管理-华为鼓励内部创业之利弊之辩
效法华为多元化激励，创业公司最容易掉的2大坑
效法华为多元化激励，创业公司最容易掉的2大坑任正非曾提出：企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。
同时他还认为华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”。
这给无数创业者指明一条康庄大道，努力做好“分钱”工作，也引来不少创业公司效仿，希望推行华为虚拟股权激励，甚至有直接说要做TUP。
姜博士点评：科学的利益分配机制正是吸引人才、留住人才的制胜法宝之一。
华为激励政策在网上很容易搜索到，多数也能看懂，特别虚拟股权激励，照搬照抄其实也不难。
但有些效仿，出现了负面激励，一方面公司付出巨大激励成本，另一方面不仅没有激发和留住关键员工，反而加快人员的流失，这值得深思。
创业公司无论管理体系，还是管理制度，以及激励措施不如华为那么完善，简单效仿，的确容易出问题，下面结合华为多元化激励，聊聊创业公司最容易掉的两大坑，供大家参考。
01坑一激励基于短期经营考虑，缺乏战略上的指引姜博士点评：企业里员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，让员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们对于工作处于一种自发自觉的状态，从心底的把工作看成是自己的事情。
华为构建的是以战略为导向，基于员工价值贡献，以奋斗者为本的多元化激励机制，内部资源配置上高度聚焦战略，内部利益分配也倾向于战略贡献，战略贡献有可能不是短期直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大，有战略贡献的人才是激励的重点。
创业公司发展并不如华为体系那么庞大，战略本身很可能在不断调整，客观上很难完全做到战略指引，容易以短期经营目标作为考虑，来设置激励制度，这种安排，有几方面负面影响：一是激励从短期经营考虑，利益分配会倾向于短期价值创造者，造成内部利益固化；二是员工缺乏开拓创新动力，影响公司创新能力；三是内部利益分配一旦固化，容易演变成组织僵化，平庸者留下，有能力者离开，使组织失去活力，反过来影响公司长期发展。
02坑二简单效法华为某一激励模块，没有进行结构化设计华为多元化激励构成多重激励结构员工的经济收入中包含有多重结构：工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等多次发放华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发结合精神激励激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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华为销售内部创业管理规定完整版
华为销售内部创业管理规定Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】销售内部创业管理规定一、目的为了发挥多种营销方式的优势，鼓励在华为有一定工作经历和销售能力的员工从事销售内部创业，规范销售内部创业活动，特制定本规定。
二、适用对象本规定适用于华为公司参加销售内部创业的员工。
三、内部创业开放的产品种类和业务范围在对代理商开放的产品和开放的客户群内鼓励内部创业。
四、内部创业申请人资格1、发起人应为华为公司正式员工，具有二年以上工龄。
2、发起人应有3人（含发起人）以上的合伙人。
3、合伙人主要为华为内部员工。
五、内部创业的申请和审批公司员工销售内部创业的具体申请和审批手续，参照附件一《销售内部创业申请和审批流程》执行。
六、销售内部创业的基本原则1、员工进行销售内部创业须脱离与华为公司的劳动合同关系，并组建注册资金100万元以上的独立法人实体。
华为公司任何在职员工不得参股。
2、公司对员工销售内部创业的扶持期为半年。
即员工销售内部创业失败，半年内可回公司工作，重新经过考核，按新的考核结果优先分配工作岗位，并重新确定工资级别，不保留原职务、岗位及工资。
3、公司对审批通过的内部创业员工在内部创业公司运作后，提供按股票本金70%的货物支持。
具体管理细则参照附件二《销售内部创业扶持政策实施细则》执行。
4、公司对审批通过的内部创业员工提供与劝退员工相同的工龄工资补贴；在办理离职手续时支付。
5、内部创业公司依据代理商资格认证流程申请相应产品和区域的代理资格。
七、管理机构1、代理商管理部负责受理销售内部创业申请，并组织进行资格评审。
2、销售内部创业实体成立以后，其日常代理销售业务由代理商管理部的相应业务部门负责管理。
八、本文件自下发之日起生效。
有效时间截止于2001年12月31日，到期文件经修改后另行公布。
以前公司文件与本文件内容不一致的地方，以本文件为准。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
华为激励制度的不足
华为激励制度的不足
华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。
然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？
很多人说是因为任正非分钱分得好。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
我们认为，股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。
股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，而这也正是其奋斗者动力之源。
华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因。
员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
华为集团激励机制存在的问题及对策
毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx二〇一年月日华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团激励机制Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism目录第一章华为集团的简介 (1)第二章华为集团的激励机制 (2)第一节物质激励 (2)第二节精神激励 (3)第三章华为集团激励机制存在的问题 (6)第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 (8)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)附录 (14)第一章华为集团的简介华为，全称是华为技术有限公司。
华为鼓励员工内部创业的管理办法
华为鼓励员工内部创业的管理办法关于鼓励员工内部创业的管理办法一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。
为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。
二、管理规定1、员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。
2、各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。
华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。
3、各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。
华为公司任何员工不得参股。
4、个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。
已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。
当年奖金发放按月计算。
5、同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。
没有股份的员工，赠送3个月工资。
按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。
但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。
6、有关采购的项目由采购部门负责招标。
公司给予付款上的支持，保证按合同条款货到每月付款。
7、公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。
员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。
不保留原职务及工资。
8、与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。
三、执行机制1、公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。
2、公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。
一九九九年三月十五日。
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华为鼓励内部创业之利弊之辩
----国际企业成功管理案例
［说明］：
“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。
华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。
华为2001年其销售额达280亿元人民币。
在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。
华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。
如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。
于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。
［案例］：
2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。
涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。
鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。
比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。
而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。
而现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。
太强势的企业家有可能会影响年轻人的成长。
在管理层进行决策讨论的时候，面对任正非咄咄逼人的态势，有不少人在畏惧的心态下，有独立的见解也不敢发表，一是因为自己的看法不一定对，二是因为任正非总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。
据说，李一男离开华为，和华为内部的领导权威高度集中在任正非身上、任正非相当强硬的个人风格亦不无关系。
同时，有人亦认为任正非的强势使华为的员工缺乏独立操作企业并能应付企业发展中出现的各种困难的企业家式人物。
但另一方面，华为此举既减轻机构庞大和老员工问题，而且这批有较强业务能力的员工创办公司成为华为产品的销售者或工程的安装者，调动了这些人的积极性，自然对华为产品的销售或安装服务大有益处，同时，由于这些人跟华为的特殊关系，使他们创办的公司实际成为华为的策略联盟。
［讨论］：
1）华为此举为自己树立了潜在的敌人？还是建交了合作伙伴？
2）华为是创业家的黄埔军校？还是华为难以培养创业家式的人物？
［版权与声明］：
本案例由网友YJ发来，原作者保留所有版权，未经同意请勿引用和转载。
Fox略作了补
充，添加了案例标题，和说明部分。
Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊
我是认为内部创业是非常好的。
你想华为一大批人员，如果他不安置，他们肯定会在工作的时间留后路，而且在华为作出贡献的人，应该说还有关系和能力的，内部创业可以把这批人一样纳入他们的战略规划中，而且这些人，熟悉华为的流程，好统一。
当然我说这些是因为我就在这样的公司做过，老总除了自己赚钱外，还为华为作出了小的贡献，所以我认为还是相当好方法。
当然对于任正非的管理方法，我认为可以谅解的，你想一个民营企业发展到如此地步，作为他自己的产业能不事事亲力亲为吗，这方面我还是有感受的，我也和任正非的妹妹打过交道，充分理解了民营企业的亲情关系的重要。
我认为除非老任自己当董事长，聘CEO可能会好一些，但是能吗？我也不知道，大家可以讨论一下。
Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊
我认为利弊都有，关键在于怎么看待。
利弊、敌人伙伴，都在于你怎么去看待与利用。
在本案中，作为华为的老员工，在老东家的支持下出去创业，无论成功还是失败，对华为还是有很深的感情的，并且华为支持的是做他的配套业务，可以在一定程度上形成战略同盟，增强了竞争力。
当然作为华为的竞争对手，也是好事，可以提醒你现在的环境，你所存在的问题，你应该怎么去解决。
由于现在中国私企的现状，企业老总不得不事事亲为，毕竟，私人企业，家族企业，对外人总是不放心的，更重要的还是一种权利分配体制的不合理，决定了企业是老总集权制度，而非分权制度。
Re: 案例：华为鼓励内部创业之利弊
我个人认为其实任何事情都象双刃剑一样，华为这种行为是出于解决老员工的安置问题还是为了员工个人发展或者是为了拓展自己的市场业务我们无法知道，但是就从战略角度我想说点想法。
其实建立联盟策略无怪乎有以下理由：
1，填充市场和技术的GAP.华为作为一家国内的大企业，市场定位是很鲜明的，而且往往忽略了市场划分较细致的地方，或许这些小市场并不影响化为的利润，但是要做成全国优秀的品牌，就需要把产品推广到任何客户需要的地方。
华为如果自己做这部分市场，无疑增加巨大的营销成本，而员工创业恰好为企业完成了这部分营销需求，而且员工业务也是依靠华为作为巨大的依托来开展的，尽管华为可能得到的利润不大，却做到了产品推广的作用。
如同现代营销策略所提及的，如果自己没有别人做得好，何不外包呢。
2，把企业的过多的生产能力变为利润。
企业生产能力允许，而且是别人的公司帮助自己在开创市场，获取利润，这是一件很值得推广的策略
3，降低进入新市场的风险和成本。
华为此具也许我们也可以看作是借助员工厂创业来探求和进入新市场的一种策略。
这里不用我在详细解释
4，获取规模效应
5，克服法律和贸易的壁垒
Re: 案例36：华为鼓励内部创业之利弊
华为老总申明大意，总揽全局，实在难能可贵，出次策略，1。
给能人一空间，且支持。
不是所有管理者有如此气魄。
2。
他的追随者回更努力的工作
Re: 案例36：华为鼓励内部创业之利弊。