通过一个案例来说明其在实际决策中的应用。
2. 模拟头脑风暴法的基本步骤模拟头脑风暴法主要分为以下五个步骤：2.1 定义问题或目标在使用模拟头脑风暴法前，首先需要明确问题或目标是什么。
这可以通过设定一个明确的问题陈述或目标来实现。
例如，公司决定推出一款新产品，目标是提高市场份额和利润。
2.2 确定参与者确定参与头脑风暴的团队成员。
参与者可以包括不同部门的员工、专家顾问、市场调研人员等。
确保参与者具备多样化的背景和技能，以产生更多的创意和观点。
2.3 生成创意和观点在开始头脑风暴之前，为了激发参与者的想法和思维，可以使用一些创造性的方法。
例如，展示相关市场调研数据、行业趋势、竞争分析等。
然后，参与者在限定时间内尽可能多地提出创意和观点，无论这些观点看起来是否可行或合理。
2.4 协调和整合观点在创意和观点生成阶段结束后，对所有提出的想法进行汇总和整理。
将相似的观点合并在一起，并确保参与者理解和共享这些观点。
可以使用思维导图或列表等工具来协调和整合观点。
2.5 评估和选择最佳方案最后，评估和选择最佳方案。
根据设定的问题或目标，对每个观点进行评估，包括可行性、风险和潜在收益等因素。
然后，团队可以共同决定最佳方案，或者通过投票进行选择。
3. 模拟头脑风暴法案例：推出新产品现在，我们将通过一个实际案例来演示模拟头脑风暴法在决策过程中的应用。
3.1 定义问题或目标公司XYZ决定推出一款新产品，以提高市场份额和利润。
3.2 确定参与者公司XYZ的销售人员、市场部门员工和产品开发团队的成员将参与头脑风暴。
3.3 生成创意和观点参与者在一个小时内提出了许多创意和观点，有关产品功能、设计、定价、市场推广、渠道等方面的。
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（一）基于企业内部与外部的视角谈可转换可赎回优先股1、内部视角对于企业自身来说：应当根据是否即将履行义务以及履行义务的类型来选择将优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益。
企业应当根据以下三种情况进行不同的选择：1.当企业判断近期内不会履行相应的优先股转换或者赎回的时候，其公允价值变动应计入其他综合收益。
2.当企业判断近期即将履行优先股转换为普通股时，其公允价值变动也应当计入其他综合收益。
以上两种情况在实际发生时，优先股的公允价值变动其实是不会影响到企业当期利润的也不会影响到企业现金流。
3.当企业判断近期内将要履行赎回优先股时，其公允价值变动应当计入当期损益，企业用于赎回的现金必然会影响到当期的利润以及现金流。
这样的做法不仅符合会计实质重于形式的要求也让财务报表信息的披露更近符合企业真实财务状况。
2、外部视角按照现行会计准则来说，可转换可赎回优先股公允价值变动实在税前列支并且影响当期损益的。
那么对于外部信息使用者来说，首先在对企业进行绩效评价的时候，应当仔细分析企业财报以及各项数据，不要让直观的那些数字影响自己的判断。
接着，在对企业做价值评估的时候，就应当选取合理的估值方法避免受到如同优先股公允价值变动的影响。
另外，按照国际会计准则现在的发展趋势，如果将来允许企业自己选择到底是将可转换可赎回优先股公允价值变动计入当期损益还是其他综合收益的话势必会给企业形成一定的盈余管理的空间，我们应当时刻警惕防止不小心掉入陷阱当中。
（二）从财报数据到企业实际1、由行政开支看股权激励从招股说明书以及小米集团2018年年报来看，公司从2015年开始就一直在实行股权激励政策，2018年尤为明显。
具体数据如下表所示：小米在2018年年报中有说到：2018年行政开支数额如此之大主要由于一次性的以股份为基础的薪酬所致。
由于公司业务扩张需要扩大公司行政管理层人员规模以及行政管理人员薪酬的增加导致了行政开支的急剧上升。
本文结合小米自身独特的双层股权架构，分析了如此大股权激励规模产生的原因：1、前文提到不同投票权架构一方面其实对管理层有着极强的激励作用，因为公司业务扩张或者内部的需要，管理层往往会因此到处招贤纳士，不断地扩大自己的管理团队来谋求企业更好的发展。
2、通过股权激励这种方式，保留住对于企业来说弥足珍贵的管理人才。
3、可能是管理层自身利益驱使，不排除管理层利用行政支出分享本年度企业的收益或者借机扩大自己的持股比例。
4、不排除管理层为了企业更好的发展而利用行政支出来避免分配股利从而将本来应当分配的那部分资金用来继续投资。
2、从损益表数据映射出的小米模式在剔除了可转换可赎回优先股公允价值变动影响之后我们可以看到，相较于2017年，公司各方面加速发展了1年之后，经营利润却从122亿迅速减少到12亿，突降900%。
其中两个变化大的数字似乎向所有人诠释了那独特的“小米模式”。
行政开支与2017年相比，增加了将近109亿，在本文看来这种现象正是小米采用的双层股权结构所致，无论是管理层是为了谋求自己的利益或者谋求企业更好的发展又或者是企业业务扩张所需，如此大规模的股权激励让我们不得不由此联想到小米的不同投票权架构模式。
另外，研发开支也比2017年增加了大概26亿，这个数字让我们更好地认识了小米的商业模式：依靠持续不断的大规模的研发投入从而掌握新的核心的产品技术，将生产和物流环节进行外包，再凭借良好的硬件销售和越来越多的客户群体再进行多元化发展。
（三）如何应对双层股权结构1、建立新的企业权力平衡机制既然双层股权结构导致了股东投票权比例严重失衡，企业就应当改变传统的内控机制，形成一个新的内部监督系统。
例如：建立一种新的机制，在新机制内实行一股一票的投票表决方式。
如果超过半数的股东一致认为董事会刚刚通过的议案不可行的时候可将议案重新放到新的机制里重新投票表决。
2、对管理层实行新的业绩考核制度企业应当形成一套完善的针对管理层的考核制度，其中制度里应当有相应的考核标准去评价管理层的所有决策是否有利于公司今后的发展，是否侵占了大部分股东的利益。
同样的，新的业绩考核制度下也实行一股一票的投票机制。
每一年都应当对管理层进行考核，如果考核过后超过半数的股东认为管理层的一年以来的决策对企业或者大部分股东不利，又或者管理出现了严重的问题等等，股东们有权力对管理层进行要求整改、警告、处罚等。
（四）如何划分企业所属行业1、分析企业商业模式从宏观的角度去分析企业采取什么样的商业模式，从企业的经营范围、客户群体、主营业务、营销方式、供应商等方面入手，分别与各种行业的标准进行比对，大致判断出企业所属行业的范围。
2、分析研究企业财务数据大致判断出企业所属行业的范围之后，应当仔细分析企业近几年来披露的财务数据，尽量追溯各项影响企业所属行业判断的财务指标的来源。
从资产机构、资本结构、收入结构、等方面入手，结合各种行业下这几方面数据的特点，进一步缩小企业可能所属行业的范围。
（五）由“米价”引发的估值方法讨论自从小米上市以来，无论是学术界还是投资界，都有不同的人在持续不断地对小米集团进行价值评估，但终给出的数字却一直存在一个很长的区间跨度。
有的估值低的让人寒心，有的估值却又高的让人们无法相信。
究竟什么样的估值方法更为合理并且终得出的估值更有参考价值，本文观点如下：现如今可用于公司估值的方法和模型有很多，对于上市公司而言大概分为两大类，相对估值法和绝对估值法。
相对估值法：市盈率法、市净率法、市销率法等。
绝对估值法：股利折现模型、自由现金流折现模型等。
虽然有那么多的估值方法可供我们选择，可在实际运用过程中，并不是任何一种方法对适用于我们的估值对象的。
就拿小米来说，假如在上市之前我们需要对其进行估值，直接使用报表中2017年净利润为负导致我们无法使用可比公司法，但其实企业利润为负基本都是由可转换可赎回优先股的公允价值变动所导致的，这个时候就需要我们自己去判断和衡量，估值过程中是否应该考虑优先股的公允价值变动。
除此之外，小米自身独特的商业模式似乎又把可比公司的选取变成了我们估值路上的一大阻碍，无论我们是选取互联网行业的公司还是选取手机行业的公司似乎都与小米有一定的出入，行业不同，可比公司的市盈率将天差地别。
综上所述，在实际的公司估值过程中，我们应当注意以下几点：1、根据企业实际经营状况以及财务状况选择适合该企业的估值方法。
2、对于估值评估过程中需要用到的财务数据应当仔细地研究和追溯，必要的时候需结合企业实际情况对其进行修正。
3、对企业到底属于何种行业要有科学地、准确的判断。
4、结合估值对象历年来的财务状况以及未来的市场前景，运用科学的方法合理地对企业未来的经营状况进行预测。
一、群体决策的定义。
群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。
由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程。
二、决策的有效性决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。
在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。
一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起失误的重大决策问题应该采用群体决策。
至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。
因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。
群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：（1）合理的知识结构。
不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。
（2）合理的能力结构。
要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。
这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
（3）合理的年龄结构。
决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
（1）头脑风暴法。
这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；在工作中塑造鼓励创新的企业文化。
不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。
由此看来，如果决策需要一些创新性高的想法可以使用此方法，但是如果决策的机密性和技术含量较高或者是专业性强就不适于使用此法。
（2）德尔菲法。
这种方法具有一定实用性和科学性，可以避免会议讨论时由于害怕权威而随声附和，或固执己见；同时也可以使大家发表的意见较快达成一致，参加者更易接受结论。
此法的不足在于专家选择没有统一且明确的标准，预测结果因个人经验而变，缺乏严格的科学分析；过程相对复杂，花费的时间较长。
所以如果面临的决策问题现有信息不够完备，需要作长远规划或大趋势预测，影响预测事件的因素很多，主观因素对预测的影响较大就应该选择德尔菲法进行决策。
（3）必要条件限定法。
这种方法用于解决多目标决策问题。
由于组成群体的成员可能对所要解决的问题抱有各自的目标，这种目标上的差异会给群体解决问题的过程增加一定的难度。
为了便于达成群体的决策，可以采取一种策略，让群体的每一个成员从自身的角度列出解决问题满足的一些“必要的合乎需要的条件”，也即确定群体偏好的限制条件。
然后，群体再设法找出一种行动方案满足所有这些条件的要求，这样也就达成了比较一致的群体意见。
五、群体决策执行的有效性再好的决策如果不能得到有效的执行，实现预期的效果，多无异于一张空头支票。
所以群体决策执行的有效性，在整个群体决策程序中非常重要。
数据分析报告，当然要“以数据说话”，所使用数据单位、名词术语一定要标准统一，前后一致。
所使用指标的数据来源要有清晰的说明，从数据管理系统采集的，要说明系统名称。
现场测量的要说明抽样方式、抽样量和测量时间段等。
2、突出重点结构上，数据分析报告应根据项目目标，对确定优化事项进行重点分析，详尽展示，对优化事项可能造成的边缘性影响进行辅助说明，条理清晰，重点突出。
内容上，在对同一类问题分析描述时，也要按照问题的重要性分级，重要在前，次重要在后。
3、严谨我们之前介绍过六西格玛流程管理，在对于问题的现状分析中，务必以六西格玛流程管理要求测量的实际——注意是实际流程运行数据为基础，数据要真实、准确、完整。