联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析
(企业组织结构分析:
优点:
业务扩展:
• 通过成熟业务帮助发展新业务
• 各产业部能够独立扩展
客户导向:
• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:
• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:
• 有明确的损益责任
• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通
缺点:
业务扩展:
• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足
客户导向:
• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节
管理效率:
• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变
在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。

2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。

目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

之后演变见下图。

四(联想集团组织结构特点
• 联想是职能制和事业部制结合
• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。

优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。

缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，
因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。

• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。

• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制
• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。

缺点是:活动和资源出现重复配置。

• 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。

事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。

五(现今联想集团组织结构的优点及缺点:
优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。

(2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。

缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。

(2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

六(新联想的组织战略与结构的分析
战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，因为市场是企业定位的基础。

全球个人电脑市场的分类可以有几种方法:
以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区;
以产品划分可以分为台式机和笔记本两种，
以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个人用户;
以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。

不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。

以一种分类法为基础构筑结构，企业会形成单一的组织结构;以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。

所以不同市场中的顾客为中心进行组织结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业必须的选择二维矩阵结构的优劣:
一方面，联想基本保留了原IBM个人电脑部门的产品和区域双重矩阵结构的设置，供应和研发相应集中，可创造生产和研发方面的规模经济;另外结构变化不大也有利于保持原有人员、渠道、结构乃至客户资源的稳定性，减少收购产生的震荡，提高收购的成功率。

但是另一方面，这种矩阵结构的缺陷也是致命性的，其权责模糊、冗员、反应迟缓、充满争吵、费用昂贵等缺陷是一般公司根本难以克服的。

IBM就是很好的例子，其地方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高昂的组织费用使IBM电脑价格缺乏竞争力并最终退出个人电脑行业。

正如上面分析的那样，个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织结构应是有区别的世界产品分部结构，地区性的业务部门只能作为产品分部的下属开展业务。

这样才能适应行业的发展形势，创造出价格和差异优势。