如何成为房地产工程管理专家
浅谈房地产工程管理
浅谈房地产工程管理摘要:房地产工程部的工作主要以协调、管理为主,总的来说就是三控三管一协调,即:质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理、以及与施工有关的组织与协调工作,既要与本公司的各部门打交道还要与乙方(如:设计院、监理单位、施工单位等)协调、管理各项工作,确保管理目标的实现。
关键词:房地产控制管理责任1 质量控制我们要求施工单位推行全面质量管理,建立健全质量保证体系,做到开工有报告,施工有措施,技术有交底,定位有复查,材料、设备有试验,隐蔽工程有记录,质量有质检、专检,交工有资料。
在工程质量控制方面,采取主动控制与被动控制相结合,工作主动进行,以预防为主。
加强事前控制,根据工程特点及影响工程质量的关键部位,进行事前控制,确保工程质量事故不发生或少发生。
例如:去年冬天XX总包单位会所结构施工时,气温较低,砼浇筑不易保证质量,因此要求施工单位提供冬季施工方案,提前预防,避免冻害发生。
我们要求监理督促监督施工方案的执行情况,保证了会所按质完成了封顶的任务。
审核施工单位提交的甲供材计划,对进场材料按设计要求及相关规范进行检查验收,涉及到安全和影响使用功能的材料必须复验合格后投入使用,严禁冷拉钢筋进场使用。
加强事中控制,在检查屋面二次结构施工质量时,发现女儿墙砌筑砂浆有起砂现象,存在通缝,假缝。
为保证施工质量,我们及时下发工作联系单并要求施工单位对质量有缺陷的部位做修补处理,并达到设计、规范要求的质量标准。
2 进度控制施工就需要有计划,既要满足销售的要求,又要保证施工组织设计中总计划的要求,必须按质按量的完成。
每月有月计划、周计划,而我们作为甲方在日常的工作中是以日为工作阶段单位。
因为工程部的工作性质的不同,早一天竣工、早一天交房,早一天拿到销售许可证就能为销售创造条件,为公司早日创造利润提供条件,所以,作为工程部不仅要求员工,从工作态度上、思想上进行引导管理,要求施工单位以周为工作单位做自己的周计划,每周的工程例会对照上周计划看看哪项做完了,哪项没做完,为什么没做完,剖析原因,尽快赶上,这样做下来,避免了工作的盲目性和无计划性,又使计划工作及时完成。
浅谈房地产开发经营的工程管理
２ 开发 管理
开发管理是指 开发企业 为顺利完成工程项 目的开发而对公
司内部的人事 、 务、 财 工程 、 销售 及后勤部门进 行的组织和管理 ，
也是企业为成功实现规划管理 、施工管理及物业管理所采取的
经营模式 。
前面 向制图的规划 图， 改成面向 ＧＳ空 间分析 的数字化规划 图。 Ｉ
重要 目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平 。规划管 理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足
发展 己成为 国民经济的支柱产业 。 从产业 的发展史来看， 我国的 房地产业仍然处于成长 期， 仍然处 于以市场 化、 产业 化、 业化 专
的房地产 生产和供应机制取代传统 的、 自给 自足的生产方式的 转轨 期。房地产 的工程管理工作逐步走 向完善化 、 成熟化。房地 产开发经 营 中的工程管理 贯穿于项 目的整个 开发运 营周 期之
政工・ 企业 文化 ・ 理 管
４ 施工管理
所谓施工管理就 是对工程项 目的施工建 设过程进行 管理 。 房地产开发公司一般 由工程管理部 门具体负责施工管理 ，而工 程整体的管理模式及承发包模式 由公司 高层根据项 目特 点和 公 司实际情况来确 定。 常见的建设项 目承发包模式有 ： 平行承 发包
批、 方案研 究及后续分析等工作服务工作流程可 由下图表 示：
程， 而控制成本 、 保证质量 、 缩短工期及市场 创新是开发运 营过
程中的具体要 求。 管理，房地产开发企业将
图 １规划管理流程图
・ ８・ ８
建材发展导向 ２ １ ０ ０年 ０ ７月
中， 主要 内容按过程顺序可分为规划 设计管理 、 其 开发 管理 、 施 工管理和物业管理四个部分 。 对房地产开发企业而言， 做好工程 全过程的决策 、 组织 、 导、 领 控制和 创新是楼盘获得成 功的先决
房地产工程部经理面试问题
房地产工程部经理面试问题随着房地产行业的不断升温，房地产企业的竞争也越来越激烈。
以下是为你整理的房地产工程部经理面试问题，希望能帮到你。
房地产工程部经理面试问题1 . 请你谈谈你自己2 . 如何安排自己的时间?会不会排斥加班?3 .为什么离开上一个工作?4 . 你对未来五年的规划为何?5 .谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。
6. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。
7. 项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理( 让他回家探望还是坚守岗位)?为什么?8 、你让工人为你工作7 天，给工人的回报是一根金条。
金条平分成相连的7 段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费?1 、项目经理应具备的能力是什么答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。
项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。
2、项目实施有哪些主要阶段答：(1) 需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。
(2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。
(3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。
(4)结项阶段——客户验收通过。
(5)维护阶段——按合同要求进行维护。
3、工期和工作量之间的差异是什么答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。
工作量是与日历天数无关的人的工作。
4、怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。
基于房地产开发角度的工程管理分析
基于房地产开发角度的工程管理分析随着城市发展和经济的不断发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
作为房地产开发的核心，工程管理的作用在整个房地产开发过程中尤为重要。
本文将从房地产开发角度探讨工程管理的分析和应用，以期为相关从业者提供一些有价值的参考。
工程管理在房地产开发中的作用是全面的，它包含了项目管理、工程技术管理和质量管理等方面，可以帮助企业规范管理、提高工作效率、保证工程质量、降低工程风险。
具体表现在以下方面：1、提高工作效率在房地产开发中，工程管理可以帮助企业提高工作效率，优化工程进度计划，确保所有工作流程符合标准化操作程序，规范生产，提高工作效率。
2、保证工程质量房地产开发中，工程质量是关系到企业形象和产品质量的重要标志。
而工程管理可以通过对施工过程进行全过程的管理，将施工各环节有机结合起来，使工程质量受到有效保证。
3、降低工程风险在房地产开发中，工程管理可以有效地识别和处理工程风险，预防或者降低工程风险以达到更好的开发效益。
同时，工程管理可以避免一些常见的工程质量问题，比如质量缺陷、安全事故等。
二、工程管理实践中的问题和对策尽管工程管理在房地产开发中具有重要作用，但实践中还存在不少问题。
这些问题主要集中在以下几个方面：1、管理不当在工程管理实践中，管理不当是一个很常见的问题。
例如，在项目启动阶段，对项目的目标和范围没有明确规定，导致后期工程的滞后或者超出预算；在施工阶段，施工组织不力，导致工程质量下降等。
应对这些问题，可以发挥管理规范管理的作用，建立完善的管理系统，规定管理规程，强化监理制度。
做好各项文件、操作内容、规程等诸多方面工作。
2、资金管理在工程建设过程中，资金管理非常重要。
但是，一些房地产开发企业缺乏资金规划，导致资金问题。
例如，公司没有做好工程投资计划和资金分配预算，对于财务问题的掌控不够，会导致工程规模缩小，甚至项目取消等问题。
应对这些问题，工程管理人员应具备一定的财务管理知识，重视财务管理，合理规划资金计划，建立完整的监督机制，确保工程资金的从数量到流向掌控的全过程透明。
房地产开发项目工程管理难点分析
房地产开发项目工程管理难点分析作者：马政来源：《城市建设理论研究》2013年第24期摘要：当今社会，管理学被广泛运用于各行各业，目的是为了实现资源的有效利用。
工程管理同样也是房地产开发项目整个过程中的重中之重，工程管理在整个项目中起着提纲挈领的作用。
本文分别就房地产开发项目管理含义、房地产开发项目工程管理内容、房地产开发企业项目管理难点以及解决房地产开发项目工程管理难点的措施进行了探讨。
关键词：房地产开发；项目管理；难点分析中途分类号：C93 文献标识码：A文章编号：引言：随着经济水平的迅速发展，我国房地产行业在近年来得到了快速的发展。
与此同时人们对居住条件的要求也发生了变化，但是房地产开发项目管理中仍存在一些难点，如何以科学的房地产开发工程管理工作提高管理效果，提高工程质量成为了项目管理企业面临的重要问题。
一、房地产开发项目管理含义房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
房地产项目管理融合了项目管理实践经验,系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。
房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。
二、房地产开发项目工程管理内容1、总体规划人类在做任何一件事情之前都有一个想法, 如同在房地产开发项目中一样, 房地产的开发企业在开发某项具体项目之前都要有一个总体规划, 总设计也就是工程建设之前做的准备工作。
2、配合协调房地产开发涉及的社会因素众多, 同时由于房地产的建设工程自身的特点,如工程项目多,施工周期长,建设范围广涉及部门广泛单位多, 所以建设当中的矛盾众多, 在众多的矛盾当中,要达到工程建设的顺利进行,就必须进行配合协调。
房地产项目开发工程管理流程
房地产项目开发工程管理流程房地产项目开发工程管理流程是指在房地产项目开发过程中，对工程项目的规划、组织、协调、控制的一系列活动。
下面是一个较为完整的房地产项目开发工程管理流程，包括四个主要步骤：前期准备、项目实施、项目交付、项目收尾。
第一步：前期准备1.建立项目团队在项目开始之前，需要组建一个专业的项目团队，包括项目经理、设计师、工程师、采购人员、监理人员等各个领域的专业人员，并确定各自的职责和权责。
2.确定项目目标和约束条件明确项目的目标和约束条件，如项目的规模、预算、工期、质量要求等，这将成为后续项目实施的指导原则。
3.进行市场调研和可行性研究在决定开发一些房地产项目之前，需要进行市场调研和可行性研究，评估项目的潜在市场需求和经济效益，为项目提供决策依据。
4.确定项目范围和项目章程在前期准备阶段，项目团队需要明确项目的范围，将项目分解为可管理的工作包，并编制项目章程，明确项目的目标、范围、角色和责任，为项目实施提供指导。
第二步：项目实施1.编制详细设计和施工计划在项目实施阶段，根据前期准备阶段的可行性研究和设计方案，进行详细设计，并制定施工计划，明确工程的施工流程、工期和资源需求。
2.采购材料和设备根据施工计划，及时采购所需的材料和设备，并进行验收和入库管理，确保项目的顺利进行。
3.工程施工和监督根据施工计划和设计方案，进行工程施工，并进行现场监督和管理，保证施工质量和工期的控制。
4.与相关部门和业主进行沟通协调及时与相关部门和业主进行沟通和协调，解决工程施工中的问题和需求，确保项目的顺利进行。
第三步：项目交付1.进行工程验收在项目实施完毕后，进行工程验收，确保工程质量符合相关标准和合同要求。
2.进行交付前准备工作进行交付前的准备工作，包括整理和归档项目资料、提交相关手续和申请、安排维修保养等，为项目的正式交付做好准备。
3.项目交付正式交付项目给业主或使用方，签订交付文件，并办理相关手续和手续。
浅谈房地产项目工程管理
开发的项 目高效、 优质、 按 时交房 。旨在为 同类工程提供参 考。
关键词 ： 房地产项 目工程 管理 ； 施工准备阶段 ； 施工阶段 、 交房
引 言
在总包单位 招标 的同时， 应对 电梯 、 消防 、 弱电等工程进行公
避免因衔接不到位发生经济签证 。 在招标 文件 中， 对工程 房地产项 目管理 是一 门涉及面 广， 专 业性和综合性较 强， 内 开招标 ， 如： 基 础完成 时间 ， 开盘节 容较为复杂 ， 多科 学知识相 交叉的管理科学 。为 了高效 、 优质 实 的关键节 点的完成 时间做 明确 规定 ，
主体完成时间、 单 体 竣 工 验 收 时 问 等 日期 。 现项 目开发 ， 作为房地 产现 场管理人员， 在项 目日常管理 中通 过 点 ，
组织、 协 调、 控制和决策 ， 对 各生产要素采取全过程 的动 态管理 。 下面结合作者具体实践 ， 探讨如何 实现项 目有效管理 ：
２ 施工阶段 的项 目管理
政工 ・ 管理 【 文章编号 】 １ ６ ７ ２ — １ ６ ７ ５ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ７ — ０ １ ５ ８ — ０ ２
建材发展导 向 ２ ０ １ ３年 ４月
浅谈房地产项 目工程管理
何 福 衡
（ 福州秦禾集团 福建 福州 ３ ５ ０ ０ ０ ０ ）
地产企业工程管理探讨
地产企业工程管理探讨摘要：本文对地产项目开发中的工程管理状况, 地产项目工程管理与运营管控目标如何做到一致,地产企业工程管理模式进行了分析,对如何做好地产企业的项目开发管理以及工程管理作详细探讨,以供参考.关键词：房地产、项目开发、工程管理中图分类号：f293.33文献标识码： a 文章编号：引言：随着宏观经济的长期增长，各大地产公司均处在规模、快速的成长之中。
而规模化的房地产公司从长远战略会选择加强成本管控，规避市场风险；面对市场调控或变化，快速开发、快速回笼资金是规避风险的最有效途径。
房地产企业一般都要求工程人员有以快制胜的市场意识、节约成本等于盈利的管理意识。
在市场条件要求高的情况下，如何做好项目开发，成为房地产企业工程管理人员的重要课题。
1.地产项目开发中的工程管理状况1.1地产项目工程管理与运营管控目标如何一致1.1.1房地产公司一般都会实行成本集约管控，发布审批流程和造价控制目标。
对于跟踪项目管理的工程部门要结合调整，但成本流程执行中沟通跨径长，协调口径多，对项目执行效率有一定影响，且经常需公司负责人协调来统一意见，影响决策效率。
另外，职能部门一般要同时兼顾多个项目，在项目协作中对单个项目工作安排的计划性较少，与项目的双向沟通较少，导致工作耽搁现象较多。
1.1.2一般为控制项目的投资周期，通过控制建设项目工期，加快项目施工进度实现。
工程管理人员在执行此项目标时，可以进行顺排、倒排项目计划比较出较为平衡、合理的执行依据。
但项目开始后仍会遇到如：定位、规划、设计、报建、招标等时间节点无法达成而影响工期。
有的项目采用边报建、边施工的运作方式，在政府工程建设监管规范化和调控力度越来越大的情况下，为降低项目开发风险，应通过建立完整的项目发展计划，以此为制度加强项目运营工作的指导性。
1.2地产企业工程管理模式目前地产企业本省存在两种工程承包方式（向社会招标或自建），其工程管理方式有一定差异。
1.2.1自建模式已成为部分地产企业项目生产的主导力量，其优势在于应对项目计划或市场变化时，能进行比较灵活的调整，施工节奏也更符合公司发展要求。
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3、现场管理应该具备的能力
4、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么？
规模 过程 客户 标准 无为而治！
☻ 房地产企业工程管理的最高境界
案例：东京建屋考察分享
5、现场管理的“秘诀”
坚持把正确的事做正确
每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管 理成功的关键
7、现场质量管理
质量通病预防
要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法
8、现场安全与文明施工管理
为什么要“安全第一”？
案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡
安全文明施工的关键在于：
领导和项目团队高度重规 合理投入、措施到位 分与业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤，高度责任感 让所有人养成工完场清的习惯 可视化
2、项目外围协调管理
学会与公众及媒体打交道
案例1：农夫山泉“标准门”事件 案例2、开盘前三天，为“火灾事件”灭火
主动欢迎 积极引导
争创口碑
3、现场技术管理
有图施工---把好图纸审查关
全套施工图
• • • •
基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观
图纸内审与会审
施工图（扩初） 内审 施工图 会审 设计师/设计院/与业工程师/监理 质量工程师/设计师/与业工程师/ 设计院/监理/总包/与业分包
3. 项目风险管理目标：使潜在不确定因素变为可测知的关注点
9、现场风险管理
工程管理中容易发生的风险
“五抢”风险
抢开工： 抢预售： 抢封顶：
无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、 项目外部信息宣传、政府处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等； 施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政府验收协调、图纸进度和 质量不合拍、质量风险、天气等； 材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、 施工质量、政府过程检查及整改等； 材料组织、人力资源、前期报建与竣工备案一致性、政府验收部门公关协调、 验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气 等； 备案证件不全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销 售承诺一致、合同风险（按时交付）等。
•
•
多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核
标准表格原则：必须使用规定的标准表格
4、现场成本控制
规避施工管理无效成本
4、现场成本控制
工程师“三大件”
一般不看的 图纸 基本不看的 合同 不用不看的 规范
提问：如今工程师必须随身携带三工具是什么？
5、现场进度管理
三级计划体系
一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划
案例：奶酪墙施工方案优化
3、现场技术管理
“四化”管理
3、现场技术管理
工程经验总结与传承
各阶段优秀做法推介 技术比武活劢 学习平台（如论坛） 。。。。
案例1：万科E-learning系统 案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动
4、现场成本控制
成本是由哪些因素决定的？
建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！ 现场管理如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！
7、现场质量管理
样板引路---
施工样板间
范围：每一家总包单位、每一种户型 作用：
1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷
2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。
7、现场质量管理
样板引路---
交楼标准间
解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前
质量数据指 标检测、污 染物检测； 设备使用说 明及保修卡 等
重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检
7、现场质量管理
样板引路--- 工艺样板
• 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 • 范围：每一道关键工序（见清单）
• 时间：关键工序施工前 • 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 • 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进 预留足够的时间。
以下两个现场都发生了什么事情？如果是你，如何应对？
1、什么是现场管理？
房地产项目工程管理是基于企业的战略和远景目标，努力解 决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意
的建筑产品
这个发现问题并借助和组织各种资源解决
问题的过程就是现场管理
2、现场管理的维度包括哪些方面？
现场管理——就是要解决以上各要素之间的矛盾！
2、组建标准化的项目管理团队 万科如何打造项目管理团队？
项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
3、建立标准化的项目管理制度
案例：
4、如何提升专业人员的专业水准
在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：
项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与） 不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师） 现场技术观摩会（如施工工法观摩）
A现场
现场扫描
请描述B现场工地管理水平
现场扫描
请分析C现场所示区域的功能和特点，其对现场施工组织将 带来哪些影响？
C现场
现场扫描
请描述D现场施工作业的关注重点
D现场
现场扫描
请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因，如何规避？
现场扫描
这是一次著名的事故，你能分析事故发生的原因么？
G现场
现场扫描
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
3、现场技术管理
技术交底
按交底内容： • 图纸交底 • 规范交底 • 合同交底 • 现场交底 按交底对象： • 专业工程师 • 监理 • 总包 • 班组、工人
分享：日本工地早会制度 案例：样板引路交底
3、现场技术管理
方案技术优化
设计方案优化 施工方案优化
过程评估 客户理念
供方高层
供方项目团队
管理流程
万 科
工艺标准
供方施工班组
后评估
1、合作方管理
尊严---可以让合作方的工作更有效
尊重+尊严
2、项目外围协调管理
常抓不懈的外联工作
规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。。。。
垄断的供电、供水、供气、供暖。。。。 案例：紧急挂靠才通过 验收的强电工程
5、现场进度管理
如果编制开发计划（里程碑）
5、现场进度管理
合理工期与赶工
5、现场进度管理
决战示范区
5、现场进度管理
如何实现高效的项目运营
“项目管理群”制度 计划运营专员设置 必须的绩效考核 项目运营图
6、现场材料管理
材料选用
万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度
8、现场安全与文明施工管理
可视化
案例1：日本工地可视化管理 案例2：安全帽上大有可为！ 案例3：清单计价也是可视化
9、现场风险管理
什么是风险？
施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程
1. 风险管理：是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措 2. 房地产项目管理常见风险：
战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风 险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风 险、安全隐患风险、质量风险等
4、现场成本控制
什么是目标成本？
4、现场成本控制
目标成本的形成与执行
4、现场成本控制
方案成本优化
从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化
案例1：开关50000次的橱柜合页 案例2：希尔顿酒店外立面方案优化
4、现场成本控制
签证判断
签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断
第一部分
什么是工程管理
第二部分
第三部分
第四部分
项目前期阶段
项目实施阶段
项目交付阶段
1、项目开工应该具备什么样的条件？
资金 施工许可证 全套施工图 项目管理团队组建完毕 合作方签订合同并做好进场准备
案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件： ① 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 ② 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） ③ 项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） ④ 特别条款：不得使用加楼板偷面积
完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工
作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。
7、现场质量管理
工序验收与交接
目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之 在分步骤验收中规定更具体。 内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。
6、工程前期介入
评估方案的可实施性 优化设计方案，从而节约成本 严把施工图纸质量关（预审） 有利于编制更具针对性的前期策划 提前进行跨部门协同，有利于后期配合
7、事半功倍的项目前期策划
案例：
第一部分 第二部分
什么是现场管理 项目准备阶段