《预算差异分析》PPT课件
合集下载
2015年财务预算与实际差异分析学习课件解析
总成本构成及成本率
人工费用 万元
营业费用 万元
43 %
34%
15 %
物料消耗 万元
60%
税费 万元
5%
3%
固定费用 万元
三大成本管控和分析
▪ 占总费用50% ▪ 占总收入30%--35%
▪ 寻求节能新办法 ▪ 制定节能措施
人工 成本
物耗 成本
能耗 成本
▪ 把控进货渠道 ▪ 严格执行货比三家
每房晚单间成本
市场销售部
人力资源部
总经办
客房部
防损部
前厅部 西餐厅
酒管系统 及软件
工程部 西厨房
派蒂思瑞
财务部
西饼房
酒店行业会计核算系统及软件运用简介：
武汉玉树临风酒店管理有限公司 总经理及各职能部门
中软 系统
金蝶 软件
财务报告
西软 系统
饮食通
酒店行业会计核算核算六大要素构成： 会计核算
财务状况
资产
负债 所有者
减：营业税金 万元
减：期间费用 万元
加：营业外收入
万元
结余：净利润
万元
四、月度预算与实际分析表格及柱状图
期间
本月
货币单位：元
本年度迄今为止
项目 金额
房费收入 食品收入
实际 0 0
预算 0 0
差异 金额 比率
0
%
0
%
实际 0 0
预算 0 0
差异 金额 比率
0
%
0
%
……..
0
0
0
%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
0
0
%
本期
去年 同期
4预算执行差异分析考评97页PPT
是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本 计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利润中心来说必须是可控 的。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。 如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行 调整。
4 第五页，编辑于星期一：十九点 十二分。
5
第六页，编辑于星期一：十九点 十二分。
。权、责、利相结合，就是要明确各 责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权利，还要根据 其责任的履行情况给予适当的奖惩。
总体优化原则就是要求各责任中心目标的实现要有助 于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。
公平性原则就是各责任中心之间相互经济关系的处 理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。
可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和 管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济 活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经 济责任。
6
第七页，编辑于星期一：十九点 十二分。
反馈性原则就是要求各责任中心对其 生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式 是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能使有关责任 人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。
28
第二十九页，编辑于星期一：十九点 十二分。
(1）成本预算控制。
29
第三十页，编辑于星期一：十九点 十二分。
可以分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法 各不相同。
变动销售费用是指与销售数量成正比变动的费用，如销售佣金、包装费、运输费等。 对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更 科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。
企业的组织结构一般有两种情况：
4 第五页，编辑于星期一：十九点 十二分。
5
第六页，编辑于星期一：十九点 十二分。
。权、责、利相结合，就是要明确各 责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权利，还要根据 其责任的履行情况给予适当的奖惩。
总体优化原则就是要求各责任中心目标的实现要有助 于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。
公平性原则就是各责任中心之间相互经济关系的处 理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。
可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和 管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济 活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经 济责任。
6
第七页，编辑于星期一：十九点 十二分。
反馈性原则就是要求各责任中心对其 生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式 是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能使有关责任 人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。
28
第二十九页，编辑于星期一：十九点 十二分。
(1）成本预算控制。
29
第三十页，编辑于星期一：十九点 十二分。
可以分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法 各不相同。
变动销售费用是指与销售数量成正比变动的费用，如销售佣金、包装费、运输费等。 对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更 科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。
企业的组织结构一般有两种情况：
预算分析 PPT课件
12
出资者 的约束
集团战略与 业绩指标
集团对下属公 司业绩指标
公司战略 实施图
公司绩效 指标体系
分解指标 至各部门
公司层预算 单位预算
预 算 实 施
评 价 与 分 析
13
（一）分析方法
1 SWOT分析法
（1）基本原理 （2）运用
14
克服内部劣势 利用外部机会
依靠内部优势 利用外部机会
克服内部劣势 回避外部威胁
52
某公司营销部本来有能力完成8000万的销售收 入，却坚持5000万的销售预算，其他部门只能 根据5000万的销售预算做出各自相应的预算。 但实际上营销部门完成了8000万的销售，将会 产生什么样的结果？
那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但 是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益， 其他部门往往不会随便接受营销部的追加预算， 造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导 致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。
非人力资本 的人力资源
45
0
Sp(Et Ntr) tn
S为用于奖励给人力资本的股权金额 ； E为经调整（即剔除非正常因素）后的净利润 ； N为净资产 ； r为财务资本的必要回报 ； p为经济增加值中用于作为股权奖励的比例 ； t是应作为股权奖励金额计算基数的净利润所跨的年数
46
十六 当前预算管理中存在的问题 1 不重视 2 没有进行全过程的预算管理 3 将预算管理作为财务部门的事
变动性成本费用率是指变动性成本费用总额占销售总额的百分 比。
26
2、依据各业务部的销售比重经验数掘，将子公司的目标销售 额分解到各业务部。
各业务部目标销售额=子公司目标销售额X各业务部销售比重
3、各业务部依据各品种销售比重的经验数据，将本业务部的 目标销售额分解到各商品。
出资者 的约束
集团战略与 业绩指标
集团对下属公 司业绩指标
公司战略 实施图
公司绩效 指标体系
分解指标 至各部门
公司层预算 单位预算
预 算 实 施
评 价 与 分 析
13
（一）分析方法
1 SWOT分析法
（1）基本原理 （2）运用
14
克服内部劣势 利用外部机会
依靠内部优势 利用外部机会
克服内部劣势 回避外部威胁
52
某公司营销部本来有能力完成8000万的销售收 入，却坚持5000万的销售预算，其他部门只能 根据5000万的销售预算做出各自相应的预算。 但实际上营销部门完成了8000万的销售，将会 产生什么样的结果？
那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但 是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益， 其他部门往往不会随便接受营销部的追加预算， 造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导 致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。
非人力资本 的人力资源
45
0
Sp(Et Ntr) tn
S为用于奖励给人力资本的股权金额 ； E为经调整（即剔除非正常因素）后的净利润 ； N为净资产 ； r为财务资本的必要回报 ； p为经济增加值中用于作为股权奖励的比例 ； t是应作为股权奖励金额计算基数的净利润所跨的年数
46
十六 当前预算管理中存在的问题 1 不重视 2 没有进行全过程的预算管理 3 将预算管理作为财务部门的事
变动性成本费用率是指变动性成本费用总额占销售总额的百分 比。
26
2、依据各业务部的销售比重经验数掘，将子公司的目标销售 额分解到各业务部。
各业务部目标销售额=子公司目标销售额X各业务部销售比重
3、各业务部依据各品种销售比重的经验数据，将本业务部的 目标销售额分解到各商品。
预算分析 PPT课件
6
奖惩出现的尴尬局面
感觉到预算无法完成时，要么凑数字以达到预算指标要求，要 么将原因归于客观，以实现奖励预期。 奖励加班员工后，主动加班的员工越来越多，但效率没有显著 提高。
试图组织一次郊游以便让大家放松的时候，很多人请假不来。
以某一位表现优异的员工作为奖励对象时，发现其他员工不是 以他为榜样，反而是疏远他。
依靠内部优势 回避外部威胁
15
2 财务指标分析法 （1）比例分析 （2）趋势分析 （3）注意事项
16
1 行业分析 2 宏观经济背景分析 3 数字甄别与调整
（1）关联交易对报表数据的影响 （2）非正常事项对指标的影响 4 会计方法变更和会计政策、会计估计调整 5 与其他方面的分析相结合
17
(二)战略类型
10
七、预算组织结构
董事会 战略与预算委员会
经理层 预算办公室
11
八 预算管理过程
简明扼要 价值定位准确
指标分解 核算与控制
企
业 企业战略
诊
短期预算（总
体预算、部门
预
预算）
算
预 算
断
与 业绩指标
分
实
中长期预算
施
（企业总体预
评 价
薪 酬 计 划
析
算）
对客户群的了解； 对公司的客观判断
SWOT、财务指标分析
经营战略:多元化?单一经营? 拓展战略:区域拓展?国际化? 产品战略:定位?竞争方式?
18
九 预算管理制度体系
预算管理制度体系
预
预
预
预
预
预
预
算
算
算
算
算
算
算
组
奖惩出现的尴尬局面
感觉到预算无法完成时，要么凑数字以达到预算指标要求，要 么将原因归于客观，以实现奖励预期。 奖励加班员工后，主动加班的员工越来越多，但效率没有显著 提高。
试图组织一次郊游以便让大家放松的时候，很多人请假不来。
以某一位表现优异的员工作为奖励对象时，发现其他员工不是 以他为榜样，反而是疏远他。
依靠内部优势 回避外部威胁
15
2 财务指标分析法 （1）比例分析 （2）趋势分析 （3）注意事项
16
1 行业分析 2 宏观经济背景分析 3 数字甄别与调整
（1）关联交易对报表数据的影响 （2）非正常事项对指标的影响 4 会计方法变更和会计政策、会计估计调整 5 与其他方面的分析相结合
17
(二)战略类型
10
七、预算组织结构
董事会 战略与预算委员会
经理层 预算办公室
11
八 预算管理过程
简明扼要 价值定位准确
指标分解 核算与控制
企
业 企业战略
诊
短期预算（总
体预算、部门
预
预算）
算
预 算
断
与 业绩指标
分
实
中长期预算
施
（企业总体预
评 价
薪 酬 计 划
析
算）
对客户群的了解； 对公司的客观判断
SWOT、财务指标分析
经营战略:多元化?单一经营? 拓展战略:区域拓展?国际化? 产品战略:定位?竞争方式?
18
九 预算管理制度体系
预算管理制度体系
预
预
预
预
预
预
预
算
算
算
算
算
算
算
组
《预算执行情况分析》课件
支出总额：分析预算期内 实际支出的总额
支出结构：分析各类支出 的比例和结构
支出进度：分析预算期内 各阶段的支出进度
支出效果：分析实际支出 的效果和效益
重点指标完成情况分析
收入完成情况：分析实际收入与预算收入的差异，以及收入来源的变化 支出完成情况：分析实际支出与预算支出的差异，以及支出结构的变化 利润完成情况：分析实际利润与预算利润的差异，以及利润来源的变化 现金流完成情况：分析实际现金流与预算现金流的差异，以及现金流结构的变化
加强预算编制的科学性和准确性，提高预算执行的效率和效果 加强预算执行情况的监控和评估，及时发现和解决问题 加强预算编制与实际需求的衔接，确保预算编制的合理性和可行性 加强预算编制与绩效管理的结合，提高预算编制的针对性和有效性
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
预算分类与组成
预算类型：固定预算、弹性预算、零基预算等 预算内容：收入预算、支出预算、资本预算等 预算周期：年度预算、季度预算、月度预算等 预算编制方法：增量预算法、零基预算法、滚动预算法等
预算编制流程与依据
预算编制流程：确定预算目标、 编制预算草案、审核预算草案、 批准预算草案、执行预算
添加标题
经营效率指标：包括存货周转率、应收账款周转率、 固定资产周转率等
预算执行情况分析内容
04
收入完成情况分析
收入结构：不同收入来源的 占比
收入完成率：实际收入与预 算收入的比例
收入增长情况：与去年同期 相比的收入增长情况
收入波动原因：分析收入波 动的原因，如市场环境、政
策变化等
支出执行情况分析
预算分析指标体系
添加标题
财务预算分析报告图文PPT教学课件
业务
同比增量
同比增幅
拉动
号码型业务
573.2
2.4%
2.13%
固定电话
-189.1
-6.6%
-0.7%
移动电话
-147.3
-1.2%
-0.5%
其中，流量收入
275.3
9.8%
1.0%
固网宽带
996.8
12.2%
3.7%
ITV
-87.3
-9.7%
-16.22
其中：社会代办费（含渠道补贴）
4,262
1,399.48
45.40
32.84
-0.50
-21.19
1,684.09
-16.90
-284.61
4、终端促销费
795.00
379.69
12.32
47.76
14.43
114.69
1,510.16
-74.86
-1,130.47
-3.06%
9
山东
66621
5556
8.34%
22468
33.72%
1
261
0.39%
3.87%
1
九地市
1339650
106973
7.99%
429905
32.09%
-16645
-1.24%
-0.87%
单位：万元
.
本公司是一家处于创始阶段处于高赢利发展阶段商品增值转卖]的公司
本公司是一家处于创始阶段处于高赢利发展阶段商品增值转卖]的公司
6,423
6,472
48
同比增量
同比增幅
拉动
号码型业务
573.2
2.4%
2.13%
固定电话
-189.1
-6.6%
-0.7%
移动电话
-147.3
-1.2%
-0.5%
其中，流量收入
275.3
9.8%
1.0%
固网宽带
996.8
12.2%
3.7%
ITV
-87.3
-9.7%
-16.22
其中：社会代办费（含渠道补贴）
4,262
1,399.48
45.40
32.84
-0.50
-21.19
1,684.09
-16.90
-284.61
4、终端促销费
795.00
379.69
12.32
47.76
14.43
114.69
1,510.16
-74.86
-1,130.47
-3.06%
9
山东
66621
5556
8.34%
22468
33.72%
1
261
0.39%
3.87%
1
九地市
1339650
106973
7.99%
429905
32.09%
-16645
-1.24%
-0.87%
单位：万元
.
本公司是一家处于创始阶段处于高赢利发展阶段商品增值转卖]的公司
本公司是一家处于创始阶段处于高赢利发展阶段商品增值转卖]的公司
6,423
6,472
48
预算差异分析ppt课件
＝286 322－239 000＝47 322（美元）F
9
市
场
将纯销量差异分解为市场份额差异与市场规模差异:
份
市场份额差异＝按实际销量计算预算边际利润－按实际市场
额
规模计算预算边际利润
差
市场规模差异＝按实际市场规模计算预算边际利润－预算边 际利润
异
按实际市场规模计算预算边际利润＝实际市场规模×预算市
45000
15000
46500
100000
239000
占比/% 37.7 24.1 18.8 19.4
100.0
销售结构/% 45.0 25.0 15.0 15.0
100.0
表格 4 Marron公司2014年3季度实际边际利润销售结构
项目 香草冰激凌 巧克力冰激凌 布丁 糕饼 合计
单位边际利润/美元 1.90 2.30 2.60 3.00
与
场份额×预算平均边际利润
市
所以
＝958 400×10%×2.39＝229 057.6（美元）
场
市场份额差异＝286 322－229 057.6＝57 264.4（美元）F
规
市场规模差异＝229 057.6－239 000＝9 942.4（美元）U
模
差
异
10
第三步：差异分析汇总
从右图可见，Maroon公司第3季度 边际利润差异被分解为市场规模差 异、市场份额差异、销售结构差异 和弹性预算差异四项，根据因素分 析法原理，这四项差异之和应等于 边际利润差异，即 35 820美元F＝9 942.4U＋57 264.4F ＋5 630.6F＋17 132.6U
预算差异分析
1
目录
预算执行与预算差异分析
企业针对预算差异采取的措施和效果评估
加强市场调研和预测，提高销售预算准确性：企 业增加了市场调研和预测的投入，通过更准确地 了解客户需求和市场趋势，提高了销售预算的准 确性。
加强预算执行过程中的监控和调整：企业建立了 更加完善的预算执行监控机制，定期对实际执行 情况进行跟踪和分析，并及时采取调整措施，确 保预算与实际情况保持一致。
优化生产流程，降低生产成本：企业针对生产成 本上升的问题，对生产流程进行了优化，通过提 高生产效率和降低浪费等措施，有效地降低了生 产成本。
效果评估：通过以上措施的实施，企业成功地缩 小了预算与实际的差异，提高了预算执行的准确 性和有效性。同时，这些措施也为企业未来的预 算管理提供了有益的借鉴和经验。
方案进行审查和批准的过程。
预算执行与调整
在预算年度内，各级政府财政部 门和其他预算主体应按照批准的 预算方案组织收入和安排支出。 如遇特殊情况需要调整预算，应
按照规定程序报批。
决算编制与审批
决算是对预算执行结果的总结和 反映，包括决算报表和决算说明 书的编制。决算审批则是由立法 机关对决算进行审查和批准的过
由于市场竞争激烈和客户需求变化，企业销售预算与实际销售情况存在较大差异。
生产成本上升影响利润预算实现
原材料价格上涨、人工成本增加等因素导致生产成本上升，对企业利润预算的实现造成压 力。
预算执行过程中的监控与调整不足
企业在预算执行过程中对实际情况的监控不足，未能及时发现并采取有效措施进行调整， 导致预算与实际差异进一步扩大。
预算差异产生原因剖析
市场环境变化
市场需求、竞争格局、政 策法规等外部因素的变化 可能导致实际执行结果与
预算指标产生差异。
内部管理问题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
預算差异分析
.
1
固定预算差异、销售数量差异、及弹性预算差异
依某 特定 作业 水平
固定预算
固定预算差异
攸关范 围内之 作业水
平
弹性预算
实际成本
销售数量差异
弹性预算差异
.
2
绩效报告(2002年第一季)
实际成本 弹性预算差异 弹性预算 销售数量差异
产销单位数
8,000
8,000
2,000U
销售收入
$800,000
D：实际作业量为基础之弹性预算制造费用
.
13
＝ （实际作业量X单位变动制造费用）＋预计固定制造费用
制造费用差异之另类分析方法
1、二项差异分析法
际制造费用 标准时数为基础 之弹性预算
分摊至在制品 之标准制造费用
$150,000(固定制造费用)＋
$50×4,000小时(变动制造费用)$80×4,000小时
多分摊或少分摊制造费用
.
多分摊或少分摊制造费用
9
固定制造费用差异分析
分摊至在制品的 标准固定制造费用 (实际产出允许之 标准时数×标准固 定制造费用分摊率)
实际固定制造费用（预算）固定制造费用4,000标准小时×$30
$140,000
├──$─1─50─,─00─0─＝─$─1─2┴0─,0─0─0───────┤
标准时数为基 础之弹性预算 $150,000(固定) ＋ $50×4,000 小时(变动)
分摊至在制 品之标准制 造费用 $80×4,000 小时
$356,000＝$375,000＝$350,000＝$320,000 │支出差异 │ 效率差异 │ 能量差异 │ $19,00└0─(F─) ──$─2─5─,0─0─0(─U─) ───$3─0─,0─0─0─(U─)──┘
弹性预算差异(30,000U)
销售数量差异(100,000U)
固定预算差. 异(130,000U)
3
变动制造费用标准与差异分析
变动制造费用标准之设定
分摊率 =
预计变动制造费用总数
预计分摊基础（成本动因） 之 作业水平
.
4
差异分析释例
数量 价格标准 标准
成本 实际成本 标准
变动制造费用 1.0小时 ＄50/每机器小时 ＄50 $216,000
B
B
能量差异
C
能量差异
C
弹性预算制造费用 已分摊制造费用
单位变动
制造费准作业量 实际作业量
A：实际制造费用总额B：标准作业量为基础之弹性预算制造费用
作业量
＝（标准作业量X单位变动制造费用）＋预计固定制造费用
C：以分摊标准制造费用＝（标准作业量X预计制造费用分摊率）
总变动成本 $450,000
$50,000U $400,000
$100,000F
边际贡献
$350,000
$50,000U $400,000 $100,000U
固定成本：
固定制造费用 $160,000
－ $160,000
－
固定销管费用 120,000
20,000F 140,000
－
总固定成本 $280,000
支出差異$10,000(F)能量差异$30,000(U) └──────────────────────┘
总差異$20,000(U)
.
10
固定制造费用差异之发生原因及其责任归属
主要原因
季节性变化 停工待料 机具保养不良发生故障 闲置产能太大 准备不周导致人工闲置
最高主管及生 产部门负责
.
11
制造费用差异之另类分析方法
四项差异分析法：变动制造费用 支出差异 固定制造费用 支出差异
效率差异
能量差异
三项差异分析法：总制造费用
支出差异
效率差异
能量差异
二项差异分析法：总制造费用
可控制差异
能量差异
单项差异分析法：总制造费用
总差异
.
12
图标制造费用二项及三项差异分析
二
三
金
项
项
额
差
差
可控制差异
异
异
A
A
支出差异
D
效率差异
实际制造费用
＝$216,000├＝─$─2─2─5,─0─00─＝──$2─0─0┴,0─0─0────────┤
支出差└异─$─9─,0─0─0─(F─)效──率─差──异─$─2─5,─0─00─(─U─) ──┘
总差异$16,000(U) .
7
变动制造费用差异之发生原因 及其责任归属
主要原因 市价之波动或采购条件不经济 预算之控制有欠妥当或人事异动 间接原料质量之高低变动
$ 30 4,500 4,000
$ 50,000 72,000 18,000
＄140,000
6
变动制造费用差异分析
实际投入时数
实际投入时数
实际产出所允许 的标准时数
×实际分摊率×标准分摊率×标准分摊率
(AH×AR)
(AH×SR)
(SH×SR)
4,500小时×$48
4,500小时×$504,000小时×$50
$356,000＝$350,000＝$320,000
├───────────┴──────────┤
可控制差└异──$6─,─00─0─(U──)能─量──差─异──$3─0─,0─0─0─(U─)──┘
总差异$3. 6,000(U)
14
2、三项差异分析法
实际 制造 费用
实际时数为基础 之弹性预算 $150,000(固定) ＋ $50×4,500 小时(变动)
机器维护保养方法之改变 或折旧方法之变更 原订标准过高或过低
各部门负责
.
8
固定制造费用标准的设立
正常成本法VS标准成本法分摊制造费用
正常成本法
制造费用
实际制造费用
已分摊制造费用
(实际投入作业水 平×预计制造费 用分摊率)
标准成本法
制造费用
实际制造费用
已分摊制造费用
(实际产出的标准 作业水平×预计 制造费用分摊率)
实际生产4,000单位； 产品实际投入4,500工时； 实际产出可允许的标准工时4,000工时
.
5
固定制造费用信息
正常产能－机器小时 正常产能下（预算）固定制造费用 标准（预计）固定制造费用分摊率 实际投入机器小时 实际产出可允许的标准机器小时 实际固定制造费用： 折旧 监工薪资 其他 合计
.
5,000 $150,000
$800,000 $200,000U
变动成本：
直接材料
$190,000
$30,000U $160,000
$40,000F
直接人工
135,000
15,000U 120,000
30,000F
变动制造费用 45,000
5,000U 40,000
10,000F
变动销管费用 80,000
－ 80,000
20,000F
$20,000F $300,000
－
营业净利
$70,000
$30,000U $100,000 $100,000U
固定预算 10,000
$1,000,000
$200,000 150,000 50,000 100,000
$500,000 $500,000
$160,000 140,000
$300,000 $200,000
.
1
固定预算差异、销售数量差异、及弹性预算差异
依某 特定 作业 水平
固定预算
固定预算差异
攸关范 围内之 作业水
平
弹性预算
实际成本
销售数量差异
弹性预算差异
.
2
绩效报告(2002年第一季)
实际成本 弹性预算差异 弹性预算 销售数量差异
产销单位数
8,000
8,000
2,000U
销售收入
$800,000
D：实际作业量为基础之弹性预算制造费用
.
13
＝ （实际作业量X单位变动制造费用）＋预计固定制造费用
制造费用差异之另类分析方法
1、二项差异分析法
际制造费用 标准时数为基础 之弹性预算
分摊至在制品 之标准制造费用
$150,000(固定制造费用)＋
$50×4,000小时(变动制造费用)$80×4,000小时
多分摊或少分摊制造费用
.
多分摊或少分摊制造费用
9
固定制造费用差异分析
分摊至在制品的 标准固定制造费用 (实际产出允许之 标准时数×标准固 定制造费用分摊率)
实际固定制造费用（预算）固定制造费用4,000标准小时×$30
$140,000
├──$─1─50─,─00─0─＝─$─1─2┴0─,0─0─0───────┤
标准时数为基 础之弹性预算 $150,000(固定) ＋ $50×4,000 小时(变动)
分摊至在制 品之标准制 造费用 $80×4,000 小时
$356,000＝$375,000＝$350,000＝$320,000 │支出差异 │ 效率差异 │ 能量差异 │ $19,00└0─(F─) ──$─2─5─,0─0─0(─U─) ───$3─0─,0─0─0─(U─)──┘
弹性预算差异(30,000U)
销售数量差异(100,000U)
固定预算差. 异(130,000U)
3
变动制造费用标准与差异分析
变动制造费用标准之设定
分摊率 =
预计变动制造费用总数
预计分摊基础（成本动因） 之 作业水平
.
4
差异分析释例
数量 价格标准 标准
成本 实际成本 标准
变动制造费用 1.0小时 ＄50/每机器小时 ＄50 $216,000
B
B
能量差异
C
能量差异
C
弹性预算制造费用 已分摊制造费用
单位变动
制造费准作业量 实际作业量
A：实际制造费用总额B：标准作业量为基础之弹性预算制造费用
作业量
＝（标准作业量X单位变动制造费用）＋预计固定制造费用
C：以分摊标准制造费用＝（标准作业量X预计制造费用分摊率）
总变动成本 $450,000
$50,000U $400,000
$100,000F
边际贡献
$350,000
$50,000U $400,000 $100,000U
固定成本：
固定制造费用 $160,000
－ $160,000
－
固定销管费用 120,000
20,000F 140,000
－
总固定成本 $280,000
支出差異$10,000(F)能量差异$30,000(U) └──────────────────────┘
总差異$20,000(U)
.
10
固定制造费用差异之发生原因及其责任归属
主要原因
季节性变化 停工待料 机具保养不良发生故障 闲置产能太大 准备不周导致人工闲置
最高主管及生 产部门负责
.
11
制造费用差异之另类分析方法
四项差异分析法：变动制造费用 支出差异 固定制造费用 支出差异
效率差异
能量差异
三项差异分析法：总制造费用
支出差异
效率差异
能量差异
二项差异分析法：总制造费用
可控制差异
能量差异
单项差异分析法：总制造费用
总差异
.
12
图标制造费用二项及三项差异分析
二
三
金
项
项
额
差
差
可控制差异
异
异
A
A
支出差异
D
效率差异
实际制造费用
＝$216,000├＝─$─2─2─5,─0─00─＝──$2─0─0┴,0─0─0────────┤
支出差└异─$─9─,0─0─0─(F─)效──率─差──异─$─2─5,─0─00─(─U─) ──┘
总差异$16,000(U) .
7
变动制造费用差异之发生原因 及其责任归属
主要原因 市价之波动或采购条件不经济 预算之控制有欠妥当或人事异动 间接原料质量之高低变动
$ 30 4,500 4,000
$ 50,000 72,000 18,000
＄140,000
6
变动制造费用差异分析
实际投入时数
实际投入时数
实际产出所允许 的标准时数
×实际分摊率×标准分摊率×标准分摊率
(AH×AR)
(AH×SR)
(SH×SR)
4,500小时×$48
4,500小时×$504,000小时×$50
$356,000＝$350,000＝$320,000
├───────────┴──────────┤
可控制差└异──$6─,─00─0─(U──)能─量──差─异──$3─0─,0─0─0─(U─)──┘
总差异$3. 6,000(U)
14
2、三项差异分析法
实际 制造 费用
实际时数为基础 之弹性预算 $150,000(固定) ＋ $50×4,500 小时(变动)
机器维护保养方法之改变 或折旧方法之变更 原订标准过高或过低
各部门负责
.
8
固定制造费用标准的设立
正常成本法VS标准成本法分摊制造费用
正常成本法
制造费用
实际制造费用
已分摊制造费用
(实际投入作业水 平×预计制造费 用分摊率)
标准成本法
制造费用
实际制造费用
已分摊制造费用
(实际产出的标准 作业水平×预计 制造费用分摊率)
实际生产4,000单位； 产品实际投入4,500工时； 实际产出可允许的标准工时4,000工时
.
5
固定制造费用信息
正常产能－机器小时 正常产能下（预算）固定制造费用 标准（预计）固定制造费用分摊率 实际投入机器小时 实际产出可允许的标准机器小时 实际固定制造费用： 折旧 监工薪资 其他 合计
.
5,000 $150,000
$800,000 $200,000U
变动成本：
直接材料
$190,000
$30,000U $160,000
$40,000F
直接人工
135,000
15,000U 120,000
30,000F
变动制造费用 45,000
5,000U 40,000
10,000F
变动销管费用 80,000
－ 80,000
20,000F
$20,000F $300,000
－
营业净利
$70,000
$30,000U $100,000 $100,000U
固定预算 10,000
$1,000,000
$200,000 150,000 50,000 100,000
$500,000 $500,000
$160,000 140,000
$300,000 $200,000