国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见
国网公司十二项配套政策总体情况介绍
号）、《住房城乡建设部关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》（建市〔2017〕145号）和发改委发布的
《工程咨询行业管理办法》等文件要求，结合公司实际有序开展全过程工程咨询试点，研究制定了《国家电网公司关
于开展全过程咨询试点的实施方案》（详见附件11）。
一是明确了开展全过程工程咨询试点的总体思路和原则要求，主动适应国家全过程工程咨询改革形势要求，积极探索
11
（11）开展全过程工程咨询试点的实施方案（体改办牵头）
为贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）以及住建部2017年101号、
137号、145号文件（《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号）、《住房
城乡建设部等部门关于印发贯彻落实促进建筑业持续健康发展意见重点任务分工方案的通知》（建市〔2017〕137
4
（4）关于加强线路工程核心劳务分包队伍培育及管控的指导意见（基建部牵头）
为解决分包队伍多、杂、散问题，推动零散农民工向成建制作业工人转变，研究制定了《国家电网公司
关于加强线路工程核心劳务分包队伍培育及管控的指导意见》（详见附件4），一是明确了劳务核心分
包队伍准入条件、培育支持政策、择优使用原则，核心劳务分包队伍必须具备长期稳定的技能骨干，施
国家电网安全责任量化考核指导意见（试行）》（详见附件2），明确了安全管控关键点责任单位和
关键人员的量化考核标准，将安全责任具体落实到单位和个人，实现安全管控责任“对号入座”和量化
评价考核；组织省公司根据实际研究制定实施细则，省公司组织所属建管、施工、监理单位制定个人
安全责任量化考核奖惩实施细则，逐级抓好落实。二是建立了两级基建安全责任落实督查及量化考核
国网工程项目管理制度
国网工程项目管理制度第一章总则第一条为了规范国网工程项目管理工作，提高项目管理水平，保证项目顺利完成，制定本制度。
第二条国网工程项目管理制度适用于国网所有工程项目，包括建设项目、改造项目、设备更新项目等。
第三条国网工程项目管理制度的宗旨是依法、规范、科学管理国网工程项目，保证项目质量、进度和成本，最终实现项目目标。
第四条国网工程项目管理应遵循“统筹规划、科学决策、有效实施、全面监控、持续改进”的原则。
第五条国网工程项目管理制度的主要内容包括项目立项、项目管理组织、项目实施、工程变更、质量管理、安全管理、成本管理、进度管理、验收与结算、绩效评估等方面。
第六条国网工程项目管理制度的具体实施机构为国网工程管理部门，负责具体的项目管理工作。
第七条国网工程项目管理制度的制定、修改和解释由国网工程管理部门负责，经主管领导审批后正式实施。
第八条国网工程项目管理制度的执行时间自发布之日起。
第二章项目管理机构第九条项目管理机构是国网工程项目管理的核心部门，负责组织、协调、监督和管理国网工程项目的实施。
第十条项目管理机构的主要职责包括：（一）负责项目的立项和可行性研究工作；（二）组织编制项目计划和预算，监督项目进度和成本；（三）组织实施项目，协调各相关单位，解决项目中出现的问题；（四）负责项目的质量管理和安全管理工作；（五）按照法律法规和相关规定，组织项目的验收与结算工作；（六）对项目实施过程中的问题进行总结、分析和评估，及时调整管理措施，提高项目管理水平。
第十一条项目管理机构应具备以下条件：（一）具备相关的专业知识和管理经验；（二）具备较强的组织协调和沟通能力；（三）具备较强的问题处理和决策能力；（四）具备较强的团队合作精神。
第十二条项目管理机构应建立健全的管理制度和工作流程，确保项目管理的科学化、规范化。
第十三条项目管理机构应定期对项目管理工作进行评估和总结，不断完善管理制度和提高管理水平。
第三章项目管理流程第十四条项目管理流程包括项目立项、项目可行性研究、项目计划编制、项目实施、项目验收与结算等环节。
加强配网工程全过程管控
加强配网工程全过程管控摘要：配网工程是电力系统中的基础工作，电力的正常运转和输送靠电网才能实现，因此电力配网工程就显得十分重要，而且电力配网工程是一项复杂工程，涉及的线路长、工期长、工程量大、技术含量高，须得大量人员进行参与施工，并且又是在户外作业，受地理、气候、交通等方面的制约因素较大，配网工程大多是一次性完成的工作，因此施工安全、施工质量和施工技术至关重要，否则就会影响配网工程进度，从而造成人力、物力、财力的损耗，给国家和社会带来经济负担，影响社会发展。
关键词：配网工程；全过程；管控导言配电网工程具有工程量大、工期长、参建人数多的特点，出现了许多管理问题。
包括安全、质量、进度、技术、工程和成本六个方面的管理。
其中，安全问题和质量问题尤为突出：安全问题不仅会阻碍配电网工程的顺利进行，还会对施工人员的人身安全造成威胁；质量问题会损害企业形象，甚至给企业造成巨大的经济损失。
因此，在工程建设中，有效管理安全问题和质量问题，有利于提高企业的竞争力，促进企业的发展。
笔者根据多年的工作经验，主要探讨了配电网工程管理的这两个方面，并提出了相应的解决方案，希望对相关人员有所帮助。
1 配网全过程管理要素1.1 配网工程管理方面：严格落实配网标准化建设要求，进一步提高配网项目各阶段招标效率，建立起配电物资区域化匹配机制，提高退运设备再利用率，深化成效分析，进一步提高建设改造的精准度和标准化水平。
1.2配网调控方面要严格配网停电计划刚性管控，做好配网运行监控和停电统计分析，针对配网供电受限、电压超标等运行问题提出优化改进措施，要统筹施工、检修、业扩、消缺等工作，坚持一停多用，减少重复停电，要加强配网设备异常动作管理和调控的精益化管理。
1.3配网运检管理方面：积极推进规范化经营和精益化管理，加强专业化管理，扩大对班组的专业化管理，深化配电网状态维护工作，广泛应用和推广红外、超声波等现场检测手段，开展综合诊断分析和岗位考核。
国家电网有限公司进一步加强生产现场作业风险管控重点措施
附件1国家电网有限公司进一步加强生产现场作业风险管控重点措施落实公司安全生产工作部署，深刻吸取近年来安全事故教训，聚焦人身风险，综合考虑设备、电网风险，坚持“源头防范、分级管控”，推行“一表一库”（作业风险分级表和检修工序风险库），结合三级生产管控中心建设，构建生产现场作业“五级五控'风险防控体系（即：I至V级作业风险；总部、省公司、地市级单位、县公司级单位、班组及供电所五级管控），持续提升生产现场作业安全水平，全面提高作业人员安全意识、作业风险辨识能力和现场安全管控水平，确保不发生生产作业现场人身伤亡事故、恶性误操作事件以及运维检修管理责任的设备故障跳闸（临停）事件（三提高三不发生）。
一、完善风险防控体系1 .细化作业风险分级。
突出人身风险，综合考虑设备重要程度、运维操作风险、作业管控难度、工艺技术难度等因素，建立各类典型生产作业风险分级表；提炼关键工序，细化风险辨识和防范措施，建立检修工序风险库。
在现场作业管控中全面应用“一表一库”，依托作业风险分级表，强化作业全流程差异化管控；依据检修工序风险库，强化现场高、中风险关键环节管控。
2 .落实分级管控责任。
聚焦不同作业风险，围绕防控重点，构建“五级五控”风险防控体系，深化“一表一库”应用，明确计划制定、现场勘察、方案编审、远程督查、现场管控、竣工验收等重点环节的责任，压实各层级管理责任，细化到岗到位要求，形成横到边纵到底、一级抓一级、层层抓落实的安全风险分级防控责任制。
3 .完善风险防控机制。
构建总部、省公司、超高压（地市）公司三级生产管控体系，规范运作超高压公司生产管控中心，因地制宜建设地市公司生产管控中心，开展检修计划执行、风险防控措施落实、现场作业安全保障等常态化监督；全面落实现场“五级五控”，强化现场作业的关键环节管控，形成，点面，结合、“远近”互补的防控机制。
二、转变现场作业模式4 .优化作业组织方式。
以保障人身安全为首要目标，统筹人身、电网、设备安全风险，优选“整电压等级、整串、整站（半站）”全停等集中检修方式，整合检修资源，实现作业风险先降后控，创造安全作业环境。
电网的电力工程项目人力资源控制
电网的电力工程项目人力资源控制人力资源是电力工程项目中至关重要的一环，对于电网的电力工程项目来说，人力资源的控制和管理至关重要。
在项目实施过程中，合理调配和有效管理人力资源，将直接影响到项目的进展和成果。
本文将探讨电网的电力工程项目人力资源控制的重要性以及具体方法。
一、人力资源控制的重要性电网的电力工程项目是一个复杂而庞大的系统工程，涉及到技术、工程、管理等方面的问题。
而人力资源是这一系统工程中最重要的资源之一。
合理控制人力资源不仅可以提高工程项目的效率和质量，还可以降低成本和风险。
1. 提高工程项目的效率在电网的电力工程项目中，人力资源的合理配置可以提高工作效率。
通过制定详细的工作计划和任务分配，合理安排人员的工作量和工作时间，可以最大程度地发挥每个人的专业技能和能力。
同时，合理的人力资源配置还可以避免人员之间的重复工作和沟通不畅的问题，提高项目的整体效率。
2. 提高工程项目的质量人力资源是项目质量的决定因素之一。
在电力工程项目中，人员需要具备专业的知识和技能，才能完成各项工作任务。
通过合理招聘、培训和评估，确保项目所需的人才具备相应的能力和素质，可以提高项目的质量。
此外，电力工程项目的人力资源控制还包括对人员的监督和指导，以及及时发现和解决问题，从而提高项目的整体质量。
3. 降低成本和风险人力资源的控制还可以降低电力工程项目的成本和风险。
通过合理评估项目所需的人力资源，并制定相应的招聘计划，可以避免过多或过少的人力资源投入，减少项目成本。
此外，合理的人力资源控制还可以降低项目的风险。
通过充分了解人员的能力和经验，合理安排工作任务和工作流程，可以避免因人员问题导致的项目延期或质量问题。
二、人力资源控制的方法为了有效控制电网的电力工程项目的人力资源，可以采取以下方法：1. 人员招聘与选拔首先，需要明确项目所需的人力资源，并制定招聘计划。
在招聘过程中，可以通过各种方式进行广告宣传和推广，吸引符合条件的人才。
国家电网“深化基建队伍改革,强化施工安全管理方案”12项配套政策解读
国家电网“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套政策解读“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套政策核心●做实现场两级管理○做实施工单位作业现场管控○做实甲方现场工程项目管理●抓住两个关键因素○抓住项目管理关键人○抓住现场作业关键点●加强三个支撑保障○加强施工监理企业人力支撑保障○加强施工单位劳务支撑保障○加强施工技术装备支撑保障●健全两个管控机制○健全队伍市场化激励约束机制○健全现场督查及量化考核机制“这是公司用改革的办法破解影响施工安全的难题，用壮士断腕的决心推进改革。
”日前，国家电网公司出台“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套政策。
国网基建部相关负责人介绍，12项配套政策着眼于推动基建队伍的改革发展，强化落实安全管理责任，有针对性地解决施工安全难题。
12项配套政策涉及管理模式、组织机构、劳动用工、薪酬分配、管控机制、市场机制、考核机制、技术装备、技术措施、管控手段等多个方面，归纳起来核心是做实现场两级管理、抓住两个关键因素、加强三个支撑保障、健全两个管控机制。
做实现场两级管理。
一是做实施工单位作业现场管控。
加强施工单位作业层班组建设，确保劳务分包作业在施工单位组织、指挥、监护下进行，从根本上解决“以包代管”问题。
二是做实甲方现场工程项目管理。
整合建设管理和工程监理资源，统筹加强工程项目管理。
抓住两个关键因素。
一是抓住项目管理关键人。
通过统一建库、持证上岗、招标核实、现场监督、量化考核，进行全过程管控。
二是抓住现场作业关键点。
划出关键作业施工安全管理的底线、红线，作为强制性措施，落实“签字放行”要求。
加强三个支撑保障。
一是加强施工监理企业人力支撑保障。
明确施工、监理企业长期职工、社会化用工补充渠道，重点补充急需技术技能人才；建立面向一线的薪酬激励机制，推动存量人员向一线流动，下决心解决一线“空壳化”、机关“贵族化”问题。
二是培育核心分包队伍形成施工单位有力劳务支撑保障。
国家电网基建〔2017〕“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套政策概要
“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12 项配套政策概要序号政策名称拟解决的问题核心内容主管部备注门1施工现场关施工一线作业人员因缺分析输变电工程施工现场各作业环节中可能导致基建部已于 2017 年 06 月键点作业安乏基本安全意识、基本安人身事故的关键点，重点针对责任不落实、制度22 日以国家电网基全管控措施全常识和基本技能，野蛮不落实、方案不落实、措施不落实问题，总结提建〔 2017 〕503 号施工作业引发低级安全练出能够有效防止人身事故的关键措施，供一线文印发事故。
人员宣贯培训和学习执行和各级检查必查内容。
2输变电工程安全责任不能落实到具建立基建安全责任落实督查及量化考核常态机基建部已于 2017 年 06 月安全责任量体单位和个人，责任落实制，明确安全管控关键点责任单位和关键人员的22 日以国家电网基化考核意见无考核标准，“尽职免责、量化考核标准，将安全责任具体落实到单位和个建〔 2017 〕503 号失职追责”要求不能落到人，实现安全管控责任“对号入座”和量化评价文印发实处。
考核，并于个人上岗、薪酬绩效挂钩，与施工监理单位招投标挂钩，与各单位主要负责人业绩考核和同业对标挂钩。
3关于加强线线路工程“以包代管” ，明确线路工程组塔、架线只能劳务分包，劳务分基建部本次印发。
需省公路工程作业由分包单位自行组织、指包队伍必须在施工单位作业班组骨干的组织、管司制定实施方案并层班组建设挥作业，公司现场管理要控、监护下开展具体作业，严禁专业分包或分包组织所属施工单位的指导意见求无法落地，安全风险难队伍自行施工。
明确施工单位线路组塔、架线作制定实施细则。
序号政策名称4关于加强线路工程核心劳务分包队伍培育及管控的指导意见5关于加强项目管理关键人员全过程拟解决的问题核心内容主管部备注门以受控。
业班组骨干配置的最低标准（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）及任职资格，推动施工单位强化技能人才补充、培养和配置，切实加强作业层班组建设，牢牢把握施工单位安全质量管控主动权。
国网12项配套政策-4(国家电网公司关于加强线路工程核心劳务分包队伍培育及管控的指导意见)
附件4国家电网公司关于加强线路工程核心劳务分包队伍培育及管控的指导意见线路工程核心劳务分包队伍（以下简称核心劳务分包队伍）是具备公司备选劳务分包商资质，具有一定数量长期稳定的核心劳务分包人员，业务精干、信誉良好，与施工单位建立长期稳定战略合作关系并纳入公司统一平台管理的劳务作业专业公司。
长期以来公司系统线路工程劳务分包队伍多、杂、散，能力水平整体不足、参差不齐，劳务分包管理尚存在诸多不规范。
为有效促进零散农民工向成建制劳务作业工人转变，培育高素质劳务作业专业公司，形成公司线路工程施工有效支撑力量，全面提升线路工程分包管控水平，就核心劳务分包队伍培育及管控提出如下指导意见。
一、总体思路、原则和目标（一）总体思路全面落实安全生产、建设、劳动等法律法规要求，全面落实《住房城乡建设部关于进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见》（建市[2014]112号）要求，培育与公司加强线路工程施工作业层建设要求配套、能够有效支撑公司线路工程施工需要的核心劳务分包队伍，通过规范核心劳务分包队伍准入、选用、管控，从根本上解决劳务分包队伍“多、杂、散”，劳务分包人员和劳务分包作业管控不到位等问题，不断强化施工单位对劳务分包队伍和分包人员的掌控力，促进施工单位施工能力和现场管控能力的提升，提高线路工程安全质量水平，夯实线路工程施工管理基础。
（二）基本原则1. 依法依规、统一模式。
严格落实建设法律法规要求，线路工程基础可采取专业分包模式，线路工程组塔、架线只能采取劳务分包模式，即组塔、架线施工作业班组采取“施工单位作业层班组骨干+核心分包队伍劳务作业人员”组建方式，核心劳务分包队伍为施工单位相应作业层班组提供合格的劳务作业人员，在施工单位作业层班组骨干的组织、指挥、监护下开展工作，不得自行作业，不得自带材料、机具。
严禁违规分包和违法转包。
强化过程关键证据资料管理，在重大、重要的基建项目中试点法务经理制，推行全过程的法律保障与监督。
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国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见为强化施工现场安全管理，抓住项目管理关键人这个“关键少数”，推动现场管控责任落实，现就加强项目管理关键人员全过程管控提出如下指导意见：一、总体思路和目标（一）总体思路依据国家最新法律法规，结合公司基建安全管理、三个项目部标准化建设、施工作业层班组建设的相关要求，建立业主、监理、施工三个项目部经理及专业骨干全过程管控机制，通过统一建库、持证上岗、招标核实、履职监督、量化考核，确保关键人员配置到位、监督到位、履职到位，全面掌控关键人员状况，做到“心中有数”。
（二）主要目标1．明确项目管理关键人员范围。
统一明确三个项目部经理及专业骨干等项目管理关键人员范围。
业主项目部项目管理关键人员包括项目经理（及副经理）、安全专责、质量专责；监理项目部项目管理关键人员包括总监（及总监代表）、安全监理、专业监理；施工项目部项目管理关键人员包括项目经理（及副经理）、总工（技术员）、安全员、质检员，以及作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）。
2．建立项目管理关键人员全过程管控机制。
统一建库。
根据工程现场管理要求，融合利用各部门、各专业已有数据，建立公司层面专门的项目管理关键人员信息数据库，并明确后续数据信息的录入、维护及应用，掌握项目管理关键人员的能力水平和履职尽责情况。
持证上岗。
按照相关法律法规和规章制度，梳理关键人员的持证上岗要求，并在招标以及开工审查等环节强化落实。
明确对公司基建管理人员及系统内参建单位相关人员的培训内容及课时等方面要求，强化培训管理。
招标核实。
在招标邀约方面提出具体配置要求，结合项目部标准化手册，针对不同项目提出差异性配置标准。
在招标评标、合同签订、现场核实等环节严格按照标准把关，加强监理、施工关键人员持证准入、兼职兼项等情况的审查，将项目管理关键人员配置作为招标硬约束。
履职监督。
按照公司基建安全管理要求，利用工程现场视频监控、人员管理系统、移动应用等信息化手段进行现场关键人员信息的记录和监督管控，加强现场专业管理，确保关键人员现场履职到位。
量化考核。
制定安全履职量化考核标准，依据施工关键点作业安全管控措施落实情况，加强对参建单位及人员安全履职的量化考核，对责任主体进行相应奖惩，保障安全投入、人员到岗到位，促进安全责任落实，夯实工程现场安全工作基础。
二、建立公司级统一数据库（三）数据范围。
项目管理关键人员信息数据范围包含人员基本信息、持证信息及项目履历信息。
1．基本信息为静态信息，主要包括姓名、身份证等信息，是项目管理关键人员统一数据库的基础信息；2．持证信息为动态信息，包括证书名称、证书类别等信息，将会根据项目管理关键人员的取证情况动态更新；3．项目履历信息为动态信息，主要包括项目管理关键人员所参与的输变电工程项目名称、工程类型、电压等级等信息，将会根据项目管理关键人员的项目参建情况动态更新。
（四）数据采集。
遵照“数据源唯一”原则，追溯项目管理关键人员信息录入源头，确定数据采集方式。
人员信息主要来源于基建管理系统。
通过“现场人员管理”模块输出业主、监理及施工项目部管理关键人员的基本信息和人员持证信息，在工程现场人员管理系统中“人员实时进出场”功能人员进出场信息，进而形成项目履历信息。
数据库初始数据只采集基建管理系统现有在建工程关键人员基本信息；数据库建设完成之后，工程现场新增项目管理关键人员基本信息通过基建管理系统实时维护，数据中心每日定时同步数据。
（五）数据传输与存储。
根据公司“一平台、一系统、多场景、微应用”的信息化工作指导原则，项目管理关键人员统一数据库构建在全业务统一数据中心。
通过国网结构化数据接入组件，将项目管理关键人员数据同步传输至全业务统一数据中心进行存储。
（六）数据应用。
全业务统一数据中心提供数据分析域服务，各信息系统可通过访问自助式分析服务和数据接口服务来获取并使用项目管理关键人员信息数据。
项目管理关键人员信息数据应用场景如下（不限于）：1．招标核实。
在工程招标时，使用人员姓名、单位及身份证等信息，通过国家电网公司电子商务平台查询项目关键人员数据库，核查监理、施工单位投标文件中的人员配置是否符合要求，统计各监理单位、施工单位当月承揽在建工程现场数量和人员数量，对监理、施工单位该时段承载力进行分析，作为授标的辅助决策依据。
对于项目管理关键人员配置不到位的，作废标处理。
2．持证上岗。
在工程施工准备阶段，当施工单位提交人员资格报审时，通过项目管理关键人员数据库查询该施工管理人员信息，核查是否具备施工管理资质、符合上岗要求。
3．履职到位。
在工程建设过程中，通过项目管理关键人员进出场信息，分析工程现场到岗到位、监理旁站异常情况，确保项目管理关键人员履职到位。
（七）数据维护。
遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。
项目管理关键人员数据库数据维护要求详见附件1。
三、加强上岗持证培训（八）统一上岗持证培训要求。
各单位要严格按照项目管理关键人员任职资格要求，加强上岗前的培训持证工作，确保项目管理关键人员能力能够满足岗位工作的能力需要。
业主、监理、施工项目部关键人员上岗持证培训要求、岗位职责及配置标准详见《国家电网公司业主、监理、施工项目部标准化管理手册》（上岗持证培训要求详见附件2，岗位职责详见附件3，配置标准见附件4）。
线路工程施工作业层班组骨干配置标准要求详见《国家电网公司关于加强线路工程施工作业层班组建设的指导意见》。
（九）严格持证上岗监督。
各有关单位要依据相关法律法规及公司制定要求，严格做好项目管理关键人员持证上岗培训工作，确保关键人员具备胜任岗位工作能力、严格持证上岗。
结合现场安全质量督查，严查不持证、持假证、不具备实际能力持证上岗等情况，严肃考核持证培训单位、执行监督相关单位。
四、严格招标环节把控（十）将施工、监理项目管理关键人员配置作为招标硬约束。
将项目总监理工程师、施工项目经理、施工项目部安全员、施工作业层班组骨干等关键人员的配置要求作为准入项（监理、施工项目管理关键人员配置清单详见附件5、6），纳入施工监理招标专用资格条件。
在评标时（可利用招标平台开发辅助系统工具，推送统一数据库信息）对其任职资格、当期任职情况进行重点核实，若不响应、不满足，将予以否决。
将其他岗位配置标准列入招标邀约条件，投标人应有针对性响应和承诺。
在开工前、施工过程中强化落实。
（十一）将施工、监理项目管理关键人员配置要求纳入招标文件及合同范本。
施工、监理招标文件及合同中将全面落实公司现行各项通用制度和关键人员配置、量化考核等相关要求，在招标邀约及合同专业条款中详细明确乙方（监理、施工）具体责任，并在考核评价、违约处罚、计量结算等环节予以对应。
（十二）利用承载力分析成果科学配置监理、施工队伍。
以确保监理、施工队伍准入类关键人员切实配置到现场为基本条件，结合队伍全员作业人员的储量，适当考虑队伍综合管控水平和平衡调剂能力，开展“基本承载力分析”，监理、施工队伍当期基本承载力不满足时不予以授标。
（十三）强化项目管理关键人员信息核实及跟踪管控。
1．实现关键人员信息闭环管理。
构建投标人承诺、评标查验、现场检查、合同履约以及资信评价等相结合，确保项目监理、施工企业关键人员配置达到标准，各岗位人员到岗尽责。
2．严格关键人员变更管理。
加强系统信息调整权限审核，对已在基建管理系统中录入的总监理工程师、施工项目经理、施工安全员等项目管理关键人员，不得随意调换。
确需调整时应经建设管理单位同意批准，方可实施信息变更。
3．加强合同履约与评价。
实现ECP平台向经法系统直接推送合同功能，确保招标文件与合同文本完全对应，保证投标承诺的关键人员与合同签署信息一致。
切实开展监理、施工队伍资信评价工作，科学评判监理、施工企业资信水平，并在商务评分中予以响应。
五、强化履职到位监管（十四）切实履行监控管理职责。
业主项目部负责依据监理、施工合同及投标承诺，审核监理、施工项目部资源配置，定期深入现场核实关键人员到岗到位情况。
监理项目部应严格执行监理合同，履行投标承诺，按标准组建监理项目部，确保关键人员到岗履责，收集、汇总、整理、上报人员动态信息；监督施工项目部按照投标承诺和规定标准组建施工项目部，及时掌控施工项目部基本情况，负责对施工项目部关键人员履职到岗情况现场核查。
施工项目部应严格执行施工合同，履行投标承诺，按标准组建施工项目部，按要求配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位；负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息。
（十五）深化应用信息化管控手段。
1．加强现场人员系统应用。
根据统一数据接口和标准，规范现场人员、车辆、大型工器具的进出管理，通过重点数据的自动采集、交互及分析展现，实现现场关键人员到位信息的记录、追溯、预警与分析。
2．推广移动终端应用。
基于整体规划蓝图，统一数据接口和标准，完成人员管理手机APP功能建设，推动系统向智能分析、业务管理型系统转变，方便各级管理人员实时了解工程现场关键人员到岗到位信息，作为量化考核的重要依据。
六、强化安全质量量化考核（十六）健全现场督查常态机制。
逐层细化量化考核及奖惩办法，逐级建立基建现场安全质量督查常态机制，公司、省公司、建设管理单位组建现场督查组，“四不两直”督查施工现场，重点督查项目管理关键人员配置及到岗到位情况。
（十七）严肃关键人员失职考核问责。
依据督查结果严肃考核问责责任不落实单位及个人，参建单位建立本单位个人奖惩实施细致，将项目管理关键人员绩效工资与安全质量量化考核挂钩，推动项目管理关键人员严格履职。
对问题严重的单位及个人进行约谈、警示，并进行严肃考核问责。
七、实施要求（十八）提高思想认识。
管住项目管理关键人员，推动管理责任落实，是夯实安全基础的重中之重。
各单位要深刻认识工作的重要性、必要性，推进参建单位全员参与，落实业主、监理、施工项目部关键人员配置标准，强化全过程各环节管控，保证管理要求落实到位。
（十九）全面抓好落实。
各单位要结合本单位实际，认真贯彻落实本指导意见相关原则要求，细化抓实项目管理关键人员信息管控、培训持证、招标核实、现场监督和量化考核工作，及时总结工作成效，深化完善过程管控的具体措施，不断提升管控实效。
（二十）推动管理转型。
各单位要积极开展新技术创新应用研究，依据公司统一数据标准要求，依托信息化手段，全面实现基建现场项目管理关键人员全过程管控，推动公司基建业务由管理信息化向信息化管理转变，提高基建现场管理效率和效能。
附件：1. 项目管理关键人员数据库数据维护要求2.业主、监理、施工项目部关键人员上岗、持证、培训要求3. 业主、监理、施工项目部关键人员岗位职责4. 监理、施工项目部关键人员最低配置标准5. 监理项目管理关键人员配置清单6. 施工项目管理关键人员配置清单附件1项目管理关键人员数据库数据维护要求遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。