alibaba的组织结构图
阿里巴巴腾讯等互联网企业 组织架构
京东组织架构
二、对组织机构设计前期调研
区域中心和办事处由交易中心统一管理，其它为配套职能部门。改制上市后董事会 决策功能得到强化。
钢银组织架构
董事会
总经理/副总经理
技 交 市 人 财 风 融资 董 术 易 场 事 务 控 采购 秘 中 中 部 部 部 部 中心 办 心心
二、对组织机构设计前期调研
搜索业务群组
hao 123
搜 索
业事
百 度 糯
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团
百
队
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外
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金融服务事业群组 百百百金 度度度融 金钱互市 融包联场 业及网研 务支证究
付券与 业业策 务务略
团 队
新浪采用矩阵型
组织架构，加强
横向联系且便于
进行项目管理。
CEO曹国伟直管
微博板块。2013 新
年起未产生重大 浪
调整。
二、对组织机构设计前期调研
二、对组织机构设计前期调研2015年12月14日最新组织架构
李彦宏
Helen
向海龙 王海峰
朱光
李明远 刘骏
移动服务事业群组
贴移 吧动
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和云 S
移事 事
动业 业
游部 部
戏
业
务
张亚勤 王湛
新兴业务事业群组 百 新国 度 兴际 大 业化 市 务业 场 和务 公 用部 关户 及消 政费 府业 关务 系
互联网行业 传媒行业组织结构人员构成(新浪sina 阿里巴巴alibaba 网易搜狐163 盛大网络 雅虎yahoo)
总人数（人）阿里巴巴约22000盛大网络5823新浪约3500互联网行业人员构成高层结构陈天桥 首席执行官兼总裁董事长、首席执行官、总裁，陈天桥，公司创始人。
陈大年 首席运营官吴兆莆 首席财务官朱海发 首席投资官米丹宁 首席信息官张 瑾 人力资源副总裁曹国伟：新浪首席执行官兼总裁；余正钧：新浪首席财务官；杜红：新浪首席运营官；陈彤：新浪执行副总裁 总编辑；王高飞：新浪副总裁 无线总经理部门经理以上管理人普通员工（人）产品员（人）约6260约15740阿里云阿里巴巴集团公司有5个子公司，合并被称为达摩五指。
在2009.9.10阿里十周年庆的晚会上，马云正式宣布阿里云成立阿里巴巴阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（B2B）淘宝淘宝网（C2C+B2C）支付宝支付宝 （第三方支付平台）16881688网上批发大市场中国雅虎中国雅虎（新闻媒体）阿里巴巴云计算（商务管理软件）约1630约4193盛大游戏热血传奇、传奇世界、神迹、梦幻国度、仙境传说盛大文学旗下有起点中文网，红袖添香网，晋江原创文学网，小说阅读网，榕树下，潇湘书院。
还有聚石文华，华文天下两家实体出版公司。
盛大文学已经占据了国内网络文学90%以上的市场份额。
华友世纪实施数字传媒娱乐战略，致力于成为一家拥有丰富品牌内容、综合立体渠道及核心软件技术的大型数字传媒娱乐公司。
盛视影业和湖南卫视共同出资6亿元建立，湖南卫视的“选秀教母”龙丹妮充当盛视的操盘手，一流的资源、专业的运营，这正是盛大切入约980约2520提供网络新闻及内容服务的新浪网，提供移动增值服务的新浪无线(SINAMobile)，提供Web 2.0服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)、提供搜索及企业服务的新浪企业服务,提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-。
6大科技公司组织架构
封面作者：PanHongliang仅供个人学习6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序。
谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱。
Facebook架构分散，就像一张散开的网络。
微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓。
苹果一个人说了算，而那个人路人皆知。
庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。
6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为：华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
阿里巴巴：你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。
现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。
万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。
散在全国的7个百万平方M以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。
而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。
阿里巴巴与雅虎关系以及股权结构图解
阿里巴巴与雅虎关系以及股权结构图解 2010年09月15日19:07 中国电子商务研究中心发表评论电商服务本文网址：/detail--5398633.html从2010年年初开始，阿里巴巴集团与第一大股东之前关系日趋紧张。
在今年5月举行的阿里巴巴股东大会上，阿里巴巴集团首席财务官蔡崇信表示“只要雅虎愿意，阿里巴巴愿意回收其所持有的阿里巴巴全部股份”。
9月12日雅虎发言人表示将维持阿里巴巴39%的持股不变，那么阿里巴巴与雅虎究竟是什么样的持股情况，雅虎又占有阿里巴巴核心资产“淘宝网”、“支付宝”多少份额呢？雅虎与阿里巴巴具体关系如下图所示：注释：加一个软银：软件银行集团百科名片软银集团logo软银集团于1981年由孙正义在日本创立并于1994年在日本上市，是一家综合性的风险投资公司，主要致力IT产业的投资，包括网络和电信。
软银在全球投资过的公司已超过600家，在全球主要的300多家IT 公司拥有多数股份。
查看精彩图册目录简介1部分子公司软银金融集团1软银中国创业投资有限公司1Panasia媒体公司1SBCH公司1深圳市软银投资顾问有限公司1软银亚洲信息基础投资基金总裁孙正义马云加入软银集团董事会大事件1全球战略网络产业1网络“孵化”公司1软件银行新兴市场公司1宏伟计划展开简介1部分子公司软银金融集团1软银中国创业投资有限公司1Panasia媒体公司1SBCH公司1深圳市软银投资顾问有限公司1软银亚洲信息基础投资基金总裁孙正义马云加入软银集团董事会大事件1全球战略网络产业1网络“孵化”公司1软件银行新兴市场公司1宏伟计划展开编辑本段简介相关书籍在1994年，软件银行公司上市，筹集到一亿四千万美元。
从此，软银集团开始大步腾飞。
2001年，软银开通Yahoo!BB业务，向日本用户提供宽带ADSL 服务。
软银在2003年的总收入超过4000亿日元。
2004年5月，软银收购了日本第三大固网运营商日本电信，成功地从不断增长的宽带和互联网业务中转型，从而正式进军传统的电信业务领域，成为日本电信市场中的领军企业。
【工具】六个盒子及其应用
第三个盒子：关系&流程
六个盒子的使用场景
有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
HR玩转六个盒子的两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
目录
六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践
第一个盒子：使命、战略、目标
使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in
2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
六个盒子落地关键点是什么？
三个关键点： 1、Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将 对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一 般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨 论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
阿里巴巴的核心理念、文化与愿景
阿里巴巴的核心理念、文化与愿景在《基业长青》一书中，作者研究发现，最持久成功的公司的基本特质是他们保存一种“核心理念”，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（这些应该应时而变），分离出永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这两者应该永远不变）。
核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，使命是组织在赚钱之外存在的根本原因。
除了核心理念外，这类公司还会定义“未来前景”，即要达到什么样目标及创造出什么。
本文即以上述理论为框架，对于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未来前景做一分析。
在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。
在过去的12年中，阿里巴巴之所以能够克服重重障碍、飞速成长，与其建立的强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。
上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。
《基业长青》作者指出“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于两家公司完全可能具有一样的价值观、使命，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。
因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA，注入每一个“阿里人”的身体中。
正如所有高瞻远瞩的公司在宣布倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之彻底贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括建立教派般的文化（教派在此仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。
可重构制造系统
静态重构：系统经 过较长阶段运行后 进行重构，而在每 个运行阶段保持系 统构形不变。
动态重构：指系统 系统处于非平衡状 态，存在由扰动引 起的轻微混沌状态
2、 组织结构：允许企业以最恰当的方式组织和 管理生产经营活劢，快速和经济的向客户提供产 品和服务 3、业务过程：针对制造过程的可变性，对制造 系统业务的过程的功能性活劢及由相关活劢组成 的有机序列进行分析、分类、整理和重构，劢态 改变由系统设备布局、作业计划等确定的人员、 加工设备等的操作时序及物流路径，构造定义明 确的具有针对性的业务过程
3.4.2 RM的原理
1. 重构的概念
2. 制造系统的可重构性 3. RMS的定义与特性 4. RMS的组成与类型 5. RMS的支撑技术
2、RM的原理
系统 构形
系统构形是指系统在给定条 件下得一个确定的物理形态 或抽象概念模式
重构 的概 念
系统 重构
系统重构也称为重组或重配 置，是系统从一种构形向另 一种构形的转移。
4、产品开发 产品重构是指在设计初期由用户需求变化、材料 节约和环境保护等因素驱使而进行的涉及产品全生 命周期的重构。 产品可重构性包含三层意义：
a. 产品方案设计阶段按多种构形设计开发和管理产品 b. 产品结构详细设计阶段尽可能利用现有的零部件设计 c. 采用面向环境的设计技术，考虑产品再利用和环境保护 等因素，减少生态影响，对旧零件进行回收利用。
20
3、案例
阿里巴巴既有的组织架构仍然是釐字塔式的公司科层制。目前阿里巴巴 集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿 里于七大事业群，以及支付宝、阿里釐融两家独立子公司。 邵晓锋承认，淘宝和天猫的交易总额正在快速增长，但是卖家数量却到 了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种，对阿里来 说就是致命的。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好， “七剑”显然已不能满足需求。分拆“七剑”成为必然。 划分成25个事业部，实现了组织结构的重构使整个企业集团保持活力， 各个事业部相对独立、野蛮生长的特性突出了，在增强了灵活性的同时也提 高了事业部的竞争力，防止了资源和权利的过多集中到事业群的可能性，提 高了集团最高层的控制权。 扁平化的组织结构可以更好的整合资源、解决部门障碍问题，也同时让 公司面临巨大的风险 拭目以待！
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员 P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。
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alibaba(阿里巴巴)的组织结构图---马云的拳头和李琪的刀
2006年11月01日星期三 17:09
今天得到一个消息，alibaba的组织结构大变动。
于是就制作了一张alibaba的组织结构图。
个人觉得颇为有趣，就发上来和大家分享。
做组织结构图的时候，不喜欢从上而下的方式。
对于企业管理来说，个人更相信整个阿里巴巴是站在马云的肩膀上前进的舰队。
所以马云在最下面。
然后其COO李琪，CFO蔡崇信，CTO 吴
炯，PR(公关)总裁金建杭，策划总裁曾鸣依次分开。
COO管的比较杂，分公司、人事、行政。
CFO 管理的是财务、法务、投资、融资；CTO很简单管技术；PR总裁则管理公关及政府事务；策划总裁肯定是参谋部了，这就是alibaba集团的组织结构。
对于alibaba的事业群来说，B事业群的阿里巴巴由卫哲负责，刀身，目前效益最好。
阿里软件则由王涛负责，刀尖，还没见血。
加起来是一把刀，而他们的COO李琪就是这个刀的操盘手；C事业群由谢文管理雅虎中国(还掌管竞价收入、广告销售两个部门)、孙彤宇掌管淘宝网和及陆兆禧管理支付宝，组合起来画成了一个拳头。
拳头的大拇指自然是雅虎中国了，占用资源最多，但产出效益最少，这就是他为什么最短的原因；无名指和小手指则是竞价排名和广告收入两个部门，这两个部门目前都归雅虎中国管理，作用不大，但却不能舍弃；食指是支付宝，使用相当多，而且点钱非常管用；中指是淘宝网，虽然市场占有率最高，但正反两种意思，淘宝目前正处于这种困境，收费则被骂，不收费则自己窝火。
对于这样的舰队组合来说，一句话概括起来是马云的拳头、李琪的刀。
对于这把刀来说，目前是alibaba主要的收入来源。
而对于拳头来说，是alibaba需要打出效益或者赢得突破的地方。
这就是我理解的阿里巴巴。
李琪-阿里巴巴集团大规模调整架构
2009-09-16 15:41:59 作者：yanxianguang来源：浏览次数：26 网友评论 0 条
阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。
相应人员的组织架构也进行了重新梳理，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO
阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。
相应人员的组织架构也进行了重新梳理，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。
在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)，曾鸣任集团资深副总裁、孙彤宇任集团资深副总裁兼淘宝网总裁、卫哲任集团资深副总裁兼企业电子商务总裁、金建杭任集团副总裁、谢文任集团副总裁兼雅虎中国总裁、陆兆禧任集团副总裁兼支付宝总裁、王涛任集团副总裁兼阿里软件总经理。
据了解，阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部五大分部，重新整合为C事业群，该事业群将主要面对个人用户，将主要向集团CEO马云汇报;而另一方面，则将企业电子商务和软件整合为B事业群，主要面对企业用户，主要向集团C OO李琪汇报。