卓越绩效条款、过程梳理示例
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
流程梳理与KPI卓越绩效管理--yuxiongxie154
岗位 职责
岗位 职责
岗位说明书编写内容和注意事项
一、岗位说明书编写主要内容：
• 岗位目的 • 岗位职责 • 需接受的基本培训 • 任职资格要求 • 岗位KPI考评指标
• 电脑工程师岗位说明书(090306).doc
二、注意事项
• 注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽
量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果”。
设定目标 阶段
运用提升 阶段 总结阶段
收集数据、 事实阶段 绩效考评 阶段
組織發展 組織設計 職位說明書 職級系統 薪資架構
訓練計畫
/知識 /技能 /態度
生涯發展
/升遷輪調 /任務指派 /諮商輔導
持續評估
薪資福利
/薪資調整
2、企业开展绩效管理活动的步骤
建立绩效 管理制度
成立推行 组织
设定KPI 目标
2.对供方产能、交期、配合度、 发展趋势等 方面进行重点考评
研发部
研发部提出新物料的 1.参与对新供应商的现场评审
采购需求，提供开发 2.对供方产品、工艺及相关人
前的技术资料
员、设备、技术要求等方面进
行重点考评
品质部
1.参与对新供应商的现场评审
/
2.对新供应商产品品质、不合
格品处置方面进行重点考评
供应商管理流程对应的部门职责
签定岗位考 核表
明确评价 标准、原则
展开 培训
绩效过 程跟踪
收集信息 数据
绩效考核 面谈
流程梳理与KPI卓越绩效管理
报告人:谢玉雄
第一部分
怎样进行流程梳理
流程梳理的思路
步骤
流程
定义
基本输出
11卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表
1.1 卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表
A.1 卓越绩效评价准则框架图
图A.1 卓越绩效评价准则框架图
在图A.1所示的卓越绩效评价准则框架图中，反映了组织概述、4.1至4.7七个条款之间的关系：
a) “组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况，旨在强调卓越绩效评价准则的实施应结合组织实际。
b) 有关过程的条款包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，结果条款为4.7。
组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。
c) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创取卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成功。
d) “领导”掌控着组织前进的方向，并密切关注着“结果”。
e) “领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注；“资源”、“过程管理”、“结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程管理取得结果。
而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。
A.2 卓越绩效评价准则评分条款分值表
1。
卓越绩效管理制度范本
卓越绩效管理制度范本第一章总则第一条为了更好地激励和管理员工，提升整体组织的绩效表现，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括全职员工、兼职员工和临时员工。
第三条公司高度重视员工的绩效表现，将建立完善的绩效考核机制，通过科学的评估和奖惩机制，促进员工的个人成长和公司整体发展。
第四条公司将根据员工的绩效表现，调整薪酬福利、职务晋升和培训发展，以激励员工取得更好的业绩。
第五条公司将建立绩效管理的信息化系统，便于统一管理和监督。
第六条公司将在多种渠道进行绩效考核结果的公布，以激励员工争先进取。
第七条公司将建立定期评估制度，以持续改进绩效管理制度。
第八条公司将通过培训和教育，提高员工绩效管理意识和技能，以提升整体绩效表现。
第九条公司将建立奖惩机制，激励优秀员工，惩罚表现不佳的员工。
第二章绩效考核第十条公司将根据员工的工作职责、岗位要求和个人能力设定绩效目标，明确预期业绩。
第十一条绩效目标应当具体可量化，时间节点清晰，并得到部门领导或上级领导的确认。
第十二条绩效考核可以包括定量指标和定性指标，以客观评价员工的工作表现。
第十三条绩效考核主要包括自评、部门评价和上级评价，综合考虑员工的自我认识、同事评价和领导评价。
第十四条公司将设立专门的绩效考核小组，负责统一组织和管理绩效考核流程，确保公平公正。
第十五条绩效考核结果将作为员工薪酬晋升、职务调整和奖惩决策的重要依据。
第十六条公司将对绩效不达标的员工进行针对性培训和辅导，帮助其改进工作表现。
第三章绩效奖励第十七条公司将根据员工的绩效考核结果，设定绩效奖金和激励方案，作为优秀员工的褒奖。
第十八条绩效奖励主要包括年终奖金、岗位晋升和个人荣誉称号等。
第十九条公司将建立绩效奖金发放机制，确保奖金的公平公正和及时发放。
第二十条绩效奖励将对员工的绩效表现进行公开表彰，以树立榜样和鼓励其他员工。
第四章绩效管理第二十一条公司将建立绩效管理的信息化系统，统一管理和监督绩效考核流程和结果。
卓越绩效咨询服务案例
卓越绩效咨询服务案例一、初遇ABC制造公司：混乱与潜力并存。
我第一次走进ABC制造公司的时候，那场面就像走进了一个没头的苍蝇群里。
生产线上的工人忙得晕头转向，但是效率却不咋地。
物料到处乱放，有时候为了找个小零件，能把整个车间翻个底朝天。
管理层呢，也是头疼得很，每天都在救火，不是这个订单延误了，就是那个产品质量出问题了。
不过呢，我一眼就看出这公司是有潜力的，就像一颗蒙尘的钻石。
二、咨询服务启动：从诊断到规划。
1. 深入诊断。
我和我的团队就像一群侦探一样，开始对ABC公司进行全方位的“体检”。
我们深入到每个部门，跟员工聊天，看他们的工作流程，统计数据。
结果发现，他们的问题可不是一点点。
比如说，生产计划安排得那叫一个随心所欲，没有考虑到机器的产能和人员的调配。
质量控制也很松散，很多时候都是靠工人的经验，没有一套标准的流程。
2. 制定规划。
诊断完了就得开药方啊。
我们制定了一个超级详细的卓越绩效规划。
先从优化生产计划开始，我们引入了一套先进的生产管理软件，这个软件就像一个超级大脑，可以根据订单量、物料供应、机器状态等各种因素，自动生成最合理的生产计划。
然后在质量控制方面，我们制定了严格的质量标准手册，从原材料检验到成品出厂，每个环节都规定得清清楚楚，就像给每个员工都戴上了一副质量放大镜。
三、实施过程：阻力与突破。
1. 员工的抵触。
计划开始实施的时候，可不是一帆风顺的。
很多老员工都不乐意了，他们觉得自己干了这么多年，凭经验就够了，干嘛要听我们这些外来人的摆弄。
有个老工人老张，在公司干了十几年了，他就带头反对新的质量标准，说太麻烦了，会影响他的工作效率。
2. 突破困境。
我们可不能被这点小困难吓倒啊。
我们就组织了一系列的培训，像什么“卓越绩效与我们的未来”“新流程让工作更轻松”之类的。
在培训里，我们用实际的数据和案例给员工们讲清楚新的流程和标准对他们有什么好处。
比如说，按照新的生产计划，他们加班的时间会减少，工资还可能会提高呢。
卓越绩效评价案例解析
卓越绩效评价案例解析2005年欧洲质量奖：KB商用车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖组织简介：1905年，克诺尔-布莱姆斯（简称KB）集团在德国柏林成立，距今已经有100余年的时间了。
如今，KB集团及其子公司遍布世界5大洲20多个国家，员工达11143人。
这个庞大的跨国公司主要有两大部门—KB商用车辆制动系统公司与KB轨道车辆制动系统公司。
世界上每天都有10亿以上的人在使用KB的制动系统，它的产品遍布世界5大洲95格国家的170格城市。
不仅公共汽车、长途汽车、卡车和拖车等商用车辆在使用KB的制动系统，在地铁和市郊列车等轨道车辆上，人们也能发现它们的影子。
在整个KB集团24000亿欧元的总销售额中，约10120亿欧元来自欧洲KB商用车辆制动系统公司。
KB商用车辆制动系统公司员工总数达6107人，在世界13格国家设有生产厂家。
除欧洲外，它的业务辐射到俄罗斯、巴西、美国、墨西哥、日本、印度和中国等。
KB商用车辆制动系统公司在世界商业车辆市场中占有一席之地，它是一家生产6吨以上商业车辆空气制动系统与底盘的专业厂商。
说它是一家完全系统供应商，是指它开发并生产商业车辆的整个制动系统，包括常规的和电子的供气设备、制动控制阀以及车轮制动器。
申请本次欧洲质量奖的是整个欧洲地区的10格部门，员工总数达3405人，它们是：位于德国慕尼黑的总部，位于德国Schwieberdingen与匈牙利布达佩斯的两处开发中心，其余7个工厂分别位于慕尼黑东部150公里处的阿尔斯德巴赫、柏林、意大利米兰附近的Arcoer、法国诺曼底的Lisieux、英格兰西南部的布里斯托尔、捷克共和国北部Liberec附近的Hejnice以及匈牙利布达佩斯以南80公里的Kecskent。
卓越里程碑：1994 对全体员工进行完全质量领导能力培训；1995 首次进行EFQM模式基础上的自我评估；1996 持续改进与5S研讨会，启动QS9000工程；1997 设立内部卓越奖，开始以流程为导向；1998 引入流程整合质量体系（PIQS），进行战略规划；1999 PIQS QS9000认证代替8个局部体系；2000 在所有分公司实行EFQM模式自我评估；2001 KB Kecskem e t 申请EQA，获得提名奖；2002 欧洲KB商用车辆制动系统公司申请EQA，获提名奖；2003 实施企业卓越工程，开展社会调查，获得提名；2004 欧洲KB商用车辆制动次彤公司成为欧洲同行业中获得欧洲质量奖入围奖的一家企业集团；2005 获EQA以结果为导向单项奖。
卓越绩效考核标准范本
卓越绩效考核标准范本卓越绩效考核标准范本（700字）第一部分：目标导向1.能够制定明确的目标，并将其转化为可量化的绩效指标。
2.能够与团队成员和上级沟通，确保目标的一致性和可行性。
3.能够在规定的时间内达成目标，并能够经常进行目标的评估和调整。
第二部分：工作质量1.具有高度专业素养，能够按照科学的方法和流程完成工作任务。
2.工作过程中能够细致入微，注重细节，并同时保证工作进度。
3.能够不断改进工作流程，提高工作效率和质量。
第三部分：团队协作1.能够积极主动地与团队成员进行沟通和合作，共同完成工作任务。
2.能够理解和尊重团队成员的观点和意见，并能够适时提出建议和改进措施。
3.具有良好的团队精神，能够与他人和谐相处，共同推动团队的发展和成长。
第四部分：创新能力1.能够主动学习和掌握新的知识和技能，不断提升自己的专业水平。
2.能够灵活运用所学知识和技能，解决工作中的问题和挑战。
3.能够积极思考和提出创新的思路和方法，为团队和组织带来新的发展机会。
第五部分：自我管理1.具有良好的时间管理能力，能够合理安排和分配工作时间，并能够按时完成工作任务。
2.能够有效地管理和利用个人资源，提高自身工作效率和质量。
3.能够不断反思和总结工作中的经验和教训，并能够及时调整自身的行为和工作方式。
第六部分：领导能力1.能够在工作中展现出良好的领导风格和能力，能够带领团队共同完成工作任务。
2.能够识别和发展团队成员的潜力和优势，激发他们的工作动力和创造力。
3.能够有效地处理和解决团队成员之间的冲突和问题，确保团队的和谐稳定。
以上为卓越绩效考核标准的范本，可以根据具体岗位和工作要求进行修改和补充。
此标准旨在评估员工在工作中的表现和能力，帮助员工不断提升自我，实现个人和组织的共同发展。
2023—2024版波多里奇卓越框架介绍(二)
质量交流 | 2023—2024版波多里奇卓越框架介绍（二）本期开始将向大家介绍波多里奇卓越绩效准则的内容。
波多里奇卓越绩效准则七大章又进一步分为条款和着重方面，每个条款包括一个或多个着重方面。
条款的问题分为三个层次，即基本问题、总体问题和详细问题。
基本问题在条款标题中表述。
对于初次接触卓越绩效的组织而言，应考虑这些基本问题，它包括了支撑组织绩效的基本概念。
总体问题是组织回应准则要求的起点，这些具有引导性的问题在准则中以黑体字表示。
紧随总体问题的是一系列详细问题。
需要注意的是，某些特殊情况下，总体问题后边没有再列出详细问题，此时总体问题本身也是详细问题。
并且，并非每个详细问题都与所有组织相关或者需优先考虑。
准则结构及格式详见图1示例。
图1 波多里奇卓越绩效准则格式示例本期向大家介绍准则第1章“领导”。
“领导”章节关注组织如何通过高层领导及组织的治理体系来引领组织、促进组织的持续稳定发展。
新版准则中，“领导”章节最主要的变化包括以下三个方面：一是，在条款1.1a“使命、愿景和价值观”中，增加了“使命”作为高层领导需要确立和展开的关键要素。
二是，在条款1.1c“关注组织绩效”中，增加了对高层领导营造“安全”和“多样性”文化方面的要求。
三是，组织的治理机构在组织绩效评估中作用相关的问题从条款4.1b调整至1.2a（3）“组织绩效”中，这样与治理机构相关的问题更加集中也更加清晰。
2023—2024版波多里奇卓越绩效准则第1章“领导”条款详细内容如下：1.领导“领导”章节评审组织高层领导的个人行为如何引领组织，保持组织持续稳定发展。
同时，还评审组织的治理体系，以及组织如何履行法律和道德责任并作出社会贡献。
1.1 高层领导高层领导如何领导组织？a. 使命、愿景和价值观（1）确立使命、愿景和价值观高层领导如何确定并展开组织的使命、愿景和价值观？高层领导如何通过领导体系将组织的使命、愿景和价值观展开到全体员工、关键的供应商和合作伙伴，以及顾客和其他相关方？高层领导的个人行为如何反映出对组织价值观的承诺？（2）倡导守法与道德行为高层领导的个人行为如何体现对遵守法律法规和道德行为的承诺？高层领导如何营造要求遵守法律法规和道德行为的组织环境？b. 沟通高层领导如何与全体员工、关键合作伙伴及关键顾客进行沟通并使他们积极参与？如何：· 鼓励坦诚、双向的沟通；·沟通组织变革方面的关键决策与需求；·在激励员工追求卓越、以顾客和业务为中心方面发挥直接作用？c.关注组织绩效（1）营造实现成功的环境高层领导如何营造一个实现当前和未来成功的环境？如何：·营造并加强组织文化，营造促进顾客和员工参与、安全、多样性、平等与包容的文化；·塑造组织敏捷性、韧性、责任感，促进组织和个人的学习、创新与明智风险承担；·参与继任计划和培养未来领导者？（2）营造对行动的关注高层领导如何关注行动以实现组织使命和愿景？高层领导如何：·关注将改进组织绩效和实现组织愿景的行动；·在组织绩效期望的设定中，关注为顾客及其他相关方创造并平衡价值；·识别需要采取的行动；·展示对组织行动的个人责任？注释：1.在第1章中的回答应与P.1 b (1)中列出的领导体系的各部分对应。
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附件2：《卓越绩效评价准则条款梳理示例》
（本案例所涉及的内容为虚拟，仅供参考）
条款内容：
4.1.2.1 b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
条款理解：企业在现有法律法规的基础上，通过对未来政治经济的分析，判断未来的法律法规走向，通过对外部的调查，了解外部环境变化因素对企业生产经营中带来的负面影响的担忧。
条款的目的：符合未来的法律法规要求以及公众对企业生产经营的支持，保障企业未来持续健康发展不受影响。
条款的关注点：调查隐忧的方法和应对措施。
梳理方法：方法、展开、学习、整合
方法：
1、完成过程所用的方式方法；
重点考虑产业链、企业的发展前景、外部环境的变化、公众对企业生产经营的担忧等因素，制定《公司未来发展的隐忧管理制度》，设立公众隐忧调查部，调查公众对企业生产经营存在哪些担忧，向公司领导提交隐忧报告和解决隐忧的建议。
2、方法与标准条款要求的适宜性；
公司要做优秀的企业公民，做绿色企业。
根据国家现行法律法规的研究和对未来法律法规的预测，结合集团公司矿山、冶炼、化工等生产的特点，梳理出三废、危化物品管理等监控指标xx项，同时制定防控预案xx项，建立电子档案，储存各类信息资料，并定期进行实际演练。
同时也研究和预测了所属企业所在地的政策、人文环境，制定相适应的控制标准和预案。
3、方法使用的有效性；
集团公司所属企业与当地环保、安监、消防、卫生、工会、社区等部门保持长期联系沟通，定期进行交流，同时聘请权威检测机构，引用他们的检测数据及建议，并参照相关标准进行实施。
同时集团公司各职能部门也定期进行相关指标监测，对关键影响指标实施在线检测。
4、方法的可重复性，并以可靠的数据和信息为基础。
根据公司地理位置分散的特点，如：厄瓜多尔采矿区、内蒙古金剑冶炼厂、
国维矿业公司等，公司经营业务以矿山、冶炼、化工为主，为及时了解当地公众对企业发展的隐忧，公司在各地的分支机构设立公众隐忧调查部门，负责调查和了解隐忧。
公司开展“三标一体”认证，对矿山、冶炼、化工等企业危险源点、岗位环境都进行了识别，确定相关指标，定期开展第三方和内部调查验证。
同时，对用能单位进行能源计量管理。
通过定期的第三方审核和政府部门的量化考核，发现并消除集团公司在安全、环保、卫生、能源消耗等方面存在的不足，消除公众的隐忧。
展开：
1、满足标准条款要求所使用的（对于组织是重要的）方法展开的程度；
对集团公司所属矿山、冶炼、化工等企业进行系统调研，关注他们对当地的隐忧。
比如：在产品、服务、运营等方面中环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查。
对每一种隐忧制定相应的应对策略，确定应该实施的部门、单位、过程和环节，并组织实施，随时跟踪实施结果，并注意收集各种已经变化或有变化趋势的信息，决定是否进行策略的调整。
2、方法是否持续应用；
从xxxx年开始，公司建立一把手负责制，每半年进行一次专项调查，并每月从咨询公司获取数据。
同时，公司在年度预算中投入xxx万元，用于环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查。
集团公司将调查中发现的隐忧列入企业战略规划中。
3、方法在所有适宜的工作部门使用的程度
集团公司所属矿山、冶炼、化工等企业每半年进行一次环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查，还要调研社会、公众对企业生产经营的担忧。
集团公司应对隐忧管理方法，已作为知识资源，在公司内部和合作伙伴共享。
学习：
1、通过循环评价和改进对方法进行完善；
每年2月份组织公司专家委、安全环保部等相关部门对环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查结果进行分析和现场验证。
同时根据社会和法律环境的变化对测量项和指标进行变更和增减，效果欠佳部分要改进《公司未来发展隐忧管理制度》。
改进后，与相关部门分享。
2、鼓励通过创新对方法进行突破性改变；
所有员工定期接受公司未来经营方面的隐忧是否给公众、社会带来负面影响
方面的培训。
集团公司在人力资源规划中新招相关专业大学生，成立集团公司公众隐忧及对策研究部门，收集当前发达国家对同类产品、服务和运营过程中对环保，能源消耗、资源综合利用，安全生产、产品安全、公共卫生等方面的要求（具体指标数据），通过上述中的数据分析，作出科学定论，进行设计或改进装备和技术，达到符合或优于所在国家法律法规标准，并具有一定的前瞻性。
3、在组织的其它相关工作部门和过程中分享这些改进和创新。
将这些工作方法制定成工作指南或工作程序，并形成相关制度，由人力资源部组织人员进行培训，通过信息化平台将改进和创新内容与相关工作部门共享。
将方法、制度纳入公司的知识管理范畴。
整合：
1、方法与在标准其它条款中识别的组织的需求相协调；
结合公司战略规划，在战略规划中解决未来公众对公司生产经营的担忧，并制定预案。
在员工教育培训中，提高员工对企业未来发展中所面临的隐忧意识。
公司对环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的结果指标进行监测与分析。
2、组织各过程、部门测量、分析和改进系统相互融合、补充。
公司各部门要用系统的观点，从关注未来的角度履行本部门的职责，制定相关的行动计划。
在企业的生产经营活动中，注重收集当地文化特点和生活习惯信息，对公众担忧的敏感问题，预测集团公司所属企业所在国家、当地未来的法律法规走向，确定存在的问题，对《集团公司未来发展隐忧管理制度》修订和完善。
3、组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
为了实现公司打造百年有色战略目标，各部门在制定相关政策、制度、计划等过程中，要研究和分析未来可能出现的公众隐忧，并制定应对预案，不断提升公众和企业员工的满意度。
附件3：《各职能部门关键过程梳理示例》（仅供参考）
1、过程的梳理
填写过程说明：
第一步：填活动栏，把所有活动列举清楚。
第二步：填输入栏，开展此项活动需要输入的相关资料。
第三步：填供应商栏，输入的主体。
第四步：填输出栏，开展此项活动的结果。
第五步：填顾客栏，结果输出的对象。
案例一：（价值创造过程）以研发过程为例
案例二：（支持过程）以法律支持过程为例
2、过程要求的确定
填写过程说明：
第一步：填过程要求栏。
第二步：填监测指标栏。
第三步：判断并填写是否关键要求栏。
（与本过程的关键因素相一致）第四步：本“过程要求”与哪些相关方有关。
案例三：（价值创造过程）以销售过程为例
3、过程要求的确定
案例四：（支持过程）以安全管理过程为例
4、过程设计
案例五：（价值创造过程）以采购过程为例
按采购过程要求的确定中所识别出来的“质量、效率、成本”等过程要求和监测指标进行采购过程的设计。
如：
质量：符合标准的材料、XXX
效率：保证生产、XXX
成本：总成本最低、XXX
XXX：
1）为了满足过程要求，过程如何进行策划
对采购物资进行分类管理
对关键物资实行战略合作关系
战略合作，（成立供应商管理部）
……
2）过程设计可能涉及下面几个内容变动（完全新的产品和过程的设计，老过程的优化和调整）：
——资源的配置：成立供应商管理部门，与战略供应商实施信息共享，……——流程的重组和改进：XXX
——工艺的改进：XXX
——文件需求：XXX
——过程的流程图：XXX
3）在过程策划时，是如何考虑新技术和新工艺的应用，包括信息系统的应用？
在信息系统中增加供应商管理模块，实现对供应商的系统管理；
……
4）当过程能力达不到要求时，如何进行过程重新设计和调整？
当过程能力达不到要求时，应识别过程能力要求达不到的原因，针对识别出的原因，对过程进行重新设计和优化调整，满足过程能力的要求。
5、过程实施
案例六：（价值创造过程）以生产过程为例
1）为了满足过程要求，采取的特色做法及衡量和监测行动计划的指标是什么？
2）过程中运用那些统计技术，减少过程波动？这些统计技术的应用范围及一致如何？在统计技术方法和工具应用上有那些改进？
例：控制图、正交试验、SPC等。
找出相关案例验证。
3）组织成本控制方法有哪些（如质量成本控制）？如何使整体成本最小化？（包括检验、测试和过程或绩效审核）
例：不断优化过程，减少浪费等。
找出相关案例验证。
4）如何防止缺陷、服务差错、返工？
例：防呆措施等。
找出相关案例验证。
5）组织如何应用员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来管理这些过程？
例：员工提出的合理化建议、顾客的满意度调查等。
找出相关案例验证。
6、过程改进
1）如何对过程的有效性和效率进行定期评价的？
2）如何根据评价结果对过程进行改进，运用了那些改进方法和工具？
3）过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。
以上三个问题，需找出相关案例验证。
7、过程结果
1）过程关键绩效监测指标及过程控制指标近三年的完成情况？
2）与行业及竞争对手对比情况如何？。