学习型组织管理的方法与工具
浅谈学习型组织理论在学校管理中的运用
浅谈学习型组织理论在学校管理中的运用学习型组织理论是20世纪90年代出现的一种组织管理理论，它主张组织要致力于学习，通过不断的学习和创新，以适应外部环境的变化，提高组织的竞争力。
学习型组织理论对于学校管理来讲，也具有很大的意义。
本文将就如何将学习型组织理论运用到学校管理中进行浅谈。
1.构建知识共享的平台学校作为一种具有流动性和多样性的组织，要想有效的学习和创新，就必须构建起一种知识共享的平台。
为此，学校可以搭建一个知识库系统，将教学、研究、管理等方面的知识都纳入进去，建立起一个开放的知识共享平台。
在这个平台上，老师们可以分享自己的教学心得和研究成果，学生们也可以共享自己的学习心得和体会。
通过这种共享，可以提高整个学校的学习质量和创新能力。
2.营造学习氛围学习型组织理论强调，一个组织的学习氛围对于组织的学习和创新至关重要。
学校作为一个学习型组织，必须要营造出一种浓厚的学习氛围。
为此，学校可以在现有的教学和管理方式上，加入一些以学习为主的元素。
比如，在教学中增加小组活动，让学生们在探究中学习，从而形成自主学习的习惯；在管理中增加学习的指导与鼓励，在组织成员中推广学习的理念等等。
这些举措都可以让学生和教师们感受到学校的学习氛围，从而促进学校的整体学习和创新。
3.推行反思学习学习型组织理论认为，组织中的成员能够不断地学习和创新，是因为他们不断地反思自己的错误和不足。
反思是一种自我调整和自我提高的过程，它能够帮助组织成员更好地理解自己和组织，从而形成更好的学习和创新模式。
学校作为一个组织，也要将反思学习贯穿于整个学校教学和管理的方方面面。
比如，在教学过程中，老师应该从学生的角度出发，反思自己的教学方式和教学效果，以便不断地改进和提高；在管理中，也应该鼓励教师、学生和行政人员进行反思学习，从而形成更好的管理模式和学习氛围。
4.建立有效的学习机制学习型组织理论认为，建立有效的学习机制对于组织的学习和创新至关重要。
管理学中的学习型组织与知识管理
管理学中的学习型组织与知识管理在当代竞争激烈的商业环境中，组织的学习和知识管理变得尤为重要。
管理学中的学习型组织和知识管理成为了许多组织追求的目标。
本文将探讨学习型组织和知识管理的概念、原理和实践，并探讨它们在管理学领域的重要性。
一、学习型组织的概念与原理学习型组织是指能够实现组织内部个体和团队不断学习和创新的组织形态。
这种组织强调学习是一种持续的、日常的过程，组织内的个体和团队应该积极参与集体学习和知识分享。
学习型组织建立在共享、批判性思考和创新的基础上，通过学习和创新来适应快速变化的外部环境。
学习型组织的原理包括：持续学习、知识共享、系统思考和创新。
持续学习是学习型组织的核心，组织成员不仅在工作中学习和积累知识，还要通过培训、教育等方式不断提升自己的能力。
知识共享是学习型组织的基础，组织成员之间应该主动分享自己的知识和经验，形成一个良好的知识流动和传播的环境。
系统思考是指组织成员具备全局思维和跨部门协作的能力，能够综合各种信息和资源做出决策。
创新是学习型组织的目标，组织鼓励成员提出新的观点和思路，通过创新来提升组织的竞争力。
二、知识管理的概念与原理知识管理是指组织有效地获取、组织、应用和分享知识的过程。
知识管理的目标是将个体和组织内部的知识转化为组织的核心竞争力。
知识管理强调以知识为基础的核心能力和竞争优势，通过有效管理知识资源来推动组织创新和发展。
知识管理的原理包括：知识获取、知识组织、知识应用和知识分享。
知识获取是指组织收集和整理内外部的知识资源，包括通过调研、培训、合作等形式获取知识。
知识组织是指将获取到的知识进行分类、整理和存储，建立知识库和知识图谱，方便组织成员的查找和利用。
知识应用是指将知识转化为实际的行动和决策，将知识运用到组织的各个方面，提升组织的效率和创新能力。
知识分享是指组织成员之间分享知识和经验，通过内部交流和协作增加组织的智慧和学习效果。
三、学习型组织与知识管理的关系学习型组织和知识管理是紧密相关的概念，二者相辅相成。
学习型组织建设与管理研究
学习型组织建设与管理研究一、学习型组织概述学习型组织是指能够不断学习、适应变化和创新的组织。
学习型组织具有快速反应、灵活性和创造力，能够更好地满足内部和外部环境的需求，因此已成为现代企业管理的热门话题之一。
学习型组织建设与管理研究，即通过理论探讨和实践案例研究，提炼出学习型组织建设与管理的方法和经验。
二、学习型组织建设学习型组织建设，主要包括组织文化、人力资源管理、信息化技术和知识管理等方面。
1. 组织文化组织文化是学习型组织建设的基础。
组织文化要与学习型组织的理念相一致，要鼓励员工积极参与学习和发展，强调开放性、合作性和创新性，并营造出良好的学习环境和氛围。
2. 人力资源管理人力资源管理是学习型组织建设的重要组成部分。
学习型组织需要有一支高素质的人才队伍，人才的选拔、培养和留用都需要结合学习型组织建设的理念进行。
此外，组织应该激励和保持员工的学习热情和创新能力，促进员工间的知识共享和交流。
3. 信息化技术信息化技术是学习型组织建设的有效手段。
现代企业要紧跟时代的步伐，利用先进的信息化技术来搜集、整合和传播知识，并建立起完善的知识管理系统，以提高组织的学习效率和灵活性。
4. 知识管理知识管理是学习型组织建设的核心内容。
对组织内外的知识进行收集、整合、分析和传播，以促进组织的学习和创新，是知识管理的主要目标。
在此基础上，还应该注重知识的分享和交流，鼓励员工在工作中体验和创造知识。
三、学习型组织管理学习型组织管理，主要包括领导力、组织学习和创新、员工参与和动机和组织战略等方面。
1. 领导力领导力是学习型组织管理的重要因素。
领导者需要具备推动变革的能力，能够识别、培养和利用组织内的人才和资源，营造一种与学习型组织建设理念相一致的领导风格。
2. 组织学习和创新组织学习和创新是学习型组织管理的核心内容。
组织需要建立一套完整的学习机制，从个体到组织整体都能成为学习主体。
同时，组织需要鼓励员工在学习的基础上进行创新，以不断升级和完善组织的竞争力。
学习型组织
学习型组织求助编辑百科名片学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
目录概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤展开学习型组织编辑本段概述等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。
它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。
权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。
但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。
企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。
他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。
学习型组织的知识管理
学习型组织的知识管理在当今竞争激烈且快速变化的时代，组织想要保持竞争力并实现可持续发展，建立学习型组织并进行有效的知识管理至关重要。
学习型组织能够不断适应外部环境的变化，通过知识的获取、共享、应用和创新，提升自身的能力和绩效。
那么，什么是学习型组织呢？学习型组织是一种能够不断学习、自我更新和适应环境变化的组织。
它鼓励成员积极主动地学习，打破部门之间的壁垒，促进知识的流通和共享。
在学习型组织中，成员不仅仅是为了完成工作任务而工作，更是为了不断提升自己的能力和素质，实现个人和组织的共同成长。
知识管理则是对组织内的知识资源进行有效管理的过程。
它包括知识的获取、整理、存储、共享、应用和创新等环节。
知识管理的目的是提高组织的知识资产价值，促进知识的转化和利用，从而提升组织的创新能力和竞争力。
在学习型组织中，知识获取是知识管理的起点。
组织可以通过内部研发、员工经验分享、外部培训、市场调研等多种途径获取知识。
内部研发可以帮助组织开发出具有自主知识产权的核心技术和产品；员工经验分享能够让组织成员之间相互学习，共同成长；外部培训可以让员工接触到最新的理论和实践知识；市场调研则可以帮助组织了解市场需求和竞争对手的动态，为决策提供依据。
知识整理和存储是知识管理的重要环节。
获取到的知识往往是分散、无序的，需要进行整理和分类，以便于查找和使用。
组织可以建立知识库、知识地图等工具，对知识进行有效的存储和管理。
知识库可以将组织内的各种知识进行分类存储，方便员工查询和学习；知识地图则可以展示知识之间的关系和脉络，帮助员工快速找到所需的知识。
知识共享是学习型组织知识管理的核心环节。
只有实现知识的共享，才能充分发挥知识的价值。
组织可以通过建立知识共享平台、开展知识交流活动、设立知识奖励机制等方式促进知识的共享。
知识共享平台可以为员工提供一个在线交流和分享知识的空间；知识交流活动可以让员工面对面地交流经验和心得；知识奖励机制则可以激励员工积极分享自己的知识和经验。
如何在公司中构建一个学习型组织
如何在公司中构建一个学习型组织在当今快速变化的商业环境中，构建一个学习型组织是保持竞争力和持续发展的关键。
学习型组织能够适应不断变化的市场需求，通过不断学习和适应，为员工提供成长机会，从而实现持续创新和业务增长。
本文将探讨如何在公司中构建一个学习型组织，并提供一些建议和实践经验。
一、设立明确的学习目标构建学习型组织的第一步是设立明确的学习目标。
公司应该明确学习的重要性，并将其融入到公司的战略计划中。
设立明确的学习目标可以使员工明白学习的价值，知道学习是公司的核心价值观之一。
二、创建学习文化学习型组织最重要的特征之一是创建学习文化。
学习文化是指公司中所有员工都认同学习的重要性，并将学习作为一种常态化的行为。
为了创建学习文化，公司可以采取以下措施：1. 倡导学习：公司领导层应该发挥榜样作用，积极参与学习活动，并鼓励员工参与学习。
他们可以定期组织内部培训、分享会议或研讨会等活动，将学习作为公司文化的一部分。
2. 提供学习资源：公司应该提供丰富的学习资源，如在线学习平台、图书馆、知识库等。
员工可以通过这些资源获得所需的知识和技能，并不断提升自己。
3. 奖励学习成果：公司可以设立学习奖励制度，鼓励员工积极参与学习并分享学习成果。
奖励可以是物质奖励或非物质奖励，如奖金、学习补贴、表彰证书等。
三、建立知识管理系统知识管理是构建学习型组织的重要组成部分。
通过建立知识管理系统，公司能够有效地收集、存储、分享和应用知识。
以下是一些建立知识管理系统的方法：1. 知识分享平台：公司可以建立内部知识分享平台，员工可以在平台上发布和分享他们的学习心得、经验教训和解决问题的方法。
2. 员工培训计划：公司应该制定员工培训计划，根据员工的需要和公司的需求，提供相关的培训和学习机会。
3. 跨部门合作：公司可以鼓励不同部门之间的合作和知识共享，促进员工之间的交流和学习。
四、提供学习支持和反馈机制为员工提供学习支持和反馈机制是构建学习型组织的关键。
学习型组织的管理实践与方法
学习型组织的管理实践与方法学习型组织是指能够适应变化、不断学习、创新和调整的组织。
管理者在学习型组织中起到关键作用，他们需要提供支持和鼓励员工学习，培养组织学习的文化。
这篇文章将探讨学习型组织的管理实践与方法，以帮助管理者在日常工作中实现这一目标。
为了打造学习型组织，管理者需要建立一个积极的学习环境。
这包括提供资源和时间来支持员工的学习，鼓励员工参加培训和教育课程，并提供反馈和奖励机制。
管理者应该鼓励员工之间的合作和知识分享，以促进组织内部的学习和创新。
管理者需要激发员工的学习动力。
他们可以通过设定明确的目标和期望来推动员工的学习，同时提供挑战和成长的机会。
管理者还可以提供有针对性的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，以适应不断变化的环境。
管理者应该鼓励员工持续反思和反馈。
这可以通过定期的绩效评估和个人发展计划来实现。
管理者可以与员工开展定期的一对一会议，讨论工作中的挑战和机会，帮助他们识别自己的成长空间，并提供必要的支持和指导。
有效的沟通也是建立学习型组织的重要环节。
管理者应确保信息的流动和分享，鼓励员工提出问题和意见。
他们应该建立平等和开放的沟通氛围，以便员工能够自由地表达观点和建议，从而促进组织的学习和创新。
管理者需要注重组织的知识管理。
他们应该鼓励员工将个人知识和经验转化为组织的知识资产，并加强知识的共享和传递。
管理者可以通过建立内部知识库、举办内部培训和研讨会等方式来促进知识的流动和共享。
管理者应该保持积极的学习态度和示范作用。
他们应该成为学习的榜样，持续学习和不断改进自己的管理能力。
他们还需要鼓励员工主动学习和尝试新的方法和技术，以不断提高组织的效能和竞争力。
综上所述，实现学习型组织需要管理者积极参与和引导。
他们需要提供支持和鼓励员工学习的环境和机会，激发员工的学习动力，促进知识的共享和传递，并保持积极的学习态度。
通过这些管理实践和方法，组织能够不断适应变化、创新和提高绩效，从而取得持续的竞争优势。
教育理论知识：学习型组织的构建和管理
教育理论知识：学习型组织的构建和管理学习型组织是指那些具有学习能力、快速适应环境变化、持续成长和创新的组织。
在当今日益竞争的市场中，学习型组织具有很大的优势。
本文将从学习型组织的概念、构建和管理三个方面入手，详细探讨学习型组织的重要性和实现方法。
一、学习型组织的概念学习型组织是1990年代初由美国学者彼得·圣吉（Peter Senge）提出的概念，它是由一个学习团体和不断学习的个人所组成的组织。
学习型组织运用反思思考、系统思考、共同视野、个人精通、和团队学习等方法，以不断提高组织内员工的学习能力为主要目标，激发员工的创造力及创新性，从而实现组织的可持续性发展。
二、学习型组织的构建1.培养学习型组织的理念构建一个学习型组织，首先需要培养学习型组织的理念。
管理者应该要有一个学习者的心态，并把学习当作一个组织的价值观念，把学习作为组织的核心。
管理者需要真正领悟到学习型组织的概念、思想和重要性，然后通过各种形式的培训和会议，把这些理念融入到组织文化中。
2.激发员工的学习热情构建一个学习型组织，需要激发员工的学习热情。
管理者需要通过各种方式，让员工了解到个人学习与组织的成功之间的紧密关系，激发员工对学习的兴趣和热情。
同时，提供员工需要的资源和设备，为员工提供学习的环境和条件。
3.开展多样化的学习方式构建一个学习型组织，需要开展多样化的学习方式。
这包括提供各种形式的学习路径：例如专业课程、架构课程、实践课程、培训课程等。
开展多样化的学习方式可以更好地满足不同员工的需求，促进员工的学习和成长。
4.创造积极的学习氛围构建一个学习型组织，需要创造积极的学习氛围。
建立一个开放、支持和鼓励学习的文化，鼓励员工分享信息、经验和知识。
通过举办员工座谈会、开展个人技能演讲和组织内部交流等方式培养积极的学习氛围，创造一个开放、关注和互相尊重的学习环境。
三、学习型组织的管理1.强化管理者的领导力构建一个学习型组织，需要强化管理者的领导力。
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董事长黎明的点评
你们的报告，唬弄官僚主义是一篇好文章 但是面对市场的挑战可能是个大败笔 你是炼铁厂的，世界一流的炼铁厂有哪几家？ 他们的主要经济技术指标如何？硬件、软件如何？ 我们与他们有哪些差距？需多少时间消差？如何 消差？……
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宝钢的“岗位对标”活动
倾听“意见不一”的理由
重视回馈的评价信息
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五、得出结论
1、记录分析自己的内部流程
2、了解自己的优点及缺点 3、评定与标杆单位绩效的差距
4、根据已经收集到的信息得出结论
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六、计划蓝图
究竟要改变哪些流程? 如何改变?
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第五阶段
采取改革行动
智模式以及激发雄心与想象力。
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最重要是改善心智模式
情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方
式，是一种思维上的独特的修炼。
彼得· 圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公 司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景 规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心 是要改变组织的心智模式。
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第一阶段
向标竿学习什么
界定标竿学习明确的主题
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一、诊断认定
标杆学习的主题定位
标杆学习的重点内容
标杆学习的搜索范围
标杆学习的资源用途
标杆学习的接触程度
标杆学习的频率期望
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二、标杆学习的关注焦点
卓越流程是标杆学习关注的焦点 成功的关键因素
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标竿学习的五阶段流程
５ 采取 改革行动 ４ 收集及 分析信息 ３
１ 决定向 标竿学习什么 ２ 组成标竿 学习团队 选定标竿 学习伙伴
标竿学习 流程
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标竿学习的五阶段流程
１、决定向标竿学习什么
２、组成标竿学习团队 ３、选定标竿学习伙伴 ４、收集及分析信息 ５、采取改革行动
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情景规划方法在世界
1994年，英国政府透过“科技发展计划” 组成 15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析 来规划各产业在2015年的情况。 世界500强中，几乎有一半公司都在其规划过程 中使用了情景规划技术。 其中最大的100家公司中有超过75％的公司报告 已采用情景规划方法。
（二）议定标杆学习的道德规范
传递组织在法律及道德方面的立场
不要素取你自己也不愿意提供的信息。
不要利用对方的员工透露可能伤害其组 织的信息。 谨慎讨论敏感的问题。
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第四阶段 收集及分析信息
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一、 认识自己
标杆学习的基本法则之一：在了解另一个组 织的业务流程 、产品及服务之前，首先了解自 我（宝钢排出500个问题，印发有关人员），否 则
一、标杆学习法
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一个真实的故事
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办世界一流企业
创世界一流水平
------- 江泽民在宝钢题词
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两位厂长的汇报
创世界一流水平的指导思想 创世界一流水平的战略目标 创世界一流水平的战略对策 创世界一流水平的战略步骤 创世界一流水平的战略措施 创世界一流水平的战略保障体系
情景规划（scenario planning）是理清 扑朔迷离的未来的一种重要方法。 情景规划要求公司先设计几种未来可能发 生的情形，接着再去想像会有哪些出人意 料的事发生。 这种分析方法使你可以开展充分客观的讨 论，使得战略更具应变能力。
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企业在何种情况下适用情景规划法
1、企业经营出现困难，需要进行转型
而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量 油田，这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优 势。
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情景规划的作用
情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企
业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策
者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对
需要变革的信号更为敏感。
情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心
2、企业处于发展壮大期，希望进行多元化经营
3、企业正常经营，但是主要业务所处行业内外 部环境发生重大变化，且难以预测未来总体 趋势
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情境规划法步骤流程
1，选出组织内视野开阔的人员，组成
“情景规划团队”。
2，团队成员进行综合讨论，关于未来社
会的经济、政治、科技等等可能发生的 重大变化。
不能对自己的情况和问题提出有把握的答案
不能精确地估算自己与标杆的差距。
会错过一些重要的内部标杆学习机会。
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二、收集信息条件分析
收集信息的成本 收集信息的路径
收集信息的分享
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三、信息的整合
围绕主题将信息加以归纳
核对与纠正错误信息
找出遗漏和忽略的资料
分析差距，导出结论
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美国企业战略委员会2000年的一项调查表明，
1/3的大型企业已经开始情景规划，情景规划技
术是企业规划中最常用的一项工具。
贝恩公司(Bain)2005年对960名跨国公司经理的
调查表明，情景规划方法的应用超过了50％，
总体满意度接近80％。
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1 什么是情景规划？
情境未能关注那些对组织有潜在影响的因素
把情境规划当作信息指导工具，而非组织学习
和战略形成过程。
情境中缺少有想象力的动人成分。
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成功案例：情景规划在壳牌的传奇
1972年，法国人皮埃尔· 瓦克领导着壳牌情景规
划小组
该小组发展了一个名为“能源危机”的情景 他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石 油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对
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1973年至1974年冬季，当石油输出国组织宣布
石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟
一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。
从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油
公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第
二大石油公司。
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壳牌情景规划小组的又一次成功
在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小 组又一次预先指出了这种可能性 因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价 格崩溃之前收购其他的石油公司扩大生产
一质疑,发现其现实可行性的方法.
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头脑风暴法的基本程序
1,确定议题
在会前确定一个目标,使与会者明确通过这 次会议需要解决什么问题 比较具体的议题能使与会者较快产生设想, 主持人也较容易掌握 比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较 长,但设想的创造性也可能较强
—— 标杆学习目的
（一）编制标杆学习报告
（二）改善产品与流程
（三）强化优化流程的拷贝性 （四）贯彻始终
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宝钢：创建信息平台,收集“标竿”信息
1996年成立信息研究所
1999年宝钢研究院信息研究所.
组成了13个专业的对标工作研究组
选定标竿:日本、南韩、德国、美国等国的
世界500强企业
第二阶段：组成标杆学习工作团队
团队订出重要的阶段目标。
团队成员的角色和责任。
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标杆工作团队的角色分工
角 色 任 务
负责团队的组织、领导与协调
负责维护学习流程 运用恰当的标杆学习工具及技术在专
专案经理
团队成员 案经理的领导下，完成各项分工任务
利用各种内部以及外部资源，提供标 支援人员 杆团队所需的支援
设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对
于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变
它。
情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的 规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不 能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很
难创造真正的价值。
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激发雄心、远见和想象力
《系统思考》一书作者丹尼斯。舍伍德指出，
在西气东输的x-70管线的投标过程中对标
第一标: 宝 钢 395美元/吨
韩浦项
新日铁
217美元/吨
425美元/吨
第二标: 宝
钢
中标
中标
80%Βιβλιοθήκη 20%韩浦项上海明德学习型组织研究所
宝钢集团的认识
宝钢股份：对标工作已成为一种企 业管理文化 五钢公司：对标是公司发展的一项 重要工作 梅山公司：总经理亲自抓，能使企 业短时间取得进步
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二、情境规划学习法
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高明的棋手具有什么特点？
高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步
棋的多种可能的“情景”。
而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“
处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无 动于衷 它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏
上海明德学习型组织研究所
上海明德学习型组织研究所
第三阶段：选定标杆学习伙伴
世界级 行业典范 本地区 作业典范
本单位 作业典范
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（一）选择标竿的原则
1、 切合实际的目标，达标后，逐
步提升目标水准。
2、如果你有登峰造极的实力，当 然要把眼光描准山顶上。
3、不要“以偏盖全”、“一概而论”。
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W钢、S钢等国内先进企业。