中国传统文化与现代管理教材教学幻灯片

专题 报告
中国中小企业发展战略
报 告 人：钟 朋 荣 教 授
第二部分 融资战略
—— 募集股份与负债经营
选择募股与负债要考虑五大因素：
1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 3、未来的通货膨胀率 4、发展企业的个人追求 5、企业经营者地位的巩固
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做专; （5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业
空间广阔的应当做专。
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案例一：大庆不得不选择多元化
案例二：三九不一定选择多元化
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集中原则适应的领域
• 工业生产要集中 • 商业经营要集中
组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力，
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七点收获
1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿
2、降低了成本，每吨成本由2800降到2400 3、缩短了周期，抓住了市场机会 4、提高了产品质量 5、减轻了管理负担 6、增强了四个能力 7、减少了城市污染
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中小企业几个需要外包的环节
➢ 销售网络：自建还是外包 ➢ 销售专业化与销售（互联）网络化 ➢ 科研外包 ➢ 战略外包
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三、区域集中
—— 一个地区众多企业共同生产一个产品
➢ 温州模式：一乡一品
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促进市场代替企业的几个因素 ——中国的实际
1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升 2、区域性的产业集中度高，便于节省成本 3、交通发达，便于节省运输成本 4、互联网等信息媒体的发展，易于寻找交易对象 5、市场秩序的优化，市场交易成本更低 6、企业融资的困难，外配可以减少自有资金
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金 额
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企业管 理成本
B
A
市场交
易成本
ab
收益 公司的范围
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企业的两个界限
A点：企业的最佳规模为，企业管理成本 等于市场交易成本处。在此点之外 再扩大企业范围，企业管理成本就 高于市场交易成本，就应用外配代 替内配。
➢ 一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产 业的一两个环节
➢ 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优 势的一两个环节上
➢ 内配是垄断性配套，外配是竞争性配套
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案例一：台州飞跃集团
缝纫机 拉杆 针头
案例二：杭州华立集团
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报告
外包解决了哪些问题
• 彻底理顺管理机制
• 写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了
• 真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革
• 人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足 变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部
能力建设）
• 干部队伍的危机意识普遍增强
• 为完善企业法人治理结构奠定了基础
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1、企业的效益与前景
➢ 高效益、低风险的企业应首选负债 ➢ 高效益、高风险的企业应首选募股 ➢ 贷款买股，股权抵押
分红还贷，股本归己
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案例
❖ 贵州茅台酒厂
❖ 上海交大昂立集团
❖ 浙江华立集团
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环节集中的理论解释
市场交易
企业管理
优 对信息比较灵敏 有领导便于各环节 势 激励机制较强 之间的协调
成 交易成本 本
官僚作风 代理成本 逆向选择
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市场交易关系背后的激励机制
➢ 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。
1、区域性产业集中
单个企业的环节集中
2、用市场交易关系代替产权合作关系
用市场交易关系代替企业管理关系
3、既实现了规模经济的优势，又保留了
家族体制的优势
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浙江经济模式的两个公式
• 企业生产 = 核心能力 + 外包
• 企业体制 = 家族模式 + 小狗经济
企业管理成本
1、官僚作风 a、多层管理人员的费用
b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）
2、代理成本
a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益
3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人
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几点结论
一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的活动范围之内；
二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。 如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争 优势，就不应涉足这一业务；
三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只 从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。
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中பைடு நூலகம்中小企业发展战略
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“工发”咨询公司选拔干部流程
建构同仁堂 干部的素质模型
选择适合同仁堂 的测评工具
向同仁堂领导 反馈测评结果
整合分析评价 中心测评结果
——选拔原则
拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企 业个性和岗位要求的人）
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企业经营者要克服两种观念：
1、万事不求人的观念：无论自己是否 有优势，无论自己做是否合算，所有的 事都自己做，从头做到尾，结果把公司 弄成大而全或小而全；
2、不让肥水外流的观念：每个环节都 是一项业务，这项业务让别人做，感到 可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每 一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了 西瓜。
百货公司与专业连锁的比较 北京东安集团的案例 • 餐饮经营要集中 麦当劳的案例 九头鸟的案例
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集中原则适应的领域
股票投资要集中
——巴菲特名言
多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票 就越难关注其盈利与亏损状况。
要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机 会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围 之内。
要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉 她们每一个人。
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4、如何发展相关多元化
（1）技术相关 （2）生产能力相关 （3）市场相关 （4）品牌相关 （5）关系资源相关
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二、环节集中
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一、产业集中
1、背景分析 2、企业面临的两种战略选择 3、企业选择多与专的几条原则 4、如何发展相关多元化
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2、企业面临的两种战略选择：
➢ 原动力装置，即来自产权的激励机制和 约束机制。
➢ 企业规模越大，委托——代理链条就越 长，来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。
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两种激励和约束模式比较
内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其 激励和约束模式为：
代理人 代理人
代理人 代理人 代理人
➢ 嵊州模式：建世界领带都市
➢ 台州模式：发展小狗经济
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温州经济：一乡一品
➢ 鳌江：编织袋 ➢ 水头：皮革 ➢ 柳市：低压电器（正泰） ➢ 龙港：印刷
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台州：“小狗经济”
分工明确，配合紧密
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总要
第一部分 产业战略 第二部分 融资战略 第三部分 资本经营战略 第四部分 空间战略 第五部分 人力资本战略
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第一部分 产业战略
——中小企业的缩身运动
三个集中
产业集中 环节集中 区域集中
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交易成本
➢ 寻找交易对象的成本 ➢ 讨价还价的成本 ➢ 监督合同执行的成本 （信用成本） ➢ 物流成本