集团公司分级管理办法
集团有限公司安全风险分级管控制度
为辨识公司范围内影响安全的危（wei）险有害因素，评价其风险程度，有效管控安全风险，强化源头管理，规范和指导安全风险的分级管控，以预防、降低或者消除风险，特制定本制度。
指生产安全事故或者健康伤害事件发生的可能性和后果的组合。
风险有两个主要特性，即可能性和严重性。
可能性，是指事故(事件)发生的概率。
严重性，是指事故(事件)一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的严重程度。
风险(R)＝可能性(L) ×后果(C)。
可能导致人员伤害和(或者)健康伤害的根源、状态或者行为，或者它们的组合。
风险是危（wei）险源的属性，危（wei）险源是风险的载体。
通常指风险存在的部位，又称危（wei）险源。
风险辨识是识别组织整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。
危（wei）险源辨识是识别危（wei）险源的存在并确定其特性的过程。
对危（wei）险源导致的风险进行评估、对现有控制措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。
采用科学方法对危（wei）险源所伴有的风险进行定量或者定性评价，对评价结果进行划分等级(根据河南省有关文件及标准，我公司风险定为“Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ”四级。
)是指按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。
是指包括危（wei）险源名称、类型、存在位置、当前状态以及伴有风险大小、等级、所需管控措施等一系列信息的综合。
是指具有发生事故的极大可能性或者发生事故后产生严重后果，或者二者的结合的风险。
是指长期地或者暂时地生产、搬运、使用或者储存危（wei）险物品，且危（wei）险物品的数量等于或者超过临界量的单元。
单元是指一个(套)生产装置、设施或者场所，或者同属一个生产经营单位且边缘距离小于 500m的几个(套)生产装置、设施或者场所。
风险分级管控工作程序主要包括：风险点确认、危（wei）险源辨识与分析、风险评价、风险控制措施、风险分级管控、风险告知等关键控制环节。
集团涉密事项分级管理制度范文
集团涉密事项分级管理制度范文集团涉密事项分级管理制度一、总则为了加强集团涉密事项的分级管理工作，保障国家机密、商业机密等涉密信息的安全，提高集团的保密能力和水平，特制定本制度，规范集团涉密事项的分级管理。
二、涉密事项的级别和标识（一）涉密事项的级别分为特级、机密和秘密。
特级为最高密级，机密为次高密级，秘密为较低密级。
（二）涉密事项的标识采用特殊标记法进行标识，特级用红色标记、机密用黄色标记、秘密用蓝色标记。
标识应在文件、资料及设备上明显可见。
三、涉密事项的分类涉密事项根据内容和形式分为文件、资料和设备三种形式。
文件包括纸质文件和电子文件，资料包括纸质资料和电子资料，设备包括电子设备和物理设备。
四、涉密事项的分级（一）涉密文件的分级：1. 特级涉密文件：涉及国家安全、重大决策和重要会议等内容的文件；2. 机密涉密文件：对企业重要决策、战略规划和核心技术等内容的文件；3. 秘密涉密文件：包括企业日常管理和一般行政事务等文件。
（二）涉密资料的分级：1. 特级涉密资料：重要研究报告、技术方案和商业机密等资料；2. 机密涉密资料：企业经营数据、人员档案和设备清单等资料；3. 秘密涉密资料：公司规章制度、培训材料和市场调研报告等资料。
（三）涉密设备的分级：1. 特级涉密设备：重要网络设备、密钥管理设备和视频监控设备等设备；2. 机密涉密设备：办公电脑、服务器和打印机等设备；3. 秘密涉密设备：办公电话、传真机和文件柜等设备。
五、分级管理要求（一）特级涉密事项：1. 需经批准，由专门授权的人员处理，任何人不得随意查阅和传阅。
2. 特级涉密事项的存储应采取加锁保管，确保安全。
3. 特级涉密事项不得外传，不得用于非涉密场所。
4. 特级涉密事项的访问、查看和复印需记录并审核。
（二）机密涉密事项：1. 部门内部的机密文件、资料和设备应加强管理，确保安全。
2. 机密涉密事项只能在指定的场所和设备上查看和使用。
3. 机密涉密事项的访问和传阅需经过相应程序和审批。
集团公司组织架构管理制度
组织架构管理制度一、目的为建立健全公司组织结构，明确规定XX集团的组织机构、业务分工和职能权责，规范组织结构的设置与调整，确保公司高效运作，提升公司经营效率，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于XX集团总部及其分子公司。
三、组织建立和运行的基本原则1、组织设立原则1)、组织的设立必须支持公司的整体战略发展；2)、组织内各机构的职能应清晰、简洁、有利于明确责权；3)、组织的设立应有利于经营活动开展，使资源配置得到优化，应有利于各业务模块、各部门间的高效沟通协作，降低管理成本。
2、组织机构与职务设置的原则1)、组织机构的设置应遵循管理幅度适宜的原则;统一领导，分级管理的原则;职能明确，管理层之间便于授权的原则：精干、节约、高效的原则；2)、岗位的设置应遵循直接上级唯一的原则：逐级管理和逐级负责的原则；职责和权力对等的原则，监督职能和业务职能分设的原则。
四、组织机构的设立、调整与审批1、管理部门与权限总部人力资源部作为组织机构设立与调整的管理部门负责各项工作，各分子公司人力资源部协助总部人力资源部完成各分子公司组织机构设立与调整的各项具体工作。
2、集团组织机构的设立、调整与审批集团及总部组织机构的设立与调整，由总部人力资源部根据集团整体战略发展要求和实际运营状况制定，报集团运营管理领导审核，董事长批准后实施。
3、分子公司组织机构的设立、调整与审批各分子公司组织机构的设立与调整，由各分子公司人力资源部制定，报各分子公司总经理、分子公司董事长、总部人力资源部、集团运营管理领导逐级审核，董事长批准后实施。
五、组织机构设立和调整的时间1、新组织机构的设立新组织机构是指因业务发展需要新设立的集团下属分子公司。
新的组织机构根据业务发展需要在建立人才队伍之前拟定，随业务及人才队伍建设需要随时调整。
2、现有组织机构的调整现有组织机构原则上年度调整审核一次。
集团组织机构于每年12月根据下一年度公司整体发展需要进行调整,集团下属各分子公司于每年 12月根据集团公司订立的下一年度集团组织机构情况调整下一年度组织机构。
资金支付分级管控办法
中铁上海工程局集团有限公司资金支付分级管控办法第一章总则第一条为强化资金支付管理，合理规划和引导各层级资金正向流动，提高全集团资金管控能力，制定本办法。
第二条资金支付分级管控是指集团公司、子分公司、项目经理部（含工附业及经费单位）所有资金支付统一纳入集团公司财务共享管理平台，按照层级、预算、平衡、重要、例外管控原则，以资金计划、信息化为手段分级管控资金支付。
第三条本办法适用于集团公司所属各层级会计核算单位或部门。
第二章资金计划管理第四条项目全周期资金收支预算。
项目财务部根据项目管理策划书编制要求，依据业主合同约定的工期、计价频次、预付款和进度款支付比例等条款，结合所属子分公司具体要求，对项目整体资金状况进行综合分析并编制项目资金预算，形成项目全周期资金收支预算（见附件1），并经项目工程、成本管理、物资设备等部门会签,由项目党政会签后，上报子分公司审批。
项目全周期资金收支预算修偏时间与项目预算编制时间一致，遇重大变更或内外部环境发生重大变化时，随时修偏，修偏后按原渠道报批。
工期在6个月之内且合同金额在1亿元以内的项目，可不编制全周期资金收支预算，执行项目月度资金收支计划。
第五条项目资金支出规划建议书。
子分公司财务部依据业主资金支付比例和项目劳务费、机械费、材料费等设置的统一付款控制比例及其他相关资金资料，组织机关本部相关职能部门对项目全周期资金收支预算进行评审，审批项目全周期资金收支预算并形成项目资金支出规划建议书（见附件2），经子分公司总会计师审核、党政主要领导会签后，下发项目经理部、机关相关职能部门作为组织招议标时明确劳务、材料及机械费等资源要素的付款比例条件，同时抄报集团公司财务共享服务中心（以下简称：共享中心）备案。
第六条项目月度资金收支计划。
项目财务部应根据子分公司审批的项目全周期资金收支预算，每月前5个工作日完成项目本月的月度资金收支计划编制（见附件3）。
若资金计划不能实现收支平衡，需要子分公司融资支持时，则需上报子分公司财务部审核、总会计师审批后执行，审批工作在1个工作日内完成；若完成上缴款后收支实现平衡，则上报子分公司备案。
攀钢集团矿业有限公司风险分级管控管理办法(2021发企管)
攀钢集团矿业有限公司管理制度QG/KYAH0108—2021 风险分级管控管理办法2021-08-16发布2021-08-16实施攀钢集团矿业有限公司发布目次第一章总则 (1)第二章组织机构与职责 (3)第三章管理流程 (5)第四章管理内容与要求 (5)第一节危险辨识 (5)第二节风险评审与分级 (6)第三节风险控制与危险源管理 (10)第五章监督检查与责任追究 (13)第六章附则 (13)攀钢集团矿业有限公司风险分级管控管理办法第一章总则第一条为落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，辨识攀钢集团矿业有限公司【以下简称“公司”】范围内的危险有害因素，对其进行风险评价，制定有效的风险分级管控程序，加强对公司危险源和重要作业环境的监控管理，实现全过程安全控制，保证公司安全生产和保障员工人身安全，根据《中华人民共和国安全生产法》《金属非金属矿山安全标准化规范实施指南》《企业职工伤亡事故分类》《风险管理风险评估技术》等法律法规及上级要求，结合公司实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司及所属子分公司（单位）【以下简称“单位”】。
第三条关键词语解释（一）危险有害因素：危险因素和有害因素的统称，危险因素是指能对人造成伤亡或对物造成突发性损害的因素，有害因素是指能影响人的身体健康，导致疾病，或对物造成慢性损害的因素。
（二）较大危险因素：指可能发生较大以上事故的生产作业场所、环节、部位和作业行为。
（三）风险点：指伴随风险的部位、设施、场所和区域，以及在特定部位、设施、场所和区域实施的伴随风险的作业过程，或以上两者的组合。
（四）风险：指某一特定危险发生的可能性与其造成后果的严重程度的结合，从高到低依次分为重大风险、较大风险、一般风险和低风险。
（五）危险源（点）：指可能导致伤害或疾病、物质财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态因素。
（六）重大危险源：指长期地或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元。
公司安全风险分级管控管理制度(五篇)
公司安全风险分级管控管理制度1.目的为加强安全管理，消除或减少危害，增强事故防控能力，有效遏制重特大生产安全事故，降低安全风险，特制定本制度。
2.适用范围适用于公司的所有部门的活动场所，包括设备设施、原料产品、安全防护、正常和异常活动、人为因素、违反规程、规章等。
3.定义：3.1危害。
可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。
3.2危害识别。
认知危害的存在并确定其特征的过程。
3.3安全风险（以下简称风险）。
按照“自主排查、科学评估、分类分级、分级管控”的原则，实行差异化、动态化管控。
4.职责：4.1风险分级管控领导小组公司成立风险分级管控领导小组，负责制定公司安全生产风险____级管理制度，明确相关责任部门、责任人员、管控措施。
4.2确保本公司危害识别和风险评价的人员有足够的培训，____公司工作范围的危害识别和风险评价工作，在日常生产工作中不间断进行危害识别和风险评价工作，编制安全风险分布等级、防范及事故应急措施，绘制风险分级管控图，开展隐患排查治理工作。
公司成立安全生产风险评价组，以公司分管安全生产领导为组长、生产、安全、设备、电器、化验的管理人员参加，编制本公司的安全生产风险____级管控管表格。
全面开展安全生产危害辨识、风险评价工作，指导、____、批准公司的安全生产危害辨识、风险评价文件。
5.2评价依据《企业职工伤亡事故分类》（gb6441-1986）、《公司安全生产管理制度》、相关安全生产法律法规和技术标准、操作规程等，综合考虑起因物、引起事故的诱导性原因、致害物、伤害方式，确定安全风险类别。
采用相应风险评估方法确定安全风险等级。
5.3风险评价等级安全风险等级从高到低划分为：重大风险：是指可能造成重大人员伤亡和主要设备损坏的。
较大风险：是指可能造成人员伤害和设备损伤。
一般风险：是指可能造成人员伤害。
低风险：是指不会造成人员伤害和设备损伤。
分别用“红、橙、黄、蓝”四种颜色标注5.4安全风险评估5.5风险控制企业依据安全风险类别和等级建立企业安全风险数据库。
分公司分级管理制度
分公司分级管理制度第一章总则为了规范分公司的管理、提高分公司运营效率、加强各级分公司之间的协作，特制定本分公司分级管理制度。
第二章分公司的设置和级别划分1. 分公司设置:分公司是公司设立的下级组织机构，负责公司在各地区的业务运作和管理工作。
分公司的设置需经公司领导层批准，按照公司发展需求和地域布局来决定。
2. 分公司级别划分:按照分公司规模、业务范围、管理能力等因素，分公司可划分为总公司、一级分公司、二级分公司、三级分公司等不同级别。
其中，总公司为最高级别，负责整体管理和决策；一级分公司负责大区域管理；二级分公司负责省级管理；三级分公司负责市级管理。
第三章分公司的权责分工1. 总公司:总公司是分公司管理体系的核心，主要职责是确定公司整体发展战略、制定总体管理政策、协调不同分公司之间的关系，确保公司整体运营顺畅。
总公司还负责监督各级分公司的工作执行情况，并对各级分公司进行绩效评估。
2. 一级分公司:一级分公司是按照大区域划分的管理单位，主要负责该区域的业务拓展、商务洽谈、客户关系管理等工作。
一级分公司要按照总公司的战略部署，制定本区域发展计划，确保公司在该区域的市场竞争力和盈利能力。
3. 二级分公司:二级分公司是按照省级划分的管理单位，主要负责该省的业务运作、团队管理、市场营销等工作。
二级分公司要落实总公司和一级分公司的各项政策措施，提升公司在省级市场的品牌影响力和市场份额。
4. 三级分公司:三级分公司是按照市级划分的管理单位，主要负责该市的日常运营、客户服务、人员管理等工作。
三级分公司要根据总公司和上级分公司的要求，做好市场需求调研、产品推广、销售培训等工作，确保市场业绩的稳步增长。
第四章分公司的权利和义务1. 分公司的权利:各级分公司享有按照公司章程和管理制度规定的权利，包括自主决策权、财务自主权、业务管理权等。
分公司应当依法依规开展经营活动，维护公司的合法权益。
2. 分公司的义务:各级分公司应当遵守总公司和上级分公司的管理规定，执行公司的各项决策，保障公司整体利益。
分公司分级管理制度
分公司分级管理制度第一章总则为了规范分公司管理体制，提高分公司管理效率和工作质量，制定本《分公司分级管理制度》。
第二章分公司的级别划分根据分公司的业务规模、经营范围和管理需要，将分公司分为总部分公司、省级分公司、市级分公司和县级分公司，具体划分如下：1. 总部分公司：对各级分公司进行统一管理和协调，制定总体发展战略和政策，协调各分公司的发展规划和战略目标。
2. 省级分公司：负责所在省内的经营管理和市场开发工作，协调下属市级分公司和县级分公司之间的关系。
3. 市级分公司：负责所在市内的经营管理和市场开发工作，负责本市分公司的绩效考核和管理。
4. 县级分公司：负责所在县内的经营管理和市场开发工作，协助下属市级分公司完成任务。
第三章分公司管理机构设置1. 总部分公司：设总经理，分管营销、生产和财务等部门；设副总经理负责行政管理等工作；设各部门负责具体业务管理工作。
2. 省级分公司：设省经理，分管省内各市分公司的管理工作；设副省经理协助省经理完成工作；设营销、生产、财务等部门负责具体业务管理工作。
3. 市级分公司：设市经理，负责本市分公司的经营管理和市场开发工作；设副市经理协助市经理完成工作；设各部门负责具体业务管理工作。
4. 县级分公司：设县经理，负责本县分公司的经营管理和市场开发工作；设副县经理协助县经理完成工作；设各部门负责具体业务管理工作。
第四章分公司管理制度1. 总部分公司：组织召开总公司管理会议，听取和审议各级分公司工作报告，研究解决各类问题和难题；下发文件指导各级分公司工作，推动公司整体发展。
2. 省级分公司：组织召开省公司管理会议，听取和审议下属市、县分公司工作报告，研究解决地区性问题和难题；下发文件指导市、县分公司工作，推动公司在地区的发展。
3. 市级分公司：组织召开市公司管理会议，听取和审议下属县分公司工作报告，研究解决市域内问题和难题；下发文件指导县分公司工作，推动公司在市场的发展。
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子分公司分级管理办法第一章总则第一条为了明确新疆**科技合作基地有限公司(“**创服集团”)发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运营机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰集团公司与各级管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对集团管理模式及级别划分制定此实施办法。
第二条本办法适用于“**创服集团”管理的控股子分公司(“子分公司”)。
“**创服集团”管理的参股子分公司可以参照执行。
第三条“**创服集团”作为子分公司主要出资人，依法对子分公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子分公司实施分级管理和重大事项管理。
第四条子分公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。
第五条子分公司根据核定的级别享有相应的管理权限。
子分公司级别越高，自主管理权限越大。
第二章管理原则第一条集团管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、财务管理中心，对子分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对子分公司充分授权。
第二条子分公司是集团目标管理的实施单位，并在集团目标框架及授权范围内组织开展以集团战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。
同时子分公司应当执行集团下发的各项制度规定。
第三条集团公司对子分公司的授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段进行级别划分进行相应权限调整。
第四条集团下属全资及控股公司应当比照执行本办法，接受集团的管理第三章分级管理第一条根据公司规模、经营成果、管理团队和公司文化等因素将子分公司分为特级、一级、二级和三级。
第二条特级子分公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在**创服集团资源板块至关重要,年度综合评估超过90分以上。
第三条一级子分公司颇具规模，经营业绩较好，管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强，发展前景较好，市场竞争力较强，在**创服集团资源板块比较重要，年度综合评估达到75-90分。
第四条二级子分公司经营规模和经营业绩一般，管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强，有一定的市场竞争力和发展前景，年度综合评估达到60-75分。
第五条三级子分公司规模较小，经营业绩较差甚至亏损，管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升，市场竞争力较弱，发展前景黯淡，公司存在较多问题，年度综合评估60分以下。
第六条子分公司级别划分标准详见附件一。
**创服集团根据监管需要及子分公司规模变化和生产经营发展情况对级别划分标准实行动态管理。
第七条集团总经理办公室负责对子分公司进行年度综合评估，其他相关部门予以配合。
第八条每年2月28日前，集团总经理办公室负责综合评估，根据子分公司的年度审计报告等文件资料和信息提出子分公司级别核定建议方案。
第九条集团总经理办公室负责人审核子分公司级别核定建议方案无误的，应提交总经理办公会审议。
集团总经理办公室负责人审核子分公司级别核定建议方案后提出意见的。
第十条总经理办公会审议通过子分公司级别核定建议方案的，集团总经理办公室负责下发子分公司级别核定结果。
总经理办公会审议子分公司级别核定建议方案出现意见分歧的，由总经理作出最终决定。
总经理办公会审议子分公司级别核定建议方案后提出重大修改意见的，集团总经理办公室应予以完善。
第四章职权划分第一条集团职权1、制定集团基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权；2、对重大开发和投资项目、重大施工项目，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；3、确定公司基本制度及原则性，方向性的管理规定，完善管理体制；4、按照集团公司的年度计划，分解下达给各子分公司，督促子分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对子分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；5、协调各子分公司之间的关系，为子分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；6、确定集团公司组织机构设置、岗位编制，审批子分公司组织架构设置及岗位编制；7、对子分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人力资源管理权，即人力资源任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对子分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；8、在集团财务制度原则下审批各子分公司财务具体管理制度及核算办法；9、对各子分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对子分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；10、对各子分公司业绩持评定、奖惩权，并对子分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对子分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权。
第二条全资及控股公司职权：1、贯彻执行集团公司基本方针、发展战略、经营目标、年度计划及市场规划，按期完成集团公司下达的产值、利润、安全等各项指标；2、严格遵守集团公司制定的各类规章制度，在遵循集团公司指导方向及原则前提下，可自行制定和完善适合内部管理的具体实施细则和办事流程；3、根据公司组织机构及岗位编制，决定总公司授权范围内的人力资源聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权；4、对集团下派的人员（财务人员除外）业务能力、职业道德等工作方面具备一定权重的绩效考核(建议)权；5、在集团授权范围内或核定预算范围内对资金的支配权；6、对集团授权范围内的固定资产具备使用、保管权并负责日常保养；7、在集团授权范围内签署业务合同或协议；8、对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，或对涉及公司发展战略决定的问题持建议权；9、具体业务开展、工程项目实施、日常运作、现场管理由子分公司自行负责；10、在正常经营项目外，子分公司对有利于提高公司效益或给公司带来利益的其他项目对外投、融资持有建议权；11、接受集团宏观指导和考核、监督、奖罚；12、行使集团授予的其他权利。
第四章经营管理第一条集团公司对子分公司实行经营目标责任制，子分公司总经理为子分公司第一责任人，集团公司与子分公司总经理签订当年度经营目标责任书。
第二条集团公司统一制定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制，子分公司必须严格执行总公司下发的所有制度，在执行过程中，子分公司可对制度不完善之处向总公司提出建议，总公司经过研究后及时或定期对制度进行修订，因各子分公司实际情况不同，允许各子分公司在总公司管理制度（原则）下制定具体的实施细则，但必须报总公司审批并备案。
第三条集团公司将根据发展需要，对各子分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理，由子分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报总公司审批后在预算范围内组织业务实施。
预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各子分公司可以提出预算调整申请，经总公司审核批准后适当修改其相关预算指标。
第四条各子分公司总经理应定期向总公司汇报经营情况，并提交书面报告；子分公司部门负责人及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人提交书面报告。
第五章人力资源管理第一条集团公司实行在公司总经办领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受监督。
子分公司实行集团领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。
第二条集团公司总经理办公会是在公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。
第三条子分公司组织机构、岗位设置及人员编制经集团审批决定后，按照流程组织实施。
子分公司不设财务部，由集团直接委派财务人员在子分公司成立独立的会计机构，并在集团财务管理中心领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责子分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务关系处理，加强成本控制管理，协助集团公司财务管理中心进行成本核算，对集团公司负责。
子分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由集团公司直接负责，并定期向集团公司财务管理中心汇报工作。
第四条子分公司总经理由集团公司总经理提名报总经办审批，审批同意后，上报国资委由国资委任命，集团公司总经理办公司制发聘任文件，明确聘期和授权范围。
部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核(不低于20%的考核权重)、薪酬福利发放统一由集团公司决定。
子分公司其他岗位人员按照集团公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合集团公司人力资源招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，子分公司应按照流程上报集团公司批准后方可实施。
第五条子分公司执行集团公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人力资源管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。
第六章财务管理第一条各子公司适用集团公司制定的各项财务管理制度，为保证子分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背集团公司财务制度前提下，子分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报集团公司审批并备案。
第二条各子分公司会计机构接受集团公司财务管理中心的业务指导和监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，集团公司有权定期或不定期对子分公司实施内部审计。
内部审计结果作为对子分公司经营目标考核的重要依据之一。
第三条为了更大限度提高集团公司资金利用效益，各子分公司所有收入的资金统一汇入集团公司指定账户，由总公司直接管理、规划、调配。
各子分公司在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报总公司审批，其他情况无集团公司授权的，子分公司不得挪用资金。
第四条子分公司在进行正常经营项目实施外，对有利于提高公司效益或给公司带来较大收益的其他项目涉及需要对外融资、投资或自身经营项目开发投资或重大固定资产投资的，应事先完成投资可行性分析论证后，向集团公司提出建议，由集团公司按照公司章程履行决策程序后，才能组织实施。
第五条对获得公司批准的投资项目，子分公司应定期向集团公司汇报一次项目进展及效益情况。
当然对于单个较大项目（规定金额范围），集团公司有权在各子分公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划，也有权直接控制利润考核与收益分配等。
第六条集团公司财务管理中心负责拟定公司资产管理方案，集团公司审批后，子分公司统一适用资产管理制度。
第七章资产管理第一条集团公司固定资产实行统一管理、分级负责的管理体制，即由集团公司在投资管理权限内对固定资产采购、调拨、调配、处置行使决定权、管理权，但应合理配置、有效使用固定资产，充分发挥固定资产使用效率，对闲置、低效或无效的固定资产，应按照保证安全、提高效益的原则及时进行处置。