规范化管理及其技术和方法(修改).pptx
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企业规范化管理及其实施技术和方法.ppt
• 决策信息传递多渠道，小道侵袭主 道，信息失真；
2019年8月3
2
何为管理不规范？
• 下情不能及时上达，决策盲目, 导致企业内部的不和与对抗；
• 行政控制无力，有禁难止； • 岗位职责不清，有过互推，有
功相争； • 用人拉帮结派，任人唯亲，依
个人好恶取人； • 管理方式简单，奖不能激励人，
罚不能禁止人； • 缺乏科学的工作绩效考核，功
• • • • • • •
•
2019年8月3
可 原最 定 创 动 有 目 整 行 则优 性 造 态 序 的 体 性 化定性性性性性 原 与量原原原原原 则 满相则则则则则
意结 化合 相原 结则 合
22
实现规范化管理的系统工程技术
系统工程的逆向思维方式
理论思维过程
结构
功能
目的
机制
2019年8月3
规律 实践思维过程
过不明；
2019年8月3
3
何为管理不规范？
• 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； • 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠
诚； • 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，
另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； • 缺乏正常的沟通，劳资关系、 上下关系紧张； • 忽视员工参与，员工目标与 企业目标两张皮，员工意志 与领导意志两张皮； • 财务目标和市场目标不协调， 顾此失彼；
2019年8月3
34
规范化管理的三个层面
• 治理结构规范化 • 工作流程规范化 • 行为方式规范化
2019年8月3
35
企业治理结构规范化的技术和方法
决策结构的三种典型模式
理
审
计 、 执 行 、 工 资 管
2019年8月3
2
何为管理不规范？
• 下情不能及时上达，决策盲目, 导致企业内部的不和与对抗；
• 行政控制无力，有禁难止； • 岗位职责不清，有过互推，有
功相争； • 用人拉帮结派，任人唯亲，依
个人好恶取人； • 管理方式简单，奖不能激励人，
罚不能禁止人； • 缺乏科学的工作绩效考核，功
• • • • • • •
•
2019年8月3
可 原最 定 创 动 有 目 整 行 则优 性 造 态 序 的 体 性 化定性性性性性 原 与量原原原原原 则 满相则则则则则
意结 化合 相原 结则 合
22
实现规范化管理的系统工程技术
系统工程的逆向思维方式
理论思维过程
结构
功能
目的
机制
2019年8月3
规律 实践思维过程
过不明；
2019年8月3
3
何为管理不规范？
• 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； • 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠
诚； • 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，
另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； • 缺乏正常的沟通，劳资关系、 上下关系紧张； • 忽视员工参与，员工目标与 企业目标两张皮，员工意志 与领导意志两张皮； • 财务目标和市场目标不协调， 顾此失彼；
2019年8月3
34
规范化管理的三个层面
• 治理结构规范化 • 工作流程规范化 • 行为方式规范化
2019年8月3
35
企业治理结构规范化的技术和方法
决策结构的三种典型模式
理
审
计 、 执 行 、 工 资 管
企业规范化管理的方法PPT课件
企业规范化管理
公司管理中两个值得关注的问题
盖房子首先应做什么？ 中国功夫和泰拳的本质区别是什么？
企业管理的系统
发展战略规划 规范化管理
人力资源管理 市场营销管理 资本运营管理
公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息 分析、资源配置、核心竞争力
关键词：可持续发展
核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位 描述、规章制度、管理控制
岗位设定、业务培训、流程建立等工作； 11、完成公司领导交办的工作。
业务人员管理办法如何执 行追踪？业务和人力发展 如何追踪，如何督导？如 何协助机构推动业务？如 何促进机构间业务交流， 强化系统内资源共享；如 何提升员工素质，培养营 销人才？在部门职能界定 的时候，常常会出现的一 个误区就是：只有职责，
控制系统建立
确定和识别控制点 确定需控制的信息 设立起控制的标准 建立信息沟通渠道 确立必要控制手段 及时纠正偏差问题
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
33
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
流程再造的目的
解决企业“两低一高现象” 降低企业内部的运营成本 降低企业中层的沟通成本
企业战略不清晰，高层的沟通成本 就会猛增；企业的作业流程变有优 化，也会造成中层管理的沟通成本
增加。
流程设计的原则
流程设计的实用原则 流程设计的简明原则：看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通 流程设计的无边界原则：1、要把它提高到战略的高度；要通过专门的部 门去统筹整个公司流程体系，而不允许任何一个部门自已设计自已的流 程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政 的各个部门仍然会是一盘散沙。
公司管理中两个值得关注的问题
盖房子首先应做什么？ 中国功夫和泰拳的本质区别是什么？
企业管理的系统
发展战略规划 规范化管理
人力资源管理 市场营销管理 资本运营管理
公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息 分析、资源配置、核心竞争力
关键词：可持续发展
核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位 描述、规章制度、管理控制
岗位设定、业务培训、流程建立等工作； 11、完成公司领导交办的工作。
业务人员管理办法如何执 行追踪？业务和人力发展 如何追踪，如何督导？如 何协助机构推动业务？如 何促进机构间业务交流， 强化系统内资源共享；如 何提升员工素质，培养营 销人才？在部门职能界定 的时候，常常会出现的一 个误区就是：只有职责，
控制系统建立
确定和识别控制点 确定需控制的信息 设立起控制的标准 建立信息沟通渠道 确立必要控制手段 及时纠正偏差问题
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
33
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
流程再造的目的
解决企业“两低一高现象” 降低企业内部的运营成本 降低企业中层的沟通成本
企业战略不清晰，高层的沟通成本 就会猛增；企业的作业流程变有优 化，也会造成中层管理的沟通成本
增加。
流程设计的原则
流程设计的实用原则 流程设计的简明原则：看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通 流程设计的无边界原则：1、要把它提高到战略的高度；要通过专门的部 门去统筹整个公司流程体系，而不允许任何一个部门自已设计自已的流 程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政 的各个部门仍然会是一盘散沙。
公司规范化管理ppt课件
信息控制：信息管理 系统、报告系统、保 密制度
例外控制：报表分析、 现场走访、预警制度、 风险管理
结果控制：绩效考核、 结果审计、安全控制
编辑版pppt
27
传统控制方法与基于责任感的控制方 法
传统的控制方法
基于责任感的控制方法
依据详细的规章、程序和标准 用可衡量的标准定义最低工作要求
依靠价值观、团队和成员的自我控 制能力
编辑版pppt
公司章程
5
规章制度的功能
管理体系的规范功能； 行为准则的界定功能； 绩效管理的标准功能； 违规行为的处罚功能; 企业文化培育手段。 关键词： 规范管理的有效工具！
编辑版pppt
6
推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的。
1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱 动。
人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进 行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。
股权收益机制设计——为了激励员工，企业除了给予员工工资收入
外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制 的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新 技术持股等。
反馈控制是根据过去的情况来指导现在 和将来，从组织活动进行过程中的信息 反馈中发现偏差，通过分析原因，采取 相应措施纠正偏差。
集中控制
分层控制
分散控制
编辑版pppt
26
理念控制：明确和宣 灌企业经营管理理念
行为控制：目标导向、 规章制度规范、工作 表现鉴定。
资源控制：预算控制、 时间控制、资产管理、 质量检验
编辑版pppt
8
推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
现代企业规范化管理(PPT)
现代企业规范化管理
目录
• 现代企业规范化管理的概述 • 规范化管理体系的构建 • 规范化管理的实施步骤 • 现代企业规范化管理的优势 • 现代企业规范化管理的挑战与对
策 • 案例分析
01
现代企业规范化管理的概述
定义与特点
定义
现代企业规范化管理是指在企业管理 过程中，通过制定和实施一系列标准 化Байду номын сангаас制度、流程和规范，使企业运营 更加有序、高效和可控。
题及时处理。
奖惩措施
03
根据检查结果，对表现优秀的员工给予奖励，对违规行为进行
惩罚，以强化监督效果。
持续改进
反馈机制
建立有效的反馈机制，鼓励员工对管理标准的执行情况进行反馈 和建议。
评估与改进
定期对管理标准进行评估和改进，以适应企业发展和市场变化。
创新与优化
鼓励员工提出创新和优化管理标准的建议，不断推动企业管理的 升级和进步。
企业文化
规范化的管理有助于形成健康的企业文化，提升企业形象。
增强竞争力
市场拓展
规范化的管理有助于企 业拓展市场，提高市场 份额。
创新能力
规范化的管理有助于激 发员工的创新精神，提 高企业的创新能力。
人才吸引
规范化的企业更能够吸 引和留住优秀人才，增 强企业的竞争力。
05
现代企业规范化管理的挑战 与对策
流程标准化
01
02
03
流程梳理
对现有流程进行全面梳理， 识别存在的问题和改进空 间。
流程优化
简化流程，去除冗余环节， 提高流程效率。
流程固化
通过制定标准操作规程， 确保流程执行的规范性和 一致性。
制度建设
制度完善
目录
• 现代企业规范化管理的概述 • 规范化管理体系的构建 • 规范化管理的实施步骤 • 现代企业规范化管理的优势 • 现代企业规范化管理的挑战与对
策 • 案例分析
01
现代企业规范化管理的概述
定义与特点
定义
现代企业规范化管理是指在企业管理 过程中，通过制定和实施一系列标准 化Байду номын сангаас制度、流程和规范，使企业运营 更加有序、高效和可控。
题及时处理。
奖惩措施
03
根据检查结果，对表现优秀的员工给予奖励，对违规行为进行
惩罚，以强化监督效果。
持续改进
反馈机制
建立有效的反馈机制，鼓励员工对管理标准的执行情况进行反馈 和建议。
评估与改进
定期对管理标准进行评估和改进，以适应企业发展和市场变化。
创新与优化
鼓励员工提出创新和优化管理标准的建议，不断推动企业管理的 升级和进步。
企业文化
规范化的管理有助于形成健康的企业文化，提升企业形象。
增强竞争力
市场拓展
规范化的管理有助于企 业拓展市场，提高市场 份额。
创新能力
规范化的管理有助于激 发员工的创新精神，提 高企业的创新能力。
人才吸引
规范化的企业更能够吸 引和留住优秀人才，增 强企业的竞争力。
05
现代企业规范化管理的挑战 与对策
流程标准化
01
02
03
流程梳理
对现有流程进行全面梳理， 识别存在的问题和改进空 间。
流程优化
简化流程，去除冗余环节， 提高流程效率。
流程固化
通过制定标准操作规程， 确保流程执行的规范性和 一致性。
制度建设
制度完善
实验室规范化管理PPT课件
紧急事故的预防措施
制定完善的紧急事故预防措施，提高应对突发事件的能力。
紧急事故的应对措施
建立应急响应机制，明确应急处置流程，确保在紧急情况下能够 迅速、有效地应对。
安全培训与演练
定期开展安全培训和应急演练，提高实验室人员的安全意识和应 急处置能力。
03
CATALOGUE
实验室设备规范化管理
设备采购、验收与档案管理
采购流程
制定采购计划 → 市场调研 → 编 制采购预算 → 审批采购申请 → 实施采购 → 合同签订与执行 →
设备验收与付款。
验收标准
设备性能参数符合合同要求，外观 完好，附件、资料齐全，运行正常 。
档案管理
建立设备档案，包括设备名称、型 号规格、生产厂家、购置日期、价 格、合同编号、验收记录、使用记 录、维修记录等。
定期对实验室进行安全检 查，及时发现和消除安全 隐患。
危险化学品的安全管理
危险化学品的分类与标识
废弃危险化学品的处理
按照危险特性对化学品进行分类，并 设置明显的安全标识。
制定专门的废弃危险化学品处理流程 ，确保废弃物得到妥善处理。
危险化学品的储存与使用
建立严格的储存和使用制度，确保危 险化学品的安全存放和合理使用。
03
04
05
制定实验室规范 化管理计划
建立实验室规章 制度
制定实验操作规 范
加强实验室人员 管理
实施监督检查与 持续改进
明确目标、任务、时间表 和责任人。
包括实验室安全制度、仪 器使用制度、样品管理制 度等。
针对各类实验项目，制定 详细的实验操作规范，确 保实验过程的可控性和可 重复性。
对实验人员进行定期培训 、考核和评估，提高实验 人员素质和技能水平。
制定完善的紧急事故预防措施，提高应对突发事件的能力。
紧急事故的应对措施
建立应急响应机制，明确应急处置流程，确保在紧急情况下能够 迅速、有效地应对。
安全培训与演练
定期开展安全培训和应急演练，提高实验室人员的安全意识和应 急处置能力。
03
CATALOGUE
实验室设备规范化管理
设备采购、验收与档案管理
采购流程
制定采购计划 → 市场调研 → 编 制采购预算 → 审批采购申请 → 实施采购 → 合同签订与执行 →
设备验收与付款。
验收标准
设备性能参数符合合同要求，外观 完好，附件、资料齐全，运行正常 。
档案管理
建立设备档案，包括设备名称、型 号规格、生产厂家、购置日期、价 格、合同编号、验收记录、使用记 录、维修记录等。
定期对实验室进行安全检 查，及时发现和消除安全 隐患。
危险化学品的安全管理
危险化学品的分类与标识
废弃危险化学品的处理
按照危险特性对化学品进行分类，并 设置明显的安全标识。
制定专门的废弃危险化学品处理流程 ，确保废弃物得到妥善处理。
危险化学品的储存与使用
建立严格的储存和使用制度，确保危 险化学品的安全存放和合理使用。
03
04
05
制定实验室规范 化管理计划
建立实验室规章 制度
制定实验操作规 范
加强实验室人员 管理
实施监督检查与 持续改进
明确目标、任务、时间表 和责任人。
包括实验室安全制度、仪 器使用制度、样品管理制 度等。
针对各类实验项目，制定 详细的实验操作规范，确 保实验过程的可控性和可 重复性。
对实验人员进行定期培训 、考核和评估，提高实验 人员素质和技能水平。
企业规范化管理及其实施技术与方法
规范化管理的三个层面
• 治理结构规范化 • 工作流程规范化 • 行为方式规范化
企业治理结构规范化的技术和方法
决策结构的三种典型模式
理
审
计 、 执 行 、 工 资 管
下
设 四 小 会 ： 提 名 、
• • •
• • •
• • •
董 事 会
全
权 的 股 东 大 会
美 国 模 式
理 事 会
监 事 会
股
实现规范化管理的模式化技术
模式化——企业管理规范化的 内容依据。
• 价值选择 • 思维方式 • 行为模式
实现规范化管理的模式化技术
企业管理模式构成要素分析
• 三大管理中介—— 权力、组织、文化；
• 六大管理途径—— 敬、信、安、激、 诲、律。
实现规范化管理的模式化技术
何为管理模式？
不同管理 模式就是诸多 管理方式构成 的不同排列。
位，支持部门反倒成了发号施令的。
何为规范化管理？
实现三大目标
自组织化：五大机理
• 自我进化机理 • 自我学习机理 • 环境适应机理 • 自我修复机理 • 能量交换机理
何为规范化管理？
实现三大目标
效率化：“五零”境 1.界零失误：决策程序规范化；
2. 零存货：团队合作，实现目 标倒拉约束管理；
3. 零管理层：流程控制取代等 级控制；
东 大 会
德 国 模 式
职
能 虚 化 的 监 事 会
包
揽 权 力 的 董 事 会
无
能 化 的 股 东 大 会
日 本 模 式
企业治理结构规范化的技术和方法
组织结构分析技术和方法
组织重心分析技术 • 生产重心 • 财务重心 • 销售重心 • 人力资源发展重心 • 顾客重心
精选规范化管理及其技术和方法
企业实施范化管理的程序
讨论、设计、改造企业流程；勾画流程图；讨论、制定工作程序制度；讨论确定各部门、单位和岗位工作标准；分部门、单位和岗位制定工作责任制度；
企业实施范化管理的程序
归纳整理统一的员工行为守则；分系统讨论、审定各种制度规范；编辑汇总规范化管理文件，并打印装订成册；正式颁布，付诸实施。
树立7个观点
企业如何才能实现规范化管理
把握10大措施原则
１．敬人相互化２．信任普遍化３．安人平等化４．诲人耐心化５．激励多形化６．律人有据化７．授权充分化８．沟通制度化９．管理全员化０．责任无极化
企业如何才能实现规范化管理
治理结构规范化工作流程规范化行为方式规范化
规范化管理的三个层面
企业治理结构规范化的技术和方法
实现规范化管理的模式化技术
系统化——企业管理规范化的形式依据。
由单位部门块块思考到系统整体思考。
实现规范化管理的系统工程技术
系统思考与系统分析——一个比喻：人体系统与人体器官
神经、血液、呼吸、消化、运动、泌尿、生殖、淋巴、内分泌
头、身、手、足、眼、耳、口、鼻
实现三大目标
标准化：12个具体要求
决策程序化控制过程化目标计划化组织系统化措施具体化工作流程化行为有据化权责明晰化考核定量化评估定时化工作日记化信息反馈及时化
何为规范化管理？
实现三大目标
《员工手册》《企业宣言》10个系统实施方案文件组织架构图系统网络图部门工作标准岗位工作标准程序文件作业文件（支持性文件）责任制度
何为管理不规范？
薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖；忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚；岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；
讨论、设计、改造企业流程；勾画流程图；讨论、制定工作程序制度；讨论确定各部门、单位和岗位工作标准；分部门、单位和岗位制定工作责任制度；
企业实施范化管理的程序
归纳整理统一的员工行为守则；分系统讨论、审定各种制度规范；编辑汇总规范化管理文件，并打印装订成册；正式颁布，付诸实施。
树立7个观点
企业如何才能实现规范化管理
把握10大措施原则
１．敬人相互化２．信任普遍化３．安人平等化４．诲人耐心化５．激励多形化６．律人有据化７．授权充分化８．沟通制度化９．管理全员化０．责任无极化
企业如何才能实现规范化管理
治理结构规范化工作流程规范化行为方式规范化
规范化管理的三个层面
企业治理结构规范化的技术和方法
实现规范化管理的模式化技术
系统化——企业管理规范化的形式依据。
由单位部门块块思考到系统整体思考。
实现规范化管理的系统工程技术
系统思考与系统分析——一个比喻：人体系统与人体器官
神经、血液、呼吸、消化、运动、泌尿、生殖、淋巴、内分泌
头、身、手、足、眼、耳、口、鼻
实现三大目标
标准化：12个具体要求
决策程序化控制过程化目标计划化组织系统化措施具体化工作流程化行为有据化权责明晰化考核定量化评估定时化工作日记化信息反馈及时化
何为规范化管理？
实现三大目标
《员工手册》《企业宣言》10个系统实施方案文件组织架构图系统网络图部门工作标准岗位工作标准程序文件作业文件（支持性文件）责任制度
何为管理不规范？
薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖；忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚；岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；
企业规范化管理及其实施技术和方法
没有体系保证；
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为管理不规范？
• 技术与管理分家，有技术引进和创新， 没有技术管理；
• 岗位工作流程、系统事务流程、企业 业务流程、企业组织流程组合不当， 效率低下，劳人伤财；
• 人际环境管理出现空白，人际关系紧 张，内耗严重；
• 采购不统一，购买重复、不配套； • 安全上重事故处理，轻防范措施； • 单位部门职能主次不分，岗位职责倒
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为管理不规范？
• 短期目标和长期目标不协调，彼 此不顾；
• 缺少营销整合，大水真冲龙王庙； • 忽视与客户沟通，猴子扮包谷，
得一个丢一个； • 品牌有创建无管理，重公关运作，
轻形象维护； • 成本管理不当，成本责任不清，
投资和费用不分； • 质量不稳定，有ISO9000认证，
１.讨论细分工作步骤，勾画现行 的工作流程图；
２.对细分后的每步工作进行价值 工程分析，或边际作用分析；
３.一款一项地分析讨论工作的起 点、关键过程、瓶颈、终点；
４.拟定工作流程分析说明书；
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
工作流程分析与设计的主要步骤
工作流程分析与设计的主要步骤
5. 删除多余的工作步骤， 合并简化不重要的和非 增值性的工作步骤；
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
实现规范化管理的目标协调技术
目标建立的基本原则
• 明确性原则 • 定量化原则 • 统一性原则 • 挑战性原则 • 可行性原则 • 可考性原则
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
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何为管理不规范？
• 技术与管理分家，有技术引进和创新， 没有技术管理；
• 岗位工作流程、系统事务流程、企业 业务流程、企业组织流程组合不当， 效率低下，劳人伤财；
• 人际环境管理出现空白，人际关系紧 张，内耗严重；
• 采购不统一，购买重复、不配套； • 安全上重事故处理，轻防范措施； • 单位部门职能主次不分，岗位职责倒
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何为管理不规范？
• 短期目标和长期目标不协调，彼 此不顾；
• 缺少营销整合，大水真冲龙王庙； • 忽视与客户沟通，猴子扮包谷，
得一个丢一个； • 品牌有创建无管理，重公关运作，
轻形象维护； • 成本管理不当，成本责任不清，
投资和费用不分； • 质量不稳定，有ISO9000认证，
１.讨论细分工作步骤，勾画现行 的工作流程图；
２.对细分后的每步工作进行价值 工程分析，或边际作用分析；
３.一款一项地分析讨论工作的起 点、关键过程、瓶颈、终点；
４.拟定工作流程分析说明书；
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工作流程分析与设计的主要步骤
工作流程分析与设计的主要步骤
5. 删除多余的工作步骤， 合并简化不重要的和非 增值性的工作步骤；
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
基层 目标
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实现规范化管理的目标协调技术
目标建立的基本原则
• 明确性原则 • 定量化原则 • 统一性原则 • 挑战性原则 • 可行性原则 • 可考性原则
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
典型的管理模式简介
• 重敬人、信人、安人的惠普管理 模式
• 重激人、律人的海尔管理模式 • 重安人、律人的IBM管理模式 • 重律人、安人的邯钢管理模式 • 重诲人、信人、激人的通用电器
管理模式 • 敬、信、安、诲、激、律顺序而
用的SM管理模式
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
实现规范化管理的模式化技术 如何选择管理模式？
1. 在这众多的管理模式中， 只有最适应的管理模式， 没有最好的管理模式；
2. 无效的管理都是一样的， 有效的管理却有千百种模 式。
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实现规范化管理的模式化技术
如何选择管理模式？
• 管理主体自身状况和所 处的情境
• 企业成长主导资源 • 组织目标 • 工作的性质 • 人性人格假设 • 背景文化
• 因人设事，组织架构蔓缺共存；
• 决策信息传递多渠道，小道侵袭主 道，信息失真；
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何为管理不规范？
• 下情不能及时上达，决策盲目, 导致企业内部的不和与对抗；
• 行政控制无力，有禁难止； • 岗位职责不清，有过互推，有
功相争； • 用人拉帮结派，任人唯亲，依
个人好恶取人； • 管理方式简单，奖不能激励人，
罚不能禁止人； • 缺乏科学的工作绩效考核，功
过不明；
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为管理不规范？
• 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； • 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠
诚； • 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，
另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； • 缺乏正常的沟通，劳资关系、 上下关系紧张； • 忽视员工参与，员工目标与 企业目标两张皮，员工意志 与领导意志两张皮； • 财务目标和市场目标不协调， 顾此失彼；
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实现规范化管理的模式化技术
典型的管理模式简介
• 单重安人的慈父管理模式 • 单重激人的俱乐部管理模式 • 单重诲人的牧师管理模式 • 单重律人的军营管理模式 • 单重敬人的宾相管理模式 • 单重信任人的抚幼管理模式
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实现规范化管理的模式化技术
• 权责明晰化
• 考核定量化
• 评估定时化
• 工作日记化
• 信息反馈及时化
何为规范化管理？ 规范化管理文件体系 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
《员工手册》 《企业宣言》 ✓ 10个系统实施方
案文件
✓ 组织架构图 ✓ 系统网络图 ✓ 部门工作标准 ✓ 岗位工作标准 程序文件
作业文件（支持 性文件）
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为管理不规范？
• 短期目标和长期目标不协调，彼 此不顾；
• 缺少营销整合，大水真冲龙王庙； • 忽视与客户沟通，猴子扮包谷，
得一个丢一个； • 品牌有创建无管理，重公关运作，
轻形象维护； • 成本管理不当，成本责任不清，
投资和费用不分； • 质量不稳定，有ISO9000认证，
没有体系保证；
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何为管理不规范？
• 技术与管理分家，有技术引进和创新， 没有技术管理；
• 岗位工作流程、系统事务流程、企业 业务流程、企业组织流程组合不当， 效率低下，劳人伤财；
• 人际环境管理出现空白，人际关系紧 张，内耗严重；
• 采购不统一，购买重复、不配套； • 安全上重事故处理，轻防范措施； • 单位部门职能主次不分，岗位职责倒
管理模式知多少？
6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ • 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 • 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 • 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 • 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 • 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 • 6！=6*5*4*3*2*1
位，支持部门反倒成了发号施令的。
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何为规范化管理？
实现三大目标
自组织化：五大机理
• 自我进化机理 • 自我学习机理 • 环境适应机理 • 自我修复机理 • 能量交换机理
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何为规范化管理？
实现三大目标
效率化：“五零”境 1.界零失误：决策程序规范化；
企业管理模式构成要素分析
• 三大管理中介—— 权力、组织、文化；
• 六大管理途径—— 敬、信、安、激、 诲、律。
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实现规范化管理的模式化技术
何为管理模式？
不同管理 模式就是诸多 管理方式构成 的不同排列。
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实现规范化管理的模式化技术
2. 零存货：团队合作，实现目 标倒拉约束管理；
3. 零管理层：流程控制取代等 级控制；
4. 零次品：全员全面质量管理； 5. 零浪费：全员成本管理。
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何为规范化管理？ 实现三大目标 标准化：12个具体要求 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
• 决策程序化 • 控制过程化 • 目标计划化 • 组织系统化 • 措施具体化 • 工作流程化 • 行为有据化
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实现规范化管理的系统工程技术
系统化——企 业管理规范化的形 式依据。
由单位部门 块块思考到系统 整体思考。
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责任制度
实现规范化管理的基本技术
• 模式化技术 • 系统工程技术 • 流程分析技术 • 目标协调技术
版权归模式化技术
模式化——企业管理规范化的 内容依据。
• 价值选择 • 思维方式 • 行为模式
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实现规范化管理的模式化技术
企业规范化管理 及其实施技术和方法
主讲人：舒化鲁
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何为管理不规范？
• 决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍 脑袋；
• 没有稳定的发展规划和目标，决策 随意性大，朝令夕改；
• 部门、单位之间不配合，各吹各的 号，各唱各的调，小团体利益损害 整体利益；
• 组织层次多，官僚主义严重；
• 重敬人、信人、安人的惠普管理 模式
• 重激人、律人的海尔管理模式 • 重安人、律人的IBM管理模式 • 重律人、安人的邯钢管理模式 • 重诲人、信人、激人的通用电器
管理模式 • 敬、信、安、诲、激、律顺序而
用的SM管理模式
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实现规范化管理的模式化技术 如何选择管理模式？
1. 在这众多的管理模式中， 只有最适应的管理模式， 没有最好的管理模式；
2. 无效的管理都是一样的， 有效的管理却有千百种模 式。
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实现规范化管理的模式化技术
如何选择管理模式？
• 管理主体自身状况和所 处的情境
• 企业成长主导资源 • 组织目标 • 工作的性质 • 人性人格假设 • 背景文化
• 因人设事，组织架构蔓缺共存；
• 决策信息传递多渠道，小道侵袭主 道，信息失真；
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何为管理不规范？
• 下情不能及时上达，决策盲目, 导致企业内部的不和与对抗；
• 行政控制无力，有禁难止； • 岗位职责不清，有过互推，有
功相争； • 用人拉帮结派，任人唯亲，依
个人好恶取人； • 管理方式简单，奖不能激励人，
罚不能禁止人； • 缺乏科学的工作绩效考核，功
过不明；
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何为管理不规范？
• 薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； • 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠
诚； • 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，
另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； • 缺乏正常的沟通，劳资关系、 上下关系紧张； • 忽视员工参与，员工目标与 企业目标两张皮，员工意志 与领导意志两张皮； • 财务目标和市场目标不协调， 顾此失彼；
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实现规范化管理的模式化技术
典型的管理模式简介
• 单重安人的慈父管理模式 • 单重激人的俱乐部管理模式 • 单重诲人的牧师管理模式 • 单重律人的军营管理模式 • 单重敬人的宾相管理模式 • 单重信任人的抚幼管理模式
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实现规范化管理的模式化技术
• 权责明晰化
• 考核定量化
• 评估定时化
• 工作日记化
• 信息反馈及时化
何为规范化管理？ 规范化管理文件体系 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
《员工手册》 《企业宣言》 ✓ 10个系统实施方
案文件
✓ 组织架构图 ✓ 系统网络图 ✓ 部门工作标准 ✓ 岗位工作标准 程序文件
作业文件（支持 性文件）
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何为管理不规范？
• 短期目标和长期目标不协调，彼 此不顾；
• 缺少营销整合，大水真冲龙王庙； • 忽视与客户沟通，猴子扮包谷，
得一个丢一个； • 品牌有创建无管理，重公关运作，
轻形象维护； • 成本管理不当，成本责任不清，
投资和费用不分； • 质量不稳定，有ISO9000认证，
没有体系保证；
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为管理不规范？
• 技术与管理分家，有技术引进和创新， 没有技术管理；
• 岗位工作流程、系统事务流程、企业 业务流程、企业组织流程组合不当， 效率低下，劳人伤财；
• 人际环境管理出现空白，人际关系紧 张，内耗严重；
• 采购不统一，购买重复、不配套； • 安全上重事故处理，轻防范措施； • 单位部门职能主次不分，岗位职责倒
管理模式知多少？
6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ • 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 • 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 • 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 • 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 • 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 • 6！=6*5*4*3*2*1
位，支持部门反倒成了发号施令的。
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为规范化管理？
实现三大目标
自组织化：五大机理
• 自我进化机理 • 自我学习机理 • 环境适应机理 • 自我修复机理 • 能量交换机理
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
何为规范化管理？
实现三大目标
效率化：“五零”境 1.界零失误：决策程序规范化；
企业管理模式构成要素分析
• 三大管理中介—— 权力、组织、文化；
• 六大管理途径—— 敬、信、安、激、 诲、律。
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实现规范化管理的模式化技术
何为管理模式？
不同管理 模式就是诸多 管理方式构成 的不同排列。
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实现规范化管理的模式化技术
2. 零存货：团队合作，实现目 标倒拉约束管理；
3. 零管理层：流程控制取代等 级控制；
4. 零次品：全员全面质量管理； 5. 零浪费：全员成本管理。
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何为规范化管理？ 实现三大目标 标准化：12个具体要求 版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
• 决策程序化 • 控制过程化 • 目标计划化 • 组织系统化 • 措施具体化 • 工作流程化 • 行为有据化
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实现规范化管理的系统工程技术
系统化——企 业管理规范化的形 式依据。
由单位部门 块块思考到系统 整体思考。
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
责任制度
实现规范化管理的基本技术
• 模式化技术 • 系统工程技术 • 流程分析技术 • 目标协调技术
版权归模式化技术
模式化——企业管理规范化的 内容依据。
• 价值选择 • 思维方式 • 行为模式
版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究
实现规范化管理的模式化技术
企业规范化管理 及其实施技术和方法
主讲人：舒化鲁
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何为管理不规范？
• 决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍 脑袋；
• 没有稳定的发展规划和目标，决策 随意性大，朝令夕改；
• 部门、单位之间不配合，各吹各的 号，各唱各的调，小团体利益损害 整体利益；
• 组织层次多，官僚主义严重；