第三讲 人力资源计划
1、人力资源供给小于需求时的政策制定
对本组织人员进行培训，以提高其工作效率; 进行岗位或职位的平行调动，并开展岗位或职 位培训； 适当延长现有人员的工作时间或增加工作负荷 量，同时给予其相应补偿或奖励； 重新设计工作以提高员工工作效率； 雇用临时工，或实行业务外包； 制定招聘政策，通过组织外招聘进行人员补充 等
• 了解未来五年财政局将会遇到的机遇 、挑战 、可能遇到的问题以及财政局未来五年所需 要的人才数量 ； 另一种方式是进行访谈 ， 在高层 、中层及基层员工中各抽取一部分员 工 ， 通过访谈的形式 ， 深入了解情况。
• 然而令江国盛始料不及的是 ， 工作的开展并 不顺利 ， 很多人在填写调查问卷时明显没有 将真实情况以及个人真实观点反映出来 ， 同 时 ， 在访谈的时候 ， 不少员工常常不太配 合 ， 即使参加了谈话 ， 也很少切入正题 ， 江国盛很难从中得到很多有用的信息。
• 江国盛受到了不小的打击 ， 他开始思考 ， 人力资源规划的工作到底要不要进行下去呢 ？
• 讨论题
• １ ． 公共部门需要进行人力资源规划吗 ？ 请结合公共部门的特点分析本案例中人力 资源规划工作遭到抵制的原因是什么 ？
• ２ ． 请分析江国盛开展的人力资源规划工 作 。 你用什么理由来说服反对江国盛进行 人力资源规划的那些人 ？
• 而人力资源规划这项工作则具有定的前瞻性 ， 做好人力资源规划有利于吸引人才、留 住人才及使用好人才 。 联想到财政局从来 没有进行过人力资源规划工作 ， 江国盛决 定开始立即着手进行财政的未来五年的人力 资源规划工作 。
• 由于人力资源规划工作在S 市财政局尚属首 次开展 ， 江国盛通过两种方式进行调研 ， 以了解人力资源工作的实际情况。 一种方 式是发放无记名调查问卷 ，
确保组织职能转变和发展过程中对人力资源的需求。 有利于公共部门制定战略目标和发展规划。 有利于人力资源的合理开发及有效配置和利用。 有助于调动公共部门人员的积极性。 有助于控制公共部门人力资源管理成本。
2. 公共部门人力资源规划的地位
承上启下。是公共部门人力资源管理的关键环节。
六、公共部门人力资源规划的程序 1、核查组织现有的人力资源状况； 2、预测组织人力资源需求； 3、预测组织人力资源拥有量； 4、确定组织人员净需求量； 5、制定人员供给平衡规划政策； 6、确定现实人员供求平衡的执行计划； 7、执行反馈与控制； 8、评估人力资源规划。
公共部门人力资源规划要解决的问题：
（1）需要多少（需求）； （2）能够得到多少（供给）； （3）如何实现平衡。
二、 人力资源规划的类型
从宏观和微观层次上，分为宏观人力资源规划和 微观人力资源规划。
从时间长度上看，可分为长期、中期和短期三种 人力资源规划
从规划的性质上分，可以分为战略性人力资源规 划和战术性人力资源规划
• 更有甚者 ， 有些职工直截了当地说 ： “江 科长 ， 咱们财政局可不是企业 ， 用多少人 可是由编制控制的 ， 规划能有什么用 ？ ”“不要搞人力资源规划这种形式上好看的 东西了 ，财政局这种单位 ， 会招不到人 ？ ”或者“你先把目前咱们局人浮于事的首要 的问题解决了吧 ， 人力资源规划这玩意 ， 以后再说吧 。 ”
凡事预则立，不预则废
三、为什么人力资源规划很重要!
组织根据自身发展
目对及的标人确时和力保间要资组里求源织在来需在恰确求恰当定以当的工未作 来员分 工 任析 作 职：状 资提况 格供及 的近公 信期职 息和人
岗位上有恰当数量
公共组的织合的格发人展员的过程
与目标追求、现
公共人力资源
实的生产力水平
规划
与公共服务质量
2、人员替换
也称人员替代图（personnel replacement charts），或职位替代卡，它是通过一张人员替代 图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中 注明了部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工 的职位、绩效与潜力以及工作年限等信息。
3、人力资源“水池”模型
三、人力资源供需的平衡
• 2、定量方法
(1)比率法
是根据一定时期的人员投入与劳动产出的比率关系来推算 未来人员需求情况的一种方法。 (2)趋势分析法
是在确定组织中哪一种因素与人员数量和结构关系最大的 前提下，通过找出这一因素随员工人数的变化趋势，来推算 出其将来发展趋势，进而得出将来人员需求情况的一种方法。 运用趋势分析法时需要注意以下两点： 选择与人员数量有关的组织因素应至少满足两个条件：一 是所选因素应该与组织的基本特性直接相关；二是所选因素 的变化必须与所需员工人数的变化成比例。 运用此方法时，可完全根据经验进行估计，也可以通过回 归分析来预测。
绩效考评：提供在既定 目标之下公职人员的生
产力水平和绩效要求
公共人才招聘：确定人 才招聘的目标
人才录用与甄选：确定 人员录用和甄选目标
工资福利：确定组织可 提供的人员成本可否付 给满足要求的人才报酬
职业规划：预测职业机 会及人员发展途径
培训与发展：提供人员 培训和发展方向
四、 公共部门人力资源规划的影响因素
2、人力资源供给大于需求时的政策制定
暂时冻结岗位编制，严格控制新员工招录； 对公共部门人员进行转岗，或辞退部分临时 工； 采用提前退休办法，缩减在岗人员； 对公共部门人员进行培训，加强人力资本储 备工作； 适当减少工作时间； 由两个或两个以上的人分担一个工作岗位， 并相应地减少工资等。
公共部门人力 资源管理
主讲 张礼祥
• 第三讲 人力资源规划
• 主要内容 • 第一节 人力资源规划概述 • 第二节人力资源需求与供给预测 • 第三节公共部门人力资源规划报告编写
第一节 人力资源规划概述
一、定义
就是科学地预测、分析公共组织在变化 的环境中的人力资源的需求和供给状况，制 定必要的政策和措施以确保组织在需要的时 间和需要的岗位上获得所需要的人力资源 （数量和质量）的过程。
2、外部供给：
（1）总体经济状况和未来可能的失业率进 行预测。通常情况下，失业率越低，劳动 力供给就越少，人员招募的困难就越大。
（2）地方人力资源市场状况 （3）职业市场状况——公共关系专业博士
• 3、基本方法
• （1）技能清单（人工信息系统与调配图）
是用来反映公共部门人员姓名、特定特征和技能的一张清 单。这张清单所包括的员工工作能力特征有： 个人情况，如年龄、性别、婚姻状况等； 工作技能，包括教育经历、工作经历、培训情况； 特殊资格，如特殊成就； 个人薪酬和工作历史，包括现在和过去的薪酬、加薪日 期、承担的各种工作； 组织和部门数据，如福利计划数据、退休信息和资历等； 个人能力，包括在心理或其他测试中的测试成绩、健康 信息等； 个人的特殊偏爱，包括地理位置、工作类型等等。
第二节 人力资源需求与供给预测
一.需求预测
1.信息收集
组织战略和目标 职位说明书 企业现有人员情况
分析组织需要什么样的人 以及需要多少人
二、基本方法
1、定性方法
(1)经验估测法 也称经验判断法或主观判断法（managerial
judgment），是指有关人员根据以往经验，利用 现有信息和资料，结合本组织和本部门情况及特点， 来估测未来所需人力资源的一种方法。经验估测法 可分为“自上而下”和“自下而上”两种。
影响公共部门人力资源规划的因素众多，概括地讲，主要包括： 政治和政策因素 经济和社会因素 人口因素 技术因素 市场竞争因素 文化因素 内部管理因素：包括组织人力资源因素、组织架构、业务流程控制、 财务管理、营销管理、领导者因素等。
五、公共部门人力资源规划的作用和地位
1.公共部门人力资源规划的作用
(2)德尔菲法
也称专家打分法，是通过专家组织会议或函询 的方式，来广泛征询专家对影响组织某一领域的发 展情况（例如组织将来对人力资源的需求）的看法， 最终达成一致性意见的结构化方法。
实施德尔菲法时，应注意以下几方面问题： 被调查专家一般不少于30人，且问卷回收率不低 于60%。 应给专家提供充分的信息。 问题质量必须有一定高度，且避免造成误解和歧 义。 实施前首先要取得参加者的支持。 只需专家做粗略的数字估计，勿须精确。
第三节 公共部门人力资源规划报告编写
总
总 方 针 和
体 规 划
总（
政总
策目
）标
、
人员补充规划人员使用规划具体人员教育培训规划
规
划
职业生涯发展规划
绩效考评激励规划
案例分析：人力资源规划要进行到 底吗 ？
江国盛是S市财政局人事处的科长 ， 去年 ， 他考入某大学的在职MPA ， 在学习“人资 源管理”这门课的过程中 ， 他意识到目前 政府部门要提高工作效率 ， 首先得依靠优 秀的人才保障 ， 人才是组织成功最重要的 因素。
(3)回归分析法 是利用历史数据找出组织中某一个或某几个因素与人力资
源需求量之间的关系，并将这一关系用数学模型表示出来， 进而借助此模型来推测未来一定时期内人力资源需求情况的 方法。包括一元回归和多元回归两类。
• 作业：海口市警力预测
二、供给预测
1.内部供给：
（1）现有人力资源分析 （2）人员流动分析 （3）人员质量分析
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人力资源管理_03人力资源规划
例题：
已知某医院病床数和所需护士数的历史纪 录如下表所示，根据医院的发展计划，要 将床位增至700个，则那时将需要多少护士？
医院规模
200 300 400 500 600 650
注册护士的数量
250 270 450 490 640 670
由上表中的数据可知两个变量分布大体成 线性趋势，可建立直线趋势方程： 式中：X——床位数；Y——护士数 根据最小二乘法，可以得出a，b的计算公 式 所以，如果床位增加到700张，则需要的护 士数为： Y=20+700=720(人)
（2）自下而上的逐级估计法
由相关人员根据自己的经验，自下而上逐 层上报、汇总得出组织未来所需的人员的 方法。
（3）德尔菲法（专家估计法）
它是以书面形式背对背地分几轮征求和汇 总专家意见，依靠专家个人经验、知识和 综合分析能力对人力需求进行预测。
程 序：
①作预测筹划； ②专家预测； ③统计与反馈； ④表述预测结果。
1.技能清单法
技能管理图记录着员工的经历、教育、特 殊技能等信息资源，还收集有关人员的潜 力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面 的情况。
某企业技能清单图
姓名 科室 性别 岗位 类 别 高 中 文化程度 专 科 本 科 本科以上 培训 经历 特长 员工意愿 培训日期 培训内容 培训证 书
出生年月
分析问题
HRP ▲需求分析 过 程 ▲外部因素分析
预测需求
▲人员的数量需求
▲人员的结构需求 ▲内外部人员供给 ▲人员净需求
▲招聘
▲辞退 ▲晋升与调动
▲内部供给分析
▲培训与发展等
三、HRP的必要性
1.为了适应变化的环境，克服不确定性可 能给组织经营带来的消极影响； 2.组织内部的人力资源处于不断的变化中； 3.现代大工业生产的连续性作业，需要组 织制定人力资源规划，确保未来组织人力 资源水平的基本稳定。 4.人力资源规划的存在，能够把人力资源 管理活动组织起来，使其更好地为组织目 标服务。
人力资源计划的主要内容
人力资源计划的主要内容人力资源计划是指企业根据自身战略目标和发展需求，对组织内的人力资源进行合理规划和管理的过程。
它包括了人力资源需求规划、人力资源供给规划、人力资源调配与配置、人力资源开发与培训、人力资源绩效评估等多个方面的内容。
人力资源需求规划是人力资源计划的第一步。
企业需要根据自身的发展战略和目标，预测未来的人力资源需求。
这需要考虑到企业的业务发展情况、市场环境、产业趋势等因素。
通过对企业未来业务规模、组织结构、岗位需求等方面的分析，确定未来一段时间内所需的人力资源数量和类型。
人力资源供给规划是人力资源计划的另一个重要内容。
企业需要通过内部和外部的供给渠道，获取到满足人力资源需求的合适人才。
内部供给渠道包括人才储备、内部晋升和岗位调动等；外部供给渠道则包括招聘、校园招聘、中介机构等。
通过对内外供给渠道的分析，确定如何获取合适的人才，以满足企业的人力资源需求。
第三，人力资源调配与配置是人力资源计划的关键环节。
企业需要根据人力资源需求规划和供给规划的结果，进行人员的调配和配置。
这包括岗位的设立和调整、人员的分流和调度等。
通过合理的人员调配和配置，使得企业的人力资源能够最大程度地发挥作用，为企业的发展提供有力支持。
人力资源开发与培训也是人力资源计划的重要内容之一。
企业需要根据人力资源的需求和供给情况，进行相应的人才开发和培训。
这包括新员工的入职培训、在职员工的职业发展培训、高层管理人员的管理培训等。
通过有效的人才开发和培训，提升员工的综合素质和能力水平，为企业的发展提供强有力的人才支持。
人力资源绩效评估也是人力资源计划的重要环节。
企业需要对人力资源的绩效进行评估和考核，以了解人力资源的贡献和表现。
这包括对员工的工作表现、职业发展、能力水平等方面进行评估。
通过绩效评估，企业可以了解到人力资源的优势和不足之处，为人力资源的进一步开发和管理提供参考依据。
人力资源计划的主要内容包括人力资源需求规划、人力资源供给规划、人力资源调配与配置、人力资源开发与培训、人力资源绩效评估等多个方面。
第三讲 人力资源规划
3、线性回归分析法: 、线性回归分析法: 通过确定企业的业 务活动量和人员数 量两种因素之间是 否相关来预测企业 未来人员需求的技 术
4、德尔菲法 要求：充分信息， 问与预测有关的问题， 回答要说明原因， 对概念理解同一
5、运用计算机预测人员需要 利用软件程序，将若干典型数据（如预计的生产率和 销售水平）转化为人员需求预测。 6、管理人员的判断 产生影响的因素包括： 提高产品或服务质量的决定或进入新市场的决定。 技术和管理变革导致生产率的提高。 可能获得的财务资源。
（二）外部供给 1、供给的最好来源依行业、企业和地理位置而变。 通过现有员工来源，能够制定最佳的来源规划 2、预测可以帮助预计哪种类型的员工可能在组织中 成功。
四、需求和供给的平衡 1、需求等于供给 不采取行动 2、劳动力剩余 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 暂时解雇 解聘 3、劳动力短缺 晋升和招募
三、人力资源给预测 （一）供给的内部来源 1、技能清单：汇编了每一位雇员的资格信息，包括教育、公 司资助的学习课程、职业与发展兴趣、语言、技能等
2、人员置换卡 包括每位管理者的详细信息，用于确定哪些人 有潜力并可以补充企业重要的职位空缺。 主要包括以下资料： 工作经历、教育背景、优势和劣势评价、 个人发展的需要、目前及将来提升潜力、 目前工作业绩、专业领域、工作特长、 地理位置偏好、职业目标和追求、 预计退休时间、个人历史（包括心理评价）
3、继任计划 管理人员替换图：纪录工作绩效、晋升的 可能性、所需要的训练等 确定工作岗位、确定人选、评价工作绩效 和潜力、确定职业发展需要、确保未来足 够的管理人员供给。
4、技能储备 组织中可能升入更高层次职位或转入同级别其他 职位的非管理人员的供给信息。 包括的信息： 背景和生平资料、工作经历、专业技能和知识、 所持有的执照和证明、接受过的企业内部培训、 以前工作业绩评价、职业目标、
第三章;人力资源规划概述
（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的 供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应
（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人 力资源供需的平衡
二、人力资源规划的内容
人力资划
人员补 充计划
晋升 员工职业 使用 计划 发展计划 计划
• 期限的选择：
– 通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要 求低可以随时从劳动力市场上补充，可以以短期规 划为主，相反，可以制定中长期人力资源规划。
八、人力资源规划的编制
• 案例研究： “增加还是不增加”
(一)收集分析有关信息资料 (二)预测人力资源的需求 (三)预测人力资源供给 (四)确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求） (五)制定人力资源规划目标 (六)人力资源方案的制定 (七)人力资源规划的实施与审核评估
按照规划的时间长短可划分为短期的人力资源规划中期的人力资源规划和长期的人力资源规划人力资源规划四人力资源规划的意义和作用?人力资源规划有助于企业发展规划的制定?人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划??人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义五人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系??????与薪酬管理的关系与绩效管理的关系与员工招聘的关系与员工配置的关系与员工培训的关系与员工解聘的关系人力资源规划六人力资源规划的程序?准备阶段?预测阶段人力资源规划?实施阶段?评估阶段人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量影响需求因素?市场需求?技术与组织结构?预期活动变化?工作时间?教育和培训?劳动力稳定性?晋升晋升?补充?培训开发?配备?职业发展影响供给因素?现有人力资源?预期职位空缺?劳动市场?社会政策目标及匹配政策执行计划劳动力过剩?辞退?不再续签合同?劳务输出?提前退休?缩减工作时间劳动力短缺?加班?补充?培训?晋升?工作再设计?借调执行反馈七人力资源规划的期限?期限
（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较 的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人 力资源供需的平衡
二、人力资源规划的内容
人力资划
人员补 充计划
晋升 员工职业 使用 计划 发展计划 计划
• 期限的选择：
– 通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要 求低可以随时从劳动力市场上补充，可以以短期规 划为主，相反，可以制定中长期人力资源规划。
八、人力资源规划的编制
• 案例研究： “增加还是不增加”
(一)收集分析有关信息资料 (二)预测人力资源的需求 (三)预测人力资源供给 (四)确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求） (五)制定人力资源规划目标 (六)人力资源方案的制定 (七)人力资源规划的实施与审核评估
按照规划的时间长短可划分为短期的人力资源规划中期的人力资源规划和长期的人力资源规划人力资源规划四人力资源规划的意义和作用?人力资源规划有助于企业发展规划的制定?人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划??人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义五人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系??????与薪酬管理的关系与绩效管理的关系与员工招聘的关系与员工配置的关系与员工培训的关系与员工解聘的关系人力资源规划六人力资源规划的程序?准备阶段?预测阶段人力资源规划?实施阶段?评估阶段人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量影响需求因素?市场需求?技术与组织结构?预期活动变化?工作时间?教育和培训?劳动力稳定性?晋升晋升?补充?培训开发?配备?职业发展影响供给因素?现有人力资源?预期职位空缺?劳动市场?社会政策目标及匹配政策执行计划劳动力过剩?辞退?不再续签合同?劳务输出?提前退休?缩减工作时间劳动力短缺?加班?补充?培训?晋升?工作再设计?借调执行反馈七人力资源规划的期限?期限
HR战略和计划
一、人力资源预测的特点
1. 人力资源预测： 是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组
织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组 织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人 力资源供求之间的矛盾。
2.人力资源预测的特点
（1）人力资源预测是综合性的预测； （2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系； （3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结
例：某公司现有员工200人，三年后，因业务 发展需要增加100人，其间，由于技术的提高， 可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资 源是多少？
解：已知P=200；C=100；T=25；
根据公式：
NHR=200+100-25=275（人）
该公司三年后需要人力资源275人。
特点：根据经验来预测，要求预测人员素 质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期 人力资源的预测。
构； （4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展； （5）人力资源预测应注重经济效益。
二、人力资源需求预测的方法
1. 经验预测法：管理部门预测法和基层分析法； 2. 德尔菲法； 3. 综合分析法； 4. 数学模型法。
三、人力资源计划的平衡
1. 人力资源供求关系的平衡 ； 2. 人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的 平衡。
BN — 目前的人平均奖金
W — 目前的人平均福利
O — 目前的人平均其它支出
例：某公司3年后人力资源预算总额是300万 元/月，目前人均工资是1000元/月，人均奖 金是200元/月，人均福利是720元/月，人均 其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均 每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。
第三章 人力资源计划
【学习目标】 １.掌握人力资源计划的定义和作用； ２.熟悉人力资源计划的程序； ３.了解人力资源计划中需求预测和供给预测
1. 人力资源预测： 是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组
织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组 织内外部的因素影响，通过人力资源计划，平衡人 力资源供求之间的矛盾。
2.人力资源预测的特点
（1）人力资源预测是综合性的预测； （2）人力资源预测必须与组织的发展目标相联系； （3）人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结
例：某公司现有员工200人，三年后，因业务 发展需要增加100人，其间，由于技术的提高， 可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资 源是多少？
解：已知P=200；C=100；T=25；
根据公式：
NHR=200+100-25=275（人）
该公司三年后需要人力资源275人。
特点：根据经验来预测，要求预测人员素 质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期 人力资源的预测。
构； （4）人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展； （5）人力资源预测应注重经济效益。
二、人力资源需求预测的方法
1. 经验预测法：管理部门预测法和基层分析法； 2. 德尔菲法； 3. 综合分析法； 4. 数学模型法。
三、人力资源计划的平衡
1. 人力资源供求关系的平衡 ； 2. 人力资源总计划和人力资源各项子计划之间的 平衡。
BN — 目前的人平均奖金
W — 目前的人平均福利
O — 目前的人平均其它支出
例：某公司3年后人力资源预算总额是300万 元/月，目前人均工资是1000元/月，人均奖 金是200元/月，人均福利是720元/月，人均 其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均 每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。
第三章 人力资源计划
【学习目标】 １.掌握人力资源计划的定义和作用； ２.熟悉人力资源计划的程序； ３.了解人力资源计划中需求预测和供给预测
HR3-人力资源规划
也就是检查现有人力资源配置是否符合一个机 构在一定业务量内的标准人力资源配置
人力资源数量是一个重要的分析指标
通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在
员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职 能序列（如行政人员、财务人员）等
对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如 学历等
企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工； 中间部位次多，代表35～50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20～ 35岁的低龄员工
人力资源信息
数量
人力资源规划中对人 力资源数量的分析
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业 的业务量相匹配
也就是检查现有人力资源配置是否符合一个机 构在一定业务量内的标准人力资源配置
补遗 数据出现了空白和遗漏，需再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补
复原 由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改
修正 由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整
对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据 进行验证
切忌想当然地拼凑数据，会影响后续工作准确性，甚至导致整个规划工作的失败
求
显
著 特
把员工看成资源
点
人力资源信息分析
意义 含义
人力资源预测是人力资源规划的重要工作
人力资源信息 的处理分析是 人力资源预测 的基础
通过广泛的人力资源调查， 可以得到大量的人力资源信 息
只有对原始的人力资源信息 进行加工处理后
根据人力资源 规划的
任务 目的
将通过人力资 源调查所取得 的原始数据进 行
形成信息资料阶段
人力资源数量是一个重要的分析指标
通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在
员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职 能序列（如行政人员、财务人员）等
对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如 学历等
企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工； 中间部位次多，代表35～50岁的中龄员工；而底部人数最多，代表20～ 35岁的低龄员工
人力资源信息
数量
人力资源规划中对人 力资源数量的分析
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业 的业务量相匹配
也就是检查现有人力资源配置是否符合一个机 构在一定业务量内的标准人力资源配置
补遗 数据出现了空白和遗漏，需再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补
复原 由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改
修正 由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整
对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据 进行验证
切忌想当然地拼凑数据，会影响后续工作准确性，甚至导致整个规划工作的失败
求
显
著 特
把员工看成资源
点
人力资源信息分析
意义 含义
人力资源预测是人力资源规划的重要工作
人力资源信息 的处理分析是 人力资源预测 的基础
通过广泛的人力资源调查， 可以得到大量的人力资源信 息
只有对原始的人力资源信息 进行加工处理后
根据人力资源 规划的
任务 目的
将通过人力资 源调查所取得 的原始数据进 行
形成信息资料阶段
人力资源管理 第3章人力资源规划
人员 预测
供需 匹配
执行计划 与实施监控
HRP 评估
吻合
信息
预测
匹配
实施
评估
•HRP应与企 • 源于组织HR • HR需求
业战略相吻合， 信息系统
预测
在制定HRP时， 首先要对组织
•源于岗位分
•HR供给
战略目标进行 析
预测
分析和调研
• 供需匹配 需要考虑 的问题
• 将方案转 化为具体的 计划，目标 日期、时间 进度安排和 资源投入等
工作
时间
工作1 工作2 工作3 工作4
第一年
12000 95000 29000 8000
第二年
12000 100000 34000
6000
第三年
10000 120000 38000
5000
工作
时间
工作1 工作2 工作3 工作4 总计
第一年
6000 190000 43500
8000 247500
第二年
在过去的三个月里，大宇公司已经流失了12名技术出众 的工人，他们跳槽到了待遇略好，能够承诺他们良好发展前 景的公司。大宇公司虽然在当地报纸刊登了招聘广告，但是 应聘者不尽人意。 讨论： 1、列出三项可以事先避免这种情况发生的管理措施 2、人力资源部门如何帮助公司完成对订单的承诺？
事前的具体措施
一、公司层面 ➢ 建立良好的沟通制度和沟通体系
6000 200000 51000
6000 263000
第三年
5000 240000 57000
5000 307000
假设每人每年工作小时数为1800小时，从表数据可知，未来三年所需要的人力数分别 为138，147和171人。
《人力资源管理》课件第三章人力资源计划
考虑组织内外的环境因素，如技术发展、法律法规和劳动力市场等。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
4
评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
人力资源供给和调配
根据人力资源需求预测的结果，确定如何获得和配置所需的人力资源。
招聘和录用
采用有效的招聘渠道，吸引和筛 选合适的候选人，并安排面试和 录用流程。
培训和发展
绩效管理
为现有员工提供培训和发展机会， 提升他们的能力和素质，满足组 织的需求。
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评估和监控
对人力资源计划的实施效果进行评估和监控，及时调整策略和措施。
人力资源需求预测和分析
准确预测和分析人力资源需求是制定有效的人力资源计划的基础。
1 市场分析
了解当前和未来的人力资源市场趋势，预测人力资源供需的发展。
2 组织调研
分析组织的业务发展规划和战略目标，确定人力资源的需求和要求。
3 内外环境分析
建立有效的绩效管理体系，评估 和激励员工的工作表现，提高整 体绩效水平。
人力资源计划的评估和监控
持续评估和监控人力资源计划的实施效果，及时调整策略和措施，确保计划的有效性。
1
指标评估
制定合适的评估指标，衡量人力资源计划的目标达成情况。
2
数据分析
收集和分析相关数据，了解人力资源计划的效果结果，调整和优化人力资源计划的策略和措施。
2 人力资源计划的目标
确保组织拥有足够、合适的人力资源，以支持组织战略的实施和推动组织持续发展。
人力资源计划的重要性
人力资源计划对组织的发展、运营和竞争优势具有重要影响。
战略优势
人力资源计划能够帮助组织根据业务需求，制定战略性的人力资源决策，提升组织竞争优势。
高效运营
通过合理的人力资源规划，组织能够更好地配置人力资源，提高工作效益和生产力。
人力资源计划名词解释
人力资源计划名词解释人力资源计划是指企业为了实现战略目标，根据未来业务发展需求和人力资源供给情况，通过科学的方法和程序，对人力资源需求进行预测和分析，制定合理的人力资源配置方案，以保障企业人力资源的合理利用和发展。
人力资源计划是企业发展战略的重要组成部分，它直接关系到企业的长期发展和竞争力。
首先，人力资源计划需要对企业的战略目标进行充分了解，包括企业的发展方向、市场定位、产品规划等。
只有明确了企业的战略目标，才能确定未来人力资源需求的方向和规模。
其次，人力资源计划需要对人力资源供给情况进行全面的调查和分析。
这包括对现有员工的数量、结构、素质、技能等方面进行评估，以及对外部劳动力市场的情况进行研究，了解外部人才的供给情况。
然后，根据企业的战略目标和人力资源供给情况，进行人力资源需求的预测和分析。
这一步需要综合考虑企业业务规模的扩张、产品结构的调整、技术创新等因素，确定未来人力资源的需求规模和结构。
接着，制定合理的人力资源配置方案。
根据人力资源需求的预测结果，结合现有员工的情况和外部人才的供给情况，确定企业的人力资源配置方案，包括员工的数量、结构、流动等方面的安排。
最后，实施人力资源计划，并进行监督和评估。
企业需要将人力资源计划转化为实际行动，通过招聘、培训、激励等手段，保障人力资源的合理利用和发展。
同时，企业需要对人力资源计划的执行情况进行监督和评估，及时调整和完善计划，以适应外部环境的变化。
总之，人力资源计划是企业管理中的重要环节，它对企业的长期发展和竞争力具有重要的影响。
只有通过科学的方法和程序，对人力资源需求进行预测和分析，制定合理的人力资源配置方案，企业才能有效地利用和发展人力资源，实现战略目标。
人力资源计划的内容
人力资源计划的内容人力资源计划是组织设计和管理人力资源的重要工具。
通过制定人力资源计划，组织可以确保其人力资源与战略目标相一致，并有效地开发和利用人才。
以下是一个人力资源计划中常包含的内容：1. 人力资源需求分析人力资源需求分析是人力资源计划的首要步骤。
通过分析组织的战略目标和业务需求，确定所需的人力资源数量和类型。
这可以基于当前和未来的业务趋势，包括市场需求、技术发展和内外部环境变化等因素。
2. 人才招聘与引进根据人力资源需求分析的结果，制定招聘和引进计划。
这包括确定招聘渠道、招聘时间表、制定招聘标准和流程等。
通过有效的人才招聘与引进，组织可以吸引到适合岗位的优秀人才。
3. 培训与发展培训与发展是人力资源计划中重要的一部分。
根据组织的业务需求和员工的职业发展目标，设计和实施培训计划。
这可以包括内部培训、外部培训以及职业发展指导等。
通过培训与发展，组织可以提升员工的能力和素质，以适应变化的业务环境。
4. 绩效管理绩效管理是确保组织目标实现的重要手段之一。
建立绩效管理制度，包括设定明确的绩效指标、定期进行绩效评估和反馈等。
通过科学的绩效管理，可以激励员工的积极性和创造力，提高整体组织绩效。
5. 人力资源信息系统建立和维护人力资源信息系统，可以提高人力资源管理的效率和准确性。
人力资源信息系统可以包括员工档案管理、薪酬福利管理、绩效管理等功能。
通过人力资源信息系统，可以更好地管理和利用人力资源。
以上是人力资源计划中常包含的内容，不同组织的人力资源计划可能存在差异。
根据具体情况，可以对人力资源计划进行适当调整和补充。