企业的生产能力课件
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《煤矿生产能力核定标准》课件(刘小柯)
物料煤动堆积角（θ） 25°
k'+k"
180+125
30° 220+130
其他字母含义与钢绳芯胶带（或普通胶带）输送机计算公式 相同。
第三章
提 升 系 统 生 产 能 力 核 定
2、主井提升系统能力核定公式及标准
③实测的输送机能力计算公式：
A
3600
330
wt
10 7 k1
式中 w——单位输送机长度上的负载量，kg/m。
第三章
提 升 系 统 生 产 能 力 核 定
2、主井提升系统能力核定公式及标准
（2）主井采用带式输送机提升时，提升系统能力核定按下式计算：
①钢绳芯胶带（或普通胶带）输送机：
k B2Ct
A 330 104 k1
式中 A——年运输量，万t/a； k—— 输送机负载断面系数； B—— 输送机带宽，m； v—— 输送机带速，m/s； C—— 输送机倾角系数； k1—— 运输不均匀系数，取1.2； γ—— 松散煤堆容积密度，t/m3，取0.85~0.9； t—— 日提升时间，按第十一条规定选取；当乘人时，应扣除运送人员 时间。
《管理办法》及《核定标准》均在2006 年4月30日国家发展改革委、安全监管总局 、煤矿安监局联合下发的《煤矿生产能力管 理办法》和《煤矿生产能力核定标准》的基 础上进行了修订，增加、调整、删除了部分 内容，有关增加、调整、删除的部分内容， 在后续相关部分进行说明。
《核定标准》第四条：核定煤矿生产能力应当逐项 核定各主要生产系统（环节）的能力，取其中最低能力 为煤矿综合生产能力，同时核查煤炭资源可采储量和服 务年限。
井工煤矿主要核定主井提升系统、副井提升系统、排水 系统、供电系统、井下运输系统、采掘工作面、通风系 统、瓦斯抽采系统和地面生产系统的能力。
精益生产管理ppt课件
提高质量 环境保护
产品开发流程 市场 策划
开发周期 L/T ↓
直材成本↓
开发
生产周期 L/T ↓
设计 准备
制造成本↓ 生产效率↑
客户 订单执行流程
销售
计划
采购
生产 审查
物流
客户
市场
5、生产运作管理的目标 Just In Time
适品 ·适量 ·适时
逐步消除库存 逐步根绝浪费
利润最大化
流线化生产 安定化生产 平稳化生产 适时化生产
功能 转化
·资源组织 ·功能转化
发现需求 · 发掘需求 · 联络顾客 · 送达需求 ·
市场 客户 需求
生产
营销
财务
·筹措资金 ·运用资金 ·有效合理 ·流动增值
社会 资源
不同职能的价值增值作用——
物流
空间效用 时间效用
营销 占有效用
生产 形式效用
形式效用 通过生产或加工 过程增加产品价值。
时间效用 在特定时间的某 一需求点拥有产品或 服务，使之增加时间 效用或经济价值。
关键业务流程
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流 程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往 是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发 流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、 增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。
6、利润与KPI关联图 Q′
P P′
S
C
D
Q
7、供应链管理
企业管理模式的变迁
纵向 一体化
小而全、大而全的管理模式，只 考虑本企业内部资源的最优利用。
横向 一体化
精益生产培训课件(PPT 72页)
视5S工作。
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
产能测算ppt课件
免类似异常再次发生。
04
产能评估与优化
实际产能与计划产能的对比分析
实际产能
实际产出与计划产出的对比，反映生产线的实际生产能力。
计划产能
根据设备、人力和工艺等因素设定的产能目标，是生产计划的基 础。
对比分析
通过对比实际产能和计划产能，找出生产过程中的瓶颈和问题， 为优化提供依据。
产能瓶颈分析
瓶颈识别
案例二：某物流企业的生产排程管理
总结词
运用产能测算优化物流企业的生产排程，提高运输效率和降低成本。
详细描述
某物流企业在进行产能测算时，重点分析了运输线路、车辆调度和仓储管理等方面。通过合理的排程 管理，企业优化了运输路径，减少了空驶和等待时间，提高了运输效率。同时，合理的仓储布局也降 低了库存成本，为企业创造了更大的经济效益。
感谢您的观看
THANKS
预警与反馈
根据分析结果，及时发出预警或反馈信息，以便采取相应措施调整 生产进度。
生产异常处理
异常检测与识别
01
通过实时监控和数据分析，及时发现生产过程中的异常情况。
异常原因分析
02
对异常情况进行深入分析，找出根本原因，以便采取有效措施
解决。
异常处理与预防
03
针对异常情况采取相应的处理措施，同时制定预防措施，以避
批次等。
考虑资源限制
在制定生产计划时，应充分考虑 企业资源限制，如人力、设备、 物料等，以确保计划的可行性。
优化生产排程
通过优化算法或启发式方法，对 生产计划进行排程，以实现生产
效率的最大化。
生产调度与控制
调度任务分配
根据生产计划和实际生产情况，合理分配生产任 务，确保各生产环节的顺畅进行。
生产能力平衡案例ppt课件
SK公司的生产系统的能力平衡
测试区
第四个工作中心为测试区，它是一种混合式的工作中心。在老化 测试阶段，老化炉采用机群式组织方式布置于测试区，一个老化炉 能同时老化256个产品，整个老化测试过程长达数小时，工艺专业化 是必然的选择；紧跟其后的一个工位是标签工位，完全自动化作业， 加工对象平行移动，属典型的流水生产线对象专业化作业；再后的 接口测试则类似于老化测试，一台测试设备能同时检测120个硬盘驱 动器，测试完一批次后，再测试另一批次，测试时间比老化测试时 间稍短。
可以看出，产量增加了1/3 。
工序6的负荷= 9 0.74 12.2
SK公司的生产系统的能力平衡
第二个工作中心具有合理的流程，生产周期短，生产效率高。但分 工很细，设备种类不同，常因一台设备有问题导致整条流水线停顿，为 解决此问题，通常在一些关键工位保留一些安全库存。
伺服刻写
第三个工作中心为伺服刻写，即用机器在硬盘上写上磁道和相关信
综述
综上所述，四个工作中心都按照实际情况选择不同的空间组织、 对象专业化原则或工艺专业化原则以适应不同的情况需求，但各个 环节生产能力的平衡一直存在问题。
SK公司的生产系统的能力平衡
思考题
1. 第二个工作中心的流水线目前平衡率很低，系统不稳定， 安全库存过高，是否应在瓶颈工序增加设备？
2. 如果按上述分析中的改进，可以提高三分之一的产量，但 这样一来后两个工作中心的能力需要调整，增加设备投入（以第 三个工作中心讨论为例），是否可行？
SK公司的生产系统的能力平衡
清洗区
第一个工作中心为清洗区。硬盘驱动器的一部分机械组件包括 螺钉等，在去离子水中进行成批清洗、烘干。此工作中心属工艺专 业化工作中心，不同产品（螺钉）的清洗、烘干流程相同，使用的 清洗设备相同，工人的技术工种也相同，可对各种部件进行清洗操 作。其特点是有非常好的适应能力，能对标准件和各种差异件在标 识明确的情况下进行混合清洗，其最小单位为一篮。
《生产能力设计》课件
对培训效果进行评估和反馈 ，持续改进培训计划。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 开机率 = 90%
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
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24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
◆制定生产能力规划，必须注意以下几个问题：
⒈生产能力规划要符合柔性系统的要求。 ⒉要充分考虑生产能力的变化和市场需求的关
系。 ⒊生产能力保证企业生产系统的均衡发展。
◆如何确定生产能力需求
⒈预测每条生产线的每种产品的销售情况。 ⒉计算为满足生产线的需求所需投入的设备和
劳动力。 ⒊在计划期内，合理配置可获得的设备与劳动
△可调整能力：是指企业的劳动力数量、企业 员工每天的工作时间和班次所表示的能力。
◆生产能力计划
⒈生产能力的计算 ⑴作业人员的生产能力 ⑵设备的生产能力 ⒉负荷的计算
第二节 生产能力规划
△制定生产能力规划时，企业应考虑扩大生产 能力所需要的投资和机会成本之间的平衡。 一般而言，扩大生产能力必须增加一定的投 资，还会增加生产能力运行期间的维护费用， 这都会增加产品成本，即生产能力扩大成本。 另一方面如果不增加生产能力，则会失去一 部分市场份额和销售收入，给企业带来一定 的损失，这种损失就是机会成本。
◆续
△第一阶段产出
◆生产能力与生产任务（负荷）的平衡
⒈单品种生产企业 △设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位
产品台时定额 ▲设备年有效工作小时数=全年工作日数每天
工作小时数（1设备停修率）
⒉多品种生产企业
△J设备生产任务= nitij (1 ri )
△问：如果三种空调的需求比例为2︰3︰2，每 周空调的装配量是多少？
第三节 增强企业生产能力的策略 和主要途径
△规模经济与规模不经济
▲生产规模经济的基本含义是指，当一家工厂 扩大生产且提高产量后，产品的单位成本随 之下降。此外，当工厂规模扩大到可以充分 利用专业资源时，工厂也可以获得很高的生 产效率。
式中： ▲ri为i产品报废台时损失系数； ▲tij为产品在j机床加工的单位产品台时定额。
⒊生产能力利用率
△生产能力利用率=实际输出水平／设计生产 能力
△生产效率=实际输出水平／有效生产能力
案例
⒈假设一家空调厂生产三种不同型号的空调器： 豪华型、标准型和经济型。分别需要的装配 时间为：1.5小时、1小时、0.75小时。工厂 装配区每周可以提供800小时的装配时间。
续
△由山姆•沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始 经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立 起全球最大的零售业王国—沃尔玛。1955年， 沃尔玛还默默无闻，1979年，沃尔玛全年销 售额才首次达到10亿美元，可是到了1993年， 一周的销售额就达到这个数，2001年更是一 天的时间就能达到。
续
△事实上，沃尔玛德年销售额相当于 全美所有 百货公司的总和。
续
▲但是，这样做必须依赖于两个标准：一是产 品必须能够满足顾客的需求；二是需求量必 须足以满足企业的生产规模。
◆企业生产能力增加的时间选择策略
⒈扩大生产能力时的注意事项 ⑴保持生产系统的平衡 △要求上一阶段的生产产出恰好满足下一阶段
第三章 企业的生产能力
◇内容提要 △生产能力的核定 △生产能力规划 △增强企业生产能力的策略和主要途径
案例
△ 2002年初，零售业巨子沃尔玛连锁店的年度 营业总额达到了2198.1亿美元，终于将埃克 森—美孚石油公司拉下马，登上了美国乃至 世界企 业的第一把交椅。在2002年美国《财 富》杂志的500强排名中，沃尔玛首次排在第 一名。
⒈什么是生产能力？
△理解：生产能力是指企业的固定资产或作业 人员，在一定时期，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类 产品的最大数量。
⒉在考虑生产能力时，经营者应当从哪两方面 着手
△一是资源的投入；二是产品的产出。特别是 多产品生产的企业涉及到不同产品的产出量。
⒊生产能力的划分
续
▲另一方面，当生产规模扩大时，就会出现规 模不经济的问题。比如，为了让大型机器设 备充分运转，必须对产品大幅度折价出售， 以刺激需求来维持大批量生产的继续。
△规模经济与经验曲线
▲相对于小企业而言，大型企业有两方面的成 本优势：大型企业不仅可以规模经济的低成 本获得丰厚收益，而且大规模的生产还为大 型企业提供了丰富的经验，凭借经验曲线， 它们可以进一步降低成本。
⑴设计能力、查定能力和现实能力。 △设计能力：是指新建或扩建企业时射击任务
书中所规定的生产能力。 △查定能力：是原设计能力已经不能反映实际
情况，重新调查核实的生产能力。 △现实能力：是计划年度实际可达到的生产能
力，是编制年度生产计划的依据。
⑵固定能力和可调整能力。
△固定能力：是指固定资产所表示的能力，是 生产能力的上限。
力。
续
△企业还要考虑预留一些生产能力余量作为设 计生产能力与实际生产能力之间的缓冲。
△生产能力余量是指超过预期需求的富裕生产 能力。
◆几种基本的需求量变化图
△图
需求量平稳曲线
需求量
需求量周期性变化曲线 需求量上升曲线
需求量下降曲线
0
时间
◆需求变化的调整
△市场需求下降调整图
第一阶段 已投入
第二阶段 不再全部投入第一阶段产出
续
△在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分 店扩张的策略；在地点上，采用以垄断当地 市场后在向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店 的策略；在数量上扩张上，始终保持极其理 智的控制。
第一节 生产能力的核定
△一家服务机构究竟应该能为多少顾客提供服 务？一家工厂究竟又能生产多少产品？当生 产系统要扩充时，应考虑什么条件，会出现 怎样的问题？这都是经营者要关心的。
△沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发 展成为大型零售集团，并成为全球第一零售 品牌？
续
△沃尔玛有整套的有利有节的扩张策略。在业 态上沃尔玛选择了以60—80年代正处于业态 寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于 早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以 低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客 的青睐。
◆生产能力的表现形式
△例如一家房地产公司可能在市中心买进了一 块服务能力为500个车位的停车场，如果停车 场在整个工作日都被那些办公职员占满的话， 那么它每天就只能加工“500辆车”。相反， 如果它仅仅向购物者和电影院观众开放，他 们的占用时间分别为1小时和3小时，那么它 的加工能力最高就可以达到5000辆。