XX公司管理人员绩效考核体系研究
《A公司员工绩效考核体系改进研究》范文
《A公司员工绩效考核体系改进研究》篇一一、引言在现今高度竞争的商业环境中，企业要想保持持续的发展和竞争力，必须对员工的工作表现进行合理的评估和管理。
因此，绩效考核体系的完善与否直接影响到公司的运营效率和员工的动力。
本文将对A公司的员工绩效考核体系进行深入研究，探讨其现有问题，并提出改进策略。
二、A公司现有员工绩效考核体系概述A公司现有的员工绩效考核体系主要由以下几个部分组成：业绩指标设定、日常考勤管理、上级评价、同级互评以及个人述职报告等。
这套体系虽然涵盖了多个评价方面，但在实际操作中仍存在一些不足。
三、A公司现有员工绩效考核体系存在的问题（一）过于依赖业绩指标，忽视了员工的团队合作和创新精神目前，A公司的考核体系主要依据的是员工的业绩指标完成情况，如销售额、项目完成率等。
然而，这种过于单一的考核方式忽略了员工的团队合作能力和创新精神，可能导致员工过于追求个人业绩而忽视团队协作。
（二）评价方式主观性过强，缺乏客观标准现有的考核体系中，上级评价和同级互评占据较大比重。
但由于主观性过强，易受个人情感和偏见影响，导致评价结果不公平、不客观。
（三）反馈机制不完善，员工无法及时了解自己的工作表现目前的考核体系在反馈环节存在不足，员工无法及时了解自己的工作表现和需要改进的地方。
这导致员工无法及时调整自己的工作状态和方向。
四、A公司员工绩效考核体系改进策略（一）建立多元化的考核指标体系除了业绩指标外，还应加入团队合作、创新能力、学习能力等多元化的考核指标。
这样既能全面评估员工的工作表现，又能鼓励员工积极参与团队合作和创新。
（二）引入客观评价标准，减少主观性评价的影响在考核体系中引入更多的客观评价标准，如项目完成质量、客户满意度等。
同时，可以采用360度反馈法，从多个角度对员工进行评价，减少单一评价方式带来的主观性影响。
（三）完善反馈机制，及时向员工提供反馈信息建立有效的反馈机制，定期向员工提供详细的考核结果和反馈信息。
《A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化研究》范文
《A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，A公司面临着巨大的挑战和机遇。
中层管理人员作为企业的重要支柱，其绩效管理水平直接关系到企业的运营效率和长远发展。
因此，对A公司中层管理人员绩效考核管理体系进行优化研究，对于提升企业整体竞争力具有重要意义。
本文旨在分析A公司当前中层管理人员绩效考核管理体系的现状及存在的问题，提出优化策略，并探讨其实施效果。
二、A公司中层管理人员绩效考核管理体系现状A公司目前采用了一套较为传统的绩效考核管理体系，主要围绕工作目标、工作能力、工作态度等方面进行评估。
虽然该体系在一定程度上能够反映中层管理人员的绩效表现，但也存在以下问题：1. 考核指标不够明确具体，导致评价标准不够清晰；2. 考核过程缺乏客观性，主观因素影响较大；3. 考核结果与实际工作表现存在偏差，缺乏针对性；4. 考核结果未能有效应用于员工激励和职业发展。
三、A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化策略针对A公司中层管理人员绩效考核管理体系存在的问题，本文提出以下优化策略：1. 制定明确的考核指标和标准根据中层管理人员的职责和工作内容，制定具体、可衡量的考核指标，使评价标准更加清晰。
同时，将指标与企业的战略目标相结合，确保员工的工作方向与企业发展保持一致。
2. 引入客观的考核方法采用多种考核方法相结合，如关键绩效指标法（KPI）、360度反馈等，以减少主观因素对考核结果的影响。
同时，确保考核过程的公正性和透明度。
3. 加强绩效沟通与反馈建立有效的绩效沟通机制，使中层管理人员了解自己的工作表现和需要改进的方面。
同时，及时给予反馈，帮助员工提高工作绩效。
4. 将考核结果与员工激励和职业发展相结合将考核结果与薪酬、晋升、培训等激励机制相挂钩，激发员工的积极性和创造力。
同时，根据考核结果为员工制定个性化的职业发展计划，促进员工的职业发展。
四、优化实施效果通过实施上述优化策略，A公司中层管理人员绩效考核管理体系将得到显著改善。
XX公司管理人员绩效管理制度
XX公司管理人员绩效管理制度绩效管理制度是指企业为了提高管理人员工作绩效，通过设定目标、评估绩效、提供激励和进行反馈等一系列措施来对管理人员进行全面管理的体系。
下面是XX公司管理人员绩效管理制度的相关内容。
一、绩效管理目标1.促进管理人员个人能力的提升，提高团队合作效率。
2.建立激励机制，激发管理人员的工作动力和积极性。
3.确保管理人员的工作质量和绩效水平达到公司要求。
二、绩效管理流程1.目标设定：公司将制定年度绩效目标，根据组织战略目标和岗位职责，与管理人员沟通确定个人目标，并制定完成时间节点和指标。
2.绩效评估：根据个人目标完成情况和工作绩效，进行定期评估。
评估方式可包括定性评估和定量评估。
定性评估可通过员工自评、上司评价、同事评价等方式进行；定量评估可通过完成的工作量、业绩指标达成情况等量化指标进行评估。
3.绩效反馈：根据评估结果，向管理人员提供绩效反馈，包括对工作表现的肯定和鼓励，以及存在的问题和改进意见。
绩效反馈要及时、准确、具体，并与个人目标进行对比分析。
4.绩效激励：根据绩效评估结果，进行相应的绩效激励措施。
包括薪资调整、奖金发放、晋升晋级等形式的激励，以及培训机会、岗位拓展等非经济激励措施。
三、绩效管理指标1.工作业绩指标：包括完成任务的质量、数量、及时性，以及业务目标的完成情况等。
2.团队合作指标：评估管理人员的团队合作精神和领导能力，如合作意识、沟通能力、团队建设等。
3.个人能力指标：评估管理人员的专业水平和个人能力，如业务知识掌握、技能应用、创新能力等。
4.管理能力指标：评估管理人员的管理能力，如决策能力、协调能力、组织能力等。
四、绩效管理结果运用1.绩效改进：针对绩效评估中存在的问题，为管理人员提供改进意见和培训措施，帮助其提升绩效水平。
2.晋升晋级：绩效优秀的管理人员可以根据公司晋升制度获得晋升机会，促进管理人员职业发展。
3.奖励激励：根据绩效表现，给予相关奖励和激励措施，激发管理人员的工作积极性。
《S公司员工绩效考核体系研究》范文
《S公司员工绩效考核体系研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理成为了企业发展的重要支撑。
其中，员工绩效考核体系作为衡量员工工作表现、激励员工积极性的重要工具，其重要性不言而喻。
S公司作为行业内的领军企业，其员工绩效考核体系的优化与完善对于企业持续发展具有深远影响。
本文将对S公司员工绩效考核体系进行研究，以期为企业的人力资源管理提供有益的参考。
二、S公司员工绩效考核体系现状S公司现行的员工绩效考核体系主要包括以下几个方面：1. 考核内容：包括工作业绩、工作能力、工作态度等三个方面。
其中，工作业绩占比最大，主要考核员工的工作成果和目标达成情况；工作能力主要考察员工的专业技能和综合能力；工作态度则主要评估员工的工作态度和团队合作意识。
2. 考核方法：采用定性和定量相结合的方法，包括自我评价、上级评价、同事评价、下级评价等多种方式。
其中，上级评价和同事评价在整体评价中占比较大。
3. 考核周期：通常以年度和季度为考核周期，对员工的工作表现进行全面评估。
三、S公司员工绩效考核体系存在的问题尽管S公司的员工绩效考核体系在一定程度上能够反映员工的工作表现，但仍存在以下问题：1. 考核内容过于注重短期业绩，忽视员工的长期发展和潜力挖掘。
2. 考核方法中主观评价占比过大，导致评价结果存在一定程度的偏差和主观性。
3. 考核周期过长，无法及时反馈员工工作表现，影响员工的积极性和工作效率。
四、S公司员工绩效考核体系的优化建议针对S公司员工绩效考核体系存在的问题，提出以下优化建议：1. 调整考核内容，注重员工的长期发展和潜力挖掘，将个人发展与公司战略相结合，制定更为全面的考核指标。
2. 优化考核方法，减少主观评价的占比，增加客观评价的比重，如采用360度反馈法等多角度、全方位的评价方式。
3. 缩短考核周期，将年度和季度考核与月度考核相结合，及时反馈员工工作表现，激发员工的积极性和工作效率。
4. 建立激励机制，将绩效考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩，形成正向激励，提高员工的工作动力。
企业单位管理人员绩效考核体系研究
企（事）业单位管理人员绩效考核体系研究——企业绩效考核方法研究肖万利摘要：绩效考核是晋升和培训工作的依据，通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
关键词：企业、绩效考核、绩效考核方法、问题、对策一、何为绩效考核？绩效考核简称考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。
在人力资源的各项活动中，绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。
“绩”就是业绩,主要是针对于员工讲的。
意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。
这实际上是一个标准化加量化的过程。
根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。
“效”即效益, 是针对公司来讲的。
即指公司获得了多少利润。
绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。
二、绩效考核方法研究目前，大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。
1、平衡计分卡（The Balance Score-Card，BSC）平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
XX公司绩效考评体系研究
XX公司绩效考评体系研究引言：绩效考评是企业管理中的重要环节，不仅可以促进员工个人的成长和发展，还可以激励员工的积极性和创造力，提高企业整体绩效。
本文旨在对XX公司的绩效考评体系进行研究，探讨其优势和存在的问题，并提出相应的改进建议。
1.绩效考评体系优势：1.1目标明确：XX公司的绩效考评体系明确了企业目标和员工的业绩要求，使得员工知道自己需要达到的目标，有利于提高工作的方向性和执行力。
1.2激励机制：XX公司通过绩效考评体系，将员工的绩效与奖励挂钩，激励员工的努力和表现，提高员工对工作的积极性和投入度。
1.3分级管理：绩效考评体系将员工的绩效按照等级进行分类评估，使得员工可以清楚地了解自己的工作表现，并有针对性地进行改进和提升。
2.存在的问题：2.1考核指标不够全面：目前的绩效考评体系主要关注员工的业绩，忽视了其他重要指标，如员工的学习能力、协作能力和创新能力等，导致员工在这些方面缺乏发展空间。
2.2评价过于倾向主观因素：绩效考评体系中存在主管的主观评价，评价结果容易受到个人主观看法的影响，不够客观公正，容易引发员工的不满和争议。
2.3反馈和改进缺乏及时性：目前的绩效考评体系中，反馈和改进的机制不够完善，员工的绩效评价结果往往要等到一年后才得到反馈，缺乏及时性和针对性。
3.改进建议：3.1完善评估指标：为了更全面地评价员工的绩效，可以通过添加培训情况、工作质量、团队协作等指标，来综合评估员工的工作表现，并给予相应的奖励或晋升机会，激发员工的全面发展。
3.2引入多方评价：为了提高评价的客观性，可以引入360度评价、同事互评等方式，综合各方的意见和观点，减少主管主观评价的偏差，帮助员工更全面地了解自己的不足和需要改进之处。
3.3建立及时反馈机制：在绩效考评体系中增设中期评价，定期与员工进行沟通和反馈，及时指出问题，并提供相应的培训和发展机会。
同时，建立绩效改进计划，并监测员工在计划执行上的进展情况。
《A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化研究》范文
《A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化研究》篇一一、引言在激烈的市场竞争中，人力资源管理成为了企业发展的重要驱动力。
其中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工的工作积极性、提升企业整体运营效率具有至关重要的作用。
A公司作为行业内的领军企业，其中层管理人员是公司战略执行的关键力量。
因此，对A公司中层管理人员绩效考核管理体系进行优化研究，对于提升公司整体竞争力具有重要意义。
二、A公司中层管理人员绩效考核管理体系现状A公司目前采用的绩效考核管理体系主要包括目标设定、绩效评估、反馈与沟通、奖惩措施等环节。
在目标设定方面，公司采用SMART原则，确保目标具有明确性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
在绩效评估方面，公司采用定量和定性相结合的方法，对中层管理人员的业绩进行评估。
然而，在实际操作过程中，该体系仍存在一些问题。
三、A公司中层管理人员绩效考核管理体系存在的问题1. 考核指标设置不够科学。
部分指标过于笼统，缺乏针对性，导致考核结果不能真实反映中层管理人员的实际工作表现。
2. 反馈与沟通机制不完善。
在绩效评估过程中，缺乏及时、有效的反馈与沟通，导致中层管理人员无法了解自己的工作不足，也无法从上级那里获取有效的指导。
3. 奖惩措施不够明确。
在绩效考核结束后，奖惩措施的执行不够明确，导致部分中层管理人员对绩效考核的重视程度不够。
四、A公司中层管理人员绩效考核管理体系优化策略针对上述问题，本文提出以下优化策略：1. 科学设置考核指标。
根据中层管理人员的岗位职责和工作特点，设置具有针对性的考核指标，确保考核结果能够真实反映其工作表现。
2. 完善反馈与沟通机制。
建立及时、有效的反馈与沟通机制，让中层管理人员了解自己的工作不足，并从上级那里获取有效的指导。
3. 明确奖惩措施。
在绩效考核结束后，明确奖惩措施的执行标准，对表现优秀的中层管理人员给予相应的奖励，对表现不佳的管理人员进行辅导和帮助。
五、具体实施步骤1. 对现有考核指标进行梳理和调整，确保其具有针对性和可操作性。
xx公司绩效考核体系论文
XX公司管理人员绩效考核体系研究摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。
关键词：管理人员绩效体系研究XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。
随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。
一、现状分析由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。
年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。
二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。
随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。
1、考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。
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XX公司管理人员绩效考核体系研究【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。
XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。
本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。
【关键词】公司管理人员绩效考核改进【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc.【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况（一）X X公司的基本情况XX公司(下文简称万马特缆公司)成立于1989年，是浙江万马集团联合控股集团有限公司旗下的一家研发、生产RG系列同轴电缆，HMDI,DVI,USB2.0/3.0,VGA,A/V,CAT5E/CAT6E,IEEE1394以及DP线缆的企业。
该公司由万马总部控股83%,现任总经理以资金和技术参股,占公司17%股份。
公司占地面积20000m2，建筑面积21000㎡，拥有国内一流的同轴电缆生产流水线和业界最为完备的检测设施，年生产能力500000km。
自2002年以来一直位居临安市线缆行业自营出口第一名，并以每年25%以上的速度快速成长，产品全部出口欧美市场，成为诸多全球知名品牌和公司所信赖的合作伙伴，在国内外中高档同轴电缆同行和用户中享有盛誉。
该公司总经理属下有厂长、业务部、总工(研发部)部工艺技术部、行政部、人力资源部、财务部、采购部、物资管理部、电缆制造部、质量管理部、电缆材料制造部、电缆连接线制造部、动力设备部等,公司的组织结构见图1。
至2013年9月份公司经过10余年的潜心研究和探索，打造出了一支专业、高效的管理团队和技术团队，现有员工453名，各类管理和技术人员60余名。
图1XX公司组织结构图（二）XX公司绩效考核现状万马特缆公司成立近20年以来虽然取得较快的发展,但因为公司的重心放在产品质量产能的提高和质量管理体系的建设上,以致人力资源管理效率进步不足。
因此,公司建立了绩效管理制度，对所有管理人员进行绩效考核及对主要职能部门管理人员（具体包括厂长、制造部经理、生产调度经理、现场管理经理等）的绩效问责。
公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力,督促管理人员认真负责任,将本职工作落实好,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。
同时,通过考核发现员工存在的问题,以便对他们进行有针对性的培训,促使员工能更有效地完成工作。
今年初公司出台了《绩效考核制度及指标》，8月出台《XX公司管理流程问责考核制度》(见表1、表2)。
该问责制度是为了改进前期绩效考核的不足,进一步落实公司各管理流程的工作职责，改进工作质量和工作效率。
公司绩效考核，通过对班组长级以上生产管理人员的绩效考核,了解被考核人员在生产管理工作过程中的工作表现以及工作成效,并作为薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。
该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。
如：在考核关键绩效指标方面,明确规定了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S”管理）以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见表3）；在考核周期方面,分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。
季度考核得分为月份考核分数的平均数,年度考核得分为季度考核分数的平均数。
同时月考核周内分成3个小的考核周期（上、中、下旬周期）；考核办法则定为KPI法；在考核的执行方面,规定考核由人资部执行人员全权负责,上级主管对直接下级进行相关指标的打分,生管提供绩效考核数据；对绩效奖金的分配也制定了细则（见表4）。
表1 绩效问责考核关键信息来源表信息类型提供单位信息要素提供形式提供时间提供对象过程质量电缆制造部质检、统计返工、特采、报废情况汇总及简单分析邮件每天考核管理员电缆材料制造部质检、统计原材料测试、过程自检信息、报废邮件每天考核管理员连接线制造部质检、统计原材料测试、过程自检信息、报废邮件每天考核管理员客诉电缆制造部电缆材料制造部提供的原材料质量、及时性和配合度邮件每天考核管理员连接线制造部电缆制造部、电缆材料制造部提供的原材料质量、及时性和配合度邮件每天考核管理员销售部客户提出的各类客诉信息邮件即时考核管理员电缆制造部芯线机台开机率邮件每月考核管理员各制造部上月各职能部门配合服务评析邮件每月考核管理员管理信息各职能部门所辖人员月度考评结果邮件次月5日前考核管理员总经理对副总、支部书记、总助的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员行政副总对办公室、人力资源部负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员生产副总对生产职能部门负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员销售副总对进出口、销售部门负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员成本信息统计、财务每月材料消耗汇总、新产品制造成本分析邮件每月总经理,管理者代表其他工艺技术部新老产品分类表、定额消耗表邮件定期更新考核管理员表2 绩效问责标准表(部分)类型损失大小问责金额或比例责任分解人备注各制造部过程质量损失2000~10000 15%~20% 制造部经理若涉及职能部门责任的由制造部经理汇同生产副总分解到位，性质轻微的按下限比例处理，性质严重的按上限比例处理。
损失100000元以上的，扣除相关责任人当月全部考核奖金。
10000～50000 10%~15% 制造部经理50000以上5%~10% 制造部经理电缆制造部新产品过程质量损失单个订单综合废品率超出8%，超出部分损失额在20000元以内的10%~15% 管理者代表有特殊困难的订单，其问责损失基数和问责金额按特殊流程另行处理。
单个订单综合废品率超出8%，超出部分损失额在20000元以上的5%~10% 管理者代表客诉制造部间客诉造成延误生产或损失的100～500 主任外部客诉需区分具体原因，若非质量、包装、装卸等可控原制造部对各职能部门的客诉（材料、维修、工艺、检验等项目的延误或怠工）100~500 主任因，则减轻或不予追责。
每次客诉均需有处理结果和改进措施。
芯线机台开机率按政策主任外部客诉未造成直接损失的200～500 主任外部客诉造成直接损失的损失额的5～10%主任流程管理管理流程工作失误造成后果的100~1000 主任依据客诉信息、管理信息以及部门考核信息进行判断销售流程工作失误造成后果的100~1000 销售部经理安全生产造成损失的损失额的5~10%主任表3 绩效考核指标表指标名称权重考核时间计算公式A产值达成率40% 次周期第一天实际产值/计划产值B平均不良品率40% 次周期第一天总不良品数/总产量C配合度10% 每月9日、19日及当月最后一天小周期打分加总/3 D“5S”管理10% 每月10日、20日及当月最后一天总得分/次数表4 绩效奖金的分配细则表考核对象绩效奖金总额（元）公司财务出资绩效奖金（元）其中有40%绩效奖金为考核对象的应发工资管理者代表、制造部经理3000 500其它部门经理1500 500行政线、班组长人员500 100XX公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行半年来,公司的绩效考核系统得以初步建立,考核取得了一些成效。
二、XX公司生产管理人员绩效考核存在的问题笔者在XX公司担任电缆制造部经理,参与了该公司的考核实施工作。
在实际工作过程中,笔者发现,目前该公司的绩效考核存在需要改进的问题。
主要有：（一）考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，万马特缆公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。
（二）绩效计划制定缺少交流沟通1．信息交流不足,员工动员不够。
信息交流与员工动员的作用是宣讲公司目标，目标明确,才能齐心合力，避免员工们出现对工作职责相互扯皮、推卸责任的现象。
公司对绩效考核的员工动员也做的很少，除在全体管理人员会议上总经理和考核执行员有对绩效考核做一定的通知和说明外,其他的动员工作基本没做。