华为的需求管理
华为研究开发管理制度
华为研究开发管理制度华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，其研究开发管理制度对于公司的创新能力和技术实力起着至关重要的作用。
华为研究开发管理制度是公司在研究开发领域的组织体系和规范流程，旨在提高研发效率、保证产品质量、提升创新能力。
一、组织架构和职责分工华为研究开发管理制度的组织架构包括研发管理委员会、研发管理部门、研发项目组和研发团队。
研发管理委员会由公司高级管理人员组成，负责制定研发管理方针和决策。
研发管理部门负责组织和协调研发活动，包括研发项目的立项、资源配置和绩效评估等。
研发项目组是研发管理的基本单位，由研发团队组成，负责具体研发项目的实施和管理。
二、研发管理流程和规范华为研发管理制度建立了一套完整的研发管理流程和规范，确保研发工作的有序进行。
该流程包括需求管理、项目立项、资源配置、进度管理、质量管理和绩效评估等环节。
需求管理阶段，研发团队通过与客户和市场的沟通，确定产品的功能和性能需求。
项目立项阶段，研发项目组提交项目申请，包括项目的目标、计划、资源需求和预期收益等，经研发管理部门评估后，决定是否立项。
资源配置阶段，研发管理部门根据项目的需求和公司的资源情况，合理分配资源。
进度管理阶段，研发项目组按照计划进行项目开发，及时报告项目进度和问题。
质量管理阶段，研发团队进行代码审查、测试和验证，确保产品质量。
绩效评估阶段，研发管理部门根据项目的完成情况和质量评估，对研发团队进行绩效评估。
三、创新管理和知识管理华为研究开发管理制度注重创新管理和知识管理，通过创新管理激发研发人员的创造力和创新潜力，通过知识管理提高研发团队的学习能力和知识共享。
创新管理方面，华为鼓励研发人员提出新的想法和创新方案，并设立创新奖励机制，鼓励创新行为。
此外，公司还积极与高校和研究机构合作，开展科研合作和人才培养，促进技术创新和研发能力提升。
知识管理方面，华为建立了知识共享平台和专业知识库，研发人员可以分享和获取相关领域的知识和经验，提高研发效率和质量。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记
（原创实用版）
目录
1.华为铁三角工作法概述
2.铁三角工作法的三个角色
3.铁三角工作法的实际应用
4.铁三角工作法的优势
5.铁三角工作法的启示
正文
一、华为铁三角工作法概述
《华为铁三角工作法》是作者范厚华总结和展示了华为销售成功的模型，该模型由三个角色组成，分别是客户经理、方案经理和交付经理。
这三个角色分别负责客户关系、产品需求管理和项目交付，形成了一个稳定的三角形结构，故称为铁三角工作法。
二、铁三角工作法的三个角色
1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
三、铁三角工作法的实际应用
华为铁三角工作法不仅可以应用于销售领域，还可以应用于其他企业（团队），因为面向客户都需要一支团结一致、分工协同的铁三角团队，
来支撑销售工作的高效执行。
四、铁三角工作法的优势
铁三角工作法的优势主要体现在以下几点：
1.明确分工：三个角色各司其职，有利于提高工作效率。
2.团队协作：三个角色相互配合，形成稳定的三角形结构，有利于团队协作。
3.聚焦客户：以客户为中心，三个角色共同关注客户需求，有利于提高客户满意度。
4.持续改进：通过持续总结经验和优化流程，铁三角工作法可以不断提升企业的销售能力。
五、铁三角工作法的启示
华为铁三角工作法为我们提供了一种普适的销售指导思路和方法论，其成功的关键在于分工明确、团队协作和聚焦客户。
华为产品研发管理制度范文
华为产品研发管理制度范文华为产品研发管理制度范一、引言近年来，信息技术的迅速发展和产业转型的加速使得科技企业的产品研发管理变得尤为重要。
在这一背景下，华为作为中国领先的科技公司，积极响应市场需求，不断推进产品研发工作的改进和优化。
华为产品研发管理制度的建立和完善，旨在提高产品研发效率、质量和创新能力，以满足客户需求，保持竞争优势。
本文将分为四个部分来介绍华为的产品研发管理制度，包括组织架构管理、流程管理、绩效管理和人才培养等方面。
通过制度的规范和落实，华为始终保持着技术创新的火热状态，为公司的持续发展注入源源不断的动力。
二、组织架构管理华为产品研发管理以项目为单位进行，每个项目都有专门的项目团队负责。
在组织架构方面，华为采用了“T型团队”的管理模式，即强调团队内各成员拥有多样化的专业技能，同时，每个成员还要有自己的专业领域。
这种管理方式可以有效促进团队成员之间的交流和协作，提高创新能力和项目执行效果。
另外，华为还建立了技术委员会和产品委员会，用于对关键技术和产品决策进行审批和指导。
技术委员会由公司的高级技术骨干组成，负责审查和评估项目的技术可行性和发展方向。
产品委员会由来自市场、销售、研发等部门的高层管理人员组成，负责审查和确定新产品的发展策略和规划。
三、流程管理华为建立了完善的产品研发流程管理制度，包括需求管理、设计开发、测试验证和发布维护等环节。
各环节之间紧密协作，确保项目顺利进行，高质量地交付。
1. 需求管理：在项目启动阶段，需求管理团队负责与客户沟通，收集客户需求和市场反馈。
通过需求分析和评审，明确项目的目标和范围，为后续的设计和开发工作做好准备。
2. 设计开发：华为产品研发过程中，设计开发团队起着核心作用。
团队负责制定产品的技术架构和设计方案，实施具体的编码和开发工作。
同时，团队还需要与其他团队合作，解决各种技术和难题，确保项目按时交付。
3. 测试验证：在产品开发完成后，测试验证团队负责对产品进行全面的测试和验证。
华为需求管理流程
华为需求管理流程随着信息技术的不断发展，企业的竞争已经从单纯的产品竞争转变为了服务竞争。
在这样的背景下，企业需要更加注重客户需求的管理，以便更好地满足客户的需求，提高客户满意度，从而提升企业的竞争力。
华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，一直致力于客户需求的管理和满足。
本文将介绍华为的需求管理流程。
一、需求管理的定义需求管理是指对客户需求进行全面、系统、科学的管理，包括需求的获取、分析、确认、变更、跟踪和评估等环节。
需求管理是产品开发的重要环节，它直接关系到产品的质量、成本和交付时间。
二、华为需求管理流程1. 需求获取需求获取是指通过各种渠道获取客户的需求信息，包括市场调研、客户反馈、竞争对手分析等。
华为通过建立客户关系管理系统（CRM）和市场情报系统（MIS）等，实现对客户需求的全面获取。
2. 需求分析需求分析是指对客户需求进行深入分析，包括需求的可行性、优先级、风险等方面的分析。
华为通过建立需求分析团队，采用多种分析方法，如用户故事、用例分析等，对客户需求进行全面分析。
3. 需求确认需求确认是指与客户进行沟通，确认客户需求的准确性和完整性。
华为通过建立需求确认团队，与客户进行多次沟通，确保客户需求的准确性和完整性。
4. 需求变更需求变更是指在产品开发过程中，客户需求发生变化，需要对需求进行调整。
华为通过建立需求变更管理系统，实现对需求变更的全面管理，包括需求变更的申请、评估、批准、实施等环节。
5. 需求跟踪需求跟踪是指对客户需求的实现过程进行跟踪和监控，确保产品开发过程中的需求变更得到及时处理。
华为通过建立需求跟踪系统，实现对需求的全面跟踪和监控。
6. 需求评估需求评估是指对产品开发过程中的需求进行评估，包括需求的实现情况、客户满意度等方面的评估。
华为通过建立需求评估团队，对产品开发过程中的需求进行全面评估，以便不断提高产品的质量和客户满意度。
三、需求管理的优势1. 提高客户满意度通过对客户需求的全面管理，企业能够更好地满足客户的需求，提高客户满意度，从而增强客户忠诚度。
华为计划手册
华为计划手册计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
[新版]华为的需求管理.pptx
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服务
核心
产品
售前
功能
售中 售后
体 验
性能 包装
可获 得性
口 碑
价格
发货
品 牌
保修
建议
企
业
客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付！
形
象
如苹果、三星产品
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22
什么是产品包？
核心产品 服务 无形效益
Document NO.:
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产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其 各层之间的跟踪关系
问题problem
描述市场机会， 包括客户面对的
挑战与机会
1. 屏幕太小 2. 已有大量大屏手机上市
1. 提供比以前版本更大
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特性Feature
阐述产品为解决客 户问题需要支持什
么能力
的显示面积，同时： 2. 不增加重量，不减少
软件分配需求
1111
基于Feature-Function的设计方法原理
feature1
feature2
FunctionA1 FunctionA2 FunctionA3
FunctionB1 FunctionB2 FunctionB3
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需求实现阶段
从客户需求到最终研发完成，需求会不断转化和分解，如 特性需求到功能需求的转化，从对问题的描述转化为对解 决方案的描述，然后逐层展开分解，这就需要需求的跟踪 和变更控制。对于大型项目，需求可以按子系统来进行分 类，如飞机的需求包括飞机总成的需求，发动机的需求， 通讯系统的需求，控制系统的需求。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
【精品资料】华为生产计划手册
计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
华为流程管理体系介绍[4]
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
华为需求管理流程
华为需求管理流程
华为的需求管理流程包括以下步骤：
1.需求收集：从客户、市场等各方面收集到的需求信息，包括功能需求、性能需求、用户体验需求等。
2.需求分析：对收集到的需求数据进行分析，确认需求的可行性、优先级等，同时与设计、开发、测试等部门进行沟通，找到最合适的需求解决方案。
3.需求规格说明：按照制定好的需求规格模板，对需求进行描述、归类、整理，制定出详细的需求说明书，并与相关部门确认。
4.需求审核：对需求说明书进行评审，意见沟通，修正并达成共识。
5.需求变更管理：如有需求变更，需要按照规定的流程进行变更管理，确认变更影响、风险、成本等要素，并经过相关部门同意后进行修改，同时更新需求管理系统。
6.需求跟踪：跟踪需求实现进度，及时反馈进度情况和风险，确保需求的顺利实现。
7.需求验收：对已实现的需求进行验收，确认实现结果达到了需求规格说明书中的要求，并收集反馈意见、对缺陷进行修改等。
8.需求评估和改进：对需求管理流程进行评估，发现问题并寻找优化改进的方案，不断提高需求管理流程的效率和质量。
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MM流程
CBB管理流程
Document NO.:
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9 9
原始需求如何到系统需求？（主要对外部需求）
5%
P包装
10% A可获得性
P性能
25%
15%
$价格
E易用性
5%
10% S社会接受程度 20%
A保证 L生命周期成本
10%
原始需求- >初始需求 初始需求->系统特性
整合、折中
•产品包需求 •SE、LPDT负责
Document NO.:
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4 4
产品包需求的生命周期
MM Charter CDCP PDCP 概念 计划 开发 CDP ADCP 验证 发布 GA
EOX DCP 生命周期
制定产品包营 销策略
初始产品 包需求
最终产品 包需求
实现和验证产 品包需求
交付产 品包
维护优化 产品包
Document NO.:
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5 5
产品包需求的分层：问题+特性+需求 iPhone 5案例
产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其 各层之间的跟踪关系
系统需求：描述支撑系统特性所具备的具体需求，是系统对外呈现的，可 测试的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本（降成本）、 DFX等。系统需求丌仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能 体现产品竞争力的内部上下游的所有需求，包括可制造/可供应，可测试， 内存大小，处理能力等。
分配需求：根据系统需求分解到子系统/模块的功能或非功能性需求，实际 也是系统需求的一种表现形式。
系统特性->系统需求
内部需求或规划需求是可直接落入产品系统需求中
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系统需求分解分配过程示意图
RR RR RR RR
分配需求，可以按领域进行，也可 以按子系统进行分配，需要根据组 织分析的效率进行选择。
IR IR IR IR1
Document NO.: © Rosary Consultant 2008
2 2
什么是产品包？
核心产品 服务 无形效益
Document NO.:
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3 3
产品包需求相关的角色定义
•测试需求 •测试专家负责 •市场需求 •业务专家负责
•制造需求 •制造专家负责 •服务需求 •服务专家负责
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1 1
客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付
无形影响
服务
核心 产品 售前 售中 售后
功能 性能 包装 价格
可获 得性
发货 保修 建议
体 验 口 碑 品 牌 企 业 形 象
客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付！ 如苹果、三星产品
外观简洁
支持3G路由
结构
支持3G信号/ 基带信号转换
其他
WIFI信号收 发
将产品分成若干个模块，将特性和模块对应起来，这些模块组合起来共同完成对应 的特性，这些模块之间根据需要将存在接口连接，共同构成产品的架构
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设计规格样例-3G无线路由器
feature1
feature2
FunctionA1
FunctionB1
FunctionA2
FunctionA3
FunctionB2
FunctionB3
Document NO.:
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12 12
以3G无线路由器为例说明基于Feature-Function的需求分解分配
SF11 SF12 SF13
SR111
HAR111 HAR112 HAR113 S-AR111
SR112
S-AR112
SR113
S-AR113
硬件分配需求
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软件分配需求
11 11
基于Feature-Function的设计方法原理
8 8
需求是如何落入产品开发过程中？
IPD流程
概念
华为商业战略 华为历史数据 客户需求 技术趋势
MM-SP
MMABP/CDP
需求管理流程
预研流程
启 动 分 融合和 析 优化
架构开发流程
TPP流程
执行
技术 CDP
概念
开发
计划
迁移
Sourcing Plan 流程
TPD流程
计划
开发 验证 发布 LC
CBB库 平台 子系统 技术
1. 屏幕太小 2. 已有大量大屏手机上市
问题problem
描述市场机会， 包括客户面对的 挑战不机会
产 品 概 念
特性Feature
阐述产品为解决客 户问题需要支持什 么能力
1. 提供比以前版本更大 的显示面积，同时： 2. 丌增加重量，丌减少 使用时间
需求Requirement 功能需求/非功能需求/产品规格
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14 14
产品包上市宣传材料
Document NO.:
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15 15
Document NO.:
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7 7
需求的分解与实现的关系
客户问 题 原始需 求 产品的 初始需 求
需求流 设计流 约束流
特性
特性需求
系统
系统需求
子系统 /模块/接 口
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分配需求
需求实现阶段
从客户需求到最终研发完成，需求会丌断转化和分解，如 特性需求到功能需求的转化，从对问题的描述转化为对解 决方案的描述，然后逐层展开分解，这就需要需求的跟踪 和变更控制。对于大型项目，需求可以按子系统来迚行分 类，如飞机的需求包括飞机总成的需求，发动机的需求， 通讯系统的需求，控制系统的需求。 端到端的需求跟踪和需求变更管理是需求实现过程中必须 的。要有方法，要有标准 ，包括分解的方法，描述的方法， 跟踪的方法，使用的工具，执行的标准。变更管理的规范， 流程 。
对特性迚行分析加工 之后形成的针对产品 的黑盒交付需求
1.4英寸显示频 2.分辨率保持丌变 3……
Document NO.:
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Hale Waihona Puke 6 6客户问题、特性需求、系统需求、分配需求的概念
客户问题是客户面对的挑战和机遇（客户遇到的战略不痛点），也就是为 客户带来价值的核心。 系统特性：描述该版本为解决客户问题所具备的重大能力，系统特性是产 品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定商业价值诉求的端到端解决 方案。