卓越绩效过程管理
卓越绩效管理实施要素及标准流程
卓越绩效管理实施要素及标准流程一、卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
二、七个类目及其内部联系卓越绩效评价准则是由七个主要类目组成的，它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果。
图1中七个部分是相互关联和相互作用的.图1 七个类目相互联系图2 七个类目在企业中的应用分析图1、图2可知,在企业实际运行中,在起驱动作用的“领导作用三角"(领导、战略、顾客与市场)的推动下,经过传动纽带“过程”的连接，向着从动作用的“运营结果三角”发展，而经过“测量、分析与改进”所得到的数据信息作为企业运行的基础推动着整个PDCA过程的往复运转。
三、二十二个评分项逻辑框架在卓越绩效评价准则的二十二个条目之间，存在着非常密切的相互关系。
从组织概述开始，高层领导了解组织,引导组织发展的方向,通过战略制定、资源配置和绩效评审,掌握着组织的运营.组织在社会的大环境的约束下制定公司战略，通过战略实施来配置资源。
管理过程。
基于对顾客和市场的了解，建立顾客关系，提高顾客满意度,取得顾客与市场结果;为过程管理配置资源，取得资源结果;在经营结果中存在层层递进关系，以资源结果为基础取得过程有效性结果，顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。
测量、分析和改进的对象不仅是过程绩效，也包含结果绩效，是桥梁，是过程和结果改善的基础。
其具体的相互关系见图3卓越绩效评价准则内容逻辑框架。
图3 卓越绩效评价准则内容逻辑框架四、七个类目、二十二个评分项、四十四个着重方面的关系这七个类目的要求分为两种类型，前六种称为“过程"型的要求，第七类称为“结果”型的要求。
在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。
这些要求又可以分为三个层次,即基本要求、总体要求和多项要求。
卓越绩效管理
卓越绩效管理我们看到企业有很多绩效不佳的原因。
一个是企业文化不健康。
每个公司都会讲：“我们非常重视人才”。
但是，你看公司实际上的运作，就会发现，公司里面的文化不是这么回事。
尤其是参加一些会议，讲话最多的，声音比较大的，都是那些职位比较高的人，底下的员工基本上在旁边唯唯诺诺，这不是好的企业文化。
一个有思想、有抱负的真正的人才，不愿意在这样的一个环境中工作。
另外的一种情况就是绩效制度不良。
我们看了很多在业界来讲是很好的公司，可是你去看他们的绩效管理制度，员工在公司三年，不知道他的等级是什么，是甲是乙还是丙，没有人告诉他。
对公司里面的绩效管理制度，怎么运作不了解。
在评估的过程中，也没有让员工参与。
很严重的一个问题，包括宏基在内，就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。
也许乙等的比甲等的拿的还要多，按照这样，这个考级制度还不如没有。
结果，等级低的人，反而加薪加的高。
这种黑箱作业，欠缺沟通，是非常大的一个问题。
高绩效公司如何运作我们来看看高绩效的公司，它有一些共同的特性。
这是我这几年观察了一些公司，所做的总结。
第一，一定要有一个远景规划，就是我们希望五年、十年、二十年后，把这个公司变成一个什么样的公司，我们的目标是什么。
另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。
目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。
第二，员工非常重视的一点就是工作反馈。
我今天在一个地方做，哪怕我做得不好，也希望你告诉我，但不要忽视员工的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利，主管不能够忽视这一点。
第三，员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。
越明确的目标，出来的效果越好。
过程一定要公正、合理。
公开很重要，不能够黑箱作业。
把员工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考级，员工自己先打自己的考级。
这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。
卓越绩效指南4.5
4.5 过程管理4.5.1 总则本条款用于评价组织的过程识别，设计，实施与改进的情况。
注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
条文解读：本条文的要求具体解读如下：1）所谓过程是指以为组织内部或外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关活动。
在GB/T 19000-2008《质量管理体系基础和术语》中，将“过程”定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
”2）所谓过程管理是指应用过程方法，使用一组实践方法、技术和工具，来策划、实施、监控和改进过程的有效性、效率和敏捷性，让这些过程所形成的网络能够协调一致地产生出可预测的结果，从而有效和高效地为顾客和相关方增值，落实组织的战略，最终实现组织的使命和愿景。
过程管理涵盖了组织所有部门的关键过程的管理，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。
3）在《卓越绩效评价准则》的所有类目中，过程管理类目聚焦于日常运营管理。
本类目体现了过程管理在有效性和效率方面的核心要求：有效的设计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期，过程评价，持续不断地改进和组织学习。
4）目前，组织的灵活性、成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面都越来越重要。
根据组织的战略和市场状况，灵活性可指迅速的从一种产品转为另一种产品，对变化需求的快速反应，或提供广泛而规范的服务的能力。
目前，产品外包策略、与供应商建立战略合作关系以及企业间的协作伙伴关系越来越成为企业提高灵活性的新策略。
企业通常采用精益生产、六西格玛等方法提高质量降低成本和缩短周期。
由于提高质量降低成本和缩短周期通常涉及同一过程管理的各个方面，因此，在整个过程管理中，建立和运用与这些要求有关的关键指标是非常重要的。
5）尽管标准不再强调把过程分为价值创造过程和支持过程，但组织仍然可以根据自己的行业和企业实际，应用价值链等方法进行适当的分类，以便于内部管理。
卓越绩效下的流程管理
• 文件的形成本身并不是目的，它应是一项增值的活动。 • 文件能够沟通意图、统一行动。便于传播，可作为培训教材 • 重复性和可追溯性，将经验传承 • 文件的多少与详略程度取决于a) 组织的规模和活动的类型b) 过程及其相 互作用的复杂程度c) 人员的能力。
文件化的作用
•文件可以统一全员思想 •文件可以保证工作结果的一致性 •文件可以帮助查找管理不足的问题点 •文件水平代表了企业的管理水平
输 入
过程管理
输 出
文件的作用----企业管理为什么需要文件
人员
潜规则------有哪些坏处
设备
写下来的明示要求
•
• • • 关键工作要写下来 非关键工作但总偏离 与外部方相关的工作 上级单位要求
环境 企业的 发展
材料
流程
文件的作用
现有管 理水平 的展示
出现不 足时的 追溯
员工培 训的依 据
08/01/2016
文件的评审和运用
• 文件适宜性评审：写你目前所做 • 文件有效性评审：别人是否可以看懂和经简单培训后会做 • 文件的运用：可以通过编号、文件名进行检索；可以通过岗位进行检索；可以通 过关键字进行检索 • 文件的维护：一旦有变化要及时更新。所有的更新要在受控状态下进行。
模板 （制度类和程序类）
P D
A C
文件化 体系
助进的梯子 止退的楔子
系统化思考的价值
08/01/2016
内容
战略实现与流程管理
文件的作用与编写
系统化思考的价值
08/01/2016
文件第二任务----
发现流程的改进点
• 在参照使用中去识别可能存在的“落后的管理要求” • 结合实际效果，判断“文件是否有被调整的必要？” • 如果有这个调整的必要，进行记录并上报，管理持续改进或许就从这里开始了。
卓越绩效管理九条基本理念
卓越绩效管理九条基本理念
1. 目标导向：卓越绩效管理注重设定明确的目标，并将其与个人、团队和组织的使命和愿景相一致。
2. 全员参与：卓越绩效管理要求所有员工都参与到绩效管理过程中，确保每个人都理解自己的角色和责任。
3. 信息透明：卓越绩效管理倡导在组织内部建立透明的沟通渠道，确保员工了解他们的绩效评估标准和结果。
4. 持续反馈：卓越绩效管理强调及时、持续的反馈和交流，以帮助员工理解自己的优点和改进空间。
5. 培训与发展：卓越绩效管理关注员工个人的培训和发展需求，帮助他们提升能力和达到更高的绩效水平。
6. 公平公正：卓越绩效管理要求评估过程公平、公正，免除主观评价和偏见的影响。
7. 奖励与认可：卓越绩效管理确保良好的绩效得到奖励和认可，激励员工提高工作绩效。
8. 持续改进：卓越绩效管理鼓励组织和员工不断反思和改进，以不断提高绩效水平。
9. 绩效与目标对齐：卓越绩效管理要求个人和团队的绩效与组织的整体目标和战略一致，确保所有工作都为实现组织的长期目标做出贡献。
卓越绩效管理模式 过程管理
卓越绩效管理模式过程管理
卓越绩效管理模式是一种高效、系统化的绩效管理模式，旨在实现员工和组织的卓越绩效。
该模式强调对绩效的全面管理，包括目标设定、绩效评估、反馈与奖励等环节。
过程管理是卓越绩效管理模式中的一个重要环节，它指的是通过管理组织的关键过程来实现绩效的优化。
在过程管理中，组织需要对关键过程进行分析、优化和改进，以确保有效的执行和高质量的结果。
具体来说，过程管理包括以下几个步骤：
1. 过程识别：确定组织的关键过程，包括核心业务过程、支持过程和管理过程。
2. 过程分析：分析每个关键过程的工作流程、输入、输出、资源需求和绩效指标。
3. 过程优化：通过改进工作流程、提高资源利用率、优化绩效指标等措施，提高关键过程的效率和质量。
4. 过程控制：建立监控机制，定期检查关键过程的执行情况和绩效结果，及时采取措施进行调整和改进。
过程管理的目标是确保关键过程的高效执行和优质结果，从而实现组织绩效的持续改进和卓越发展。
通过过程管理，组织可以更好地理解和掌控核心业务和关键流程，提高工作效率和质量，提高组织的竞争力和市场地位。
卓越绩效过程管理
卓越绩效过程管理卓越绩效过程管理（Excellence Performance Process Management，EPPM）是一种系统性的管理方法，旨在提高组织的绩效和效率。
它强调通过有效的过程设计、改进和管理来实现组织目标，并持续提升绩效。
卓越绩效过程管理以过程为中心，关注组织内部各个阶段和环节的流程和活动。
它强调将组织的目标与每个过程的实际执行相对应，并通过分解目标、设定关键绩效指标，来实现对关键流程的量化评估和监控。
EPPM的实践过程包括以下几个关键步骤：1. 过程识别和定义：确定组织内各个关键过程，并详细描述每个过程的输入、输出、活动和关键绩效指标。
2. 绩效目标设定：根据组织战略目标，制定与过程相关的绩效目标，并将其转化为具体可量化的指标。
3. 流程改进和优化：通过流程回顾、问题识别和分析，确定并提出改进建议，以提高过程的效率和质量。
4. 监测和反馈：制定监测计划，定期跟踪和评估每个过程的绩效指标，并将结果反馈给相关团队和管理层。
5. 持续改进：基于监测结果和反馈，持续推动过程改进，通过采取必要的措施和行动，提高绩效和效率。
通过EPPM方法，组织能够更加有针对性地进行绩效管理和改进。
它可以帮助组织识别潜在的问题和瓶颈，并提供解决方案来解决这些问题。
此外，EPPM还促进了组织内部的协作和信息共享，提高了各个团队之间的配合效率和工作质量。
EPPM也强调了持续改进的重要性。
它要求组织在实践过程中不断反思和总结经验教训，并根据实际需要进行灵活调整和改进。
这种持续改进的文化能够帮助组织适应变化和挑战，保持绩效的持续提升。
总而言之，卓越绩效过程管理是一种注重流程管理和优化的方法。
它通过识别、定义和改进关键过程，追踪和评估绩效指标，帮助组织实现绩效的持续提升。
通过EPPM方法，组织能够更加精确地制定和衡量目标，并在不断改进中提高效率和质量。
卓越绩效评价管理的准则和主要内容
卓越绩效评价管理的准则和主要内容随着企业经济活动的日益复杂化和多元化，绩效评价已成为企业管理中不可或缺的一部分。
卓越绩效评价管理可帮助企业提高效率、优化资源利用、改善员工表现以及提高企业竞争力。
本文将介绍卓越绩效评价管理的准则和主要内容，以及其对企业的重要性。
一、卓越绩效评价管理的准则1.明确目标：卓越绩效评价需要基于明确的目标和结果，使得整个企业具有明确的方向性和行动的准确性。
2.可衡量性：卓越绩效评价需要具备可衡量性，即能够通过明确的数字数据、证明证据及实际的成果来进行统计和分析。
3.透明度：在卓越绩效评价中，需要让所有人都知道他们的绩效如何被评估和打分，从而建立透明度，保证公正性。
4.参与性：为了得到令人满意的结果，卓越绩效评价必须包括员工的参与，以确保他们对绩效评价和评价过程的理解和认同。
5.定期反馈：卓越绩效评价需要建立定期反馈机制，让员工对他们的表现和进步有足够的了解。
6.连续性：卓越绩效评价必须是一项持续的过程，不断地衡量和改进评价标准，以便保持企业的竞争力和员工的表现。
二、卓越绩效评价管理的主要内容1.制定绩效目标：卓越绩效评价的第一步是为每个员工和关键绩效指标制定明确的目标和指标。
这些指标应当与企业的战略和核心业务联系在一起。
2.选择合适的绩效评估工具：卓越绩效评价需要选择合适的绩效评估工具，因此组织需要研究评估工具，并通过逐步改进和完善来优化这些工具。
3.确定绩效评价标准：为确保评价的公平性和标准的一致性，需要确定尽可能明确的绩效评价标准。
4.收集和分析数据：企业需要收集员工评价数据，并进行分析和解释。
这将帮助企业了解员工绩效表现的明显趋势和绩效模式，并及时针对表现不佳的情况进行干预。
5.反馈和识别才能：卓越绩效评价需要通过及时的反馈和识别的才能，来鼓励和提高员工的工作表现和职业发展。
6.持续改进：卓越绩效评价是一个持续的过程，需要不断地建立、衡量和改进标准，以确保评价的有效性和精确性。
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4.5.2.2 支持过程的设计
组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求， 设计支持过程时如何考核新技术和组织获得的信息。
1、设计要求： a、依据支持过程的要求，设计支持价值创造的各个支持 过程。 b、有效利用顾客、供应商和相关方的信息。 c、与标杆企业的技术先进性进行对比，将新技术设计到 过程中，保证过程设计的前瞻性。 d、将周期时间、生产率、成本控制及其他的效率和有效 性因素融入过程设计。
流程图、文件、KPI
过程设计的一般步骤： 1、列出所识别的、来自所有利益相关方的过程，特别是主要、关键和特殊的过 程要求； 2、均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能的最佳的融合或兼顾； 3、搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息； 4、进行逐个的过程设计； 5、进行过程链或网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性， 以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性； 6、进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入 正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。
Plan：事前计划，就是制定计划、规定、规范、标准、法规等
Do：执行就是按照计划去做，即实施；
Check：检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出 经验，找出差距；
Action：通过检查总结出经验，将经验转变为长效机制或新的规 定，并针对问题进行纠正，制定纠正、预防措施，达到持续改进 目的。
主要价值创造过程设计（施工过程）例：
项目管理实现模块化：按照五大模块，实施“五控制、四管理、一协调” 长效管理。
五控制
设计8个规定动作21套表格管理方法
环境 安全 管理机制 进度 控制 成本 控制
进度、质量、安全、 成本、环境
识别顾客工期要求，应用网络技术编排进度计
划，施工期每个节点处于受控状态。
主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过 程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程 的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为 主要价值创造过程。
4.5.1.2价值创造过程要求的确定
过程管理PDCA循环（以4.5.1为例）
4.5.1.1过程识别
4.5.1.5过程改进 4.5.1.2过程要求确定
4.5.1.3过程设计
处 置A C 检 查 计 划P D 实 施
4.5.1.4过程管理
过程管理关系图
过程管理
加持创造过程
支持过程
产品（服务）实现过程
知识管理过程
产品（服务） 设计过程
产品（服务）生产 和提供过程
组织如何确定价值创造过程的要 求，确保这些要求清晰并可测量，必要时 在全部要求中确定主要要求。
来自于顾客和 其他利益相关方， 包括质量、生产率、 成本、周期时间、 准时率、应变能力 等。 应关注不同 顾客群或其他相关 方群体对过程的不 同要求，关键和特 殊的过程要求。
4.5.1.3价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何 满足其主要要求。在价值创造过程 的设计中如何有效利用新技术和组 织获得的有关信息。
4.5.2 支持过程
组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。
1、定义：支持过程指组织日常运作、生产、服务交付的过 程，可以包括财务与统计过程、设备管理过程、信息管理 过程、人力资源管理过程、职业健康和安全管理过程、法 律法规服务、公共关系和行政服务过程等。
2、作用：这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价 值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。 3、要求：组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持 过程。
——组织应当实施支持过程，以确保满足设计的要求。
——组织应当确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支 持过程在运行中对价值创造过程的有效性和效率，评价时可运用 过程测量指标以及适当使用相关方的信息。
——组织应当根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并 使支持支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致， 使支持过程的成本最优化。
价值创造过程与支持过程
为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理 市场拓展和销售管理 全面质量管理 研发和创新 供应链管理 资本运营 项目管理
产品和服务实现过程
顾 客 要 求
顾客要 求确定
设计和 开发
采购
生产和服 务提供
顾 客 满 意
价 值 创 造 过 程
支 持 过
如：人力资源管理 环境与健康安全管理
卓越绩效模式标准 ----全国质量奖评奖标准
4.5 过程管理
一、术语及理念
（一）过 程
1、以为组织内部或外部 的顾客生产产品或提 供服务为目的的相关 活动。
2、GB/T19000-2000《质量管理体系 技术和术语》：一 组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
供方
输入
输出 过程 （增值的活动）
（二）过程管理（110分）
4.5.2支持过程（40分） 4.5.1价值创造过程（70分） =产品和服务过程+经营过程 （对业务增长和经营成功至关重要） =人力资源服务、财务与会计 管理、基础设施管理、环境安全 管理、法律法规服务、公共关系 和行政服务（不直接创造，但保 证、支持）
4.5.1.1过程识别 4.5.1.2过程要求的确定 4.5.1.3过程设计 4.5.1.4过程实施 4.5.1.5过程改进 4.5.2.1过程识别与要求 4.5.2.2过程设计 4.5.2.3过程实施与改进
顾客
供方：提供产品的企业或个人，供方有内部供方、外部供方。 输入：供方提供的产品（信息和资源、包括人员、机器、材料、 方法、环境等） 过程：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一 组步骤。 输出：过程的结果 顾客：接受输出的企业、人或过程。
（二）管 理
管理(manage):就是计划，执行，检查和改进，简称PDCA循环。
程
基础设施管理 公共关系和行政服务
财务和会计管理 法律法规服务
4.5.1价值创造过程
组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、 业务增长 和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1价值创造过程的识别 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值 创造过程，分析这些过程对盈利能力和组织取得成功的贡献。
4.5.2.1 支持过程的识别与要求
组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定 关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。
—关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、 应变能力等方面。这些要求应当是清晰、具体、可测量的。 在确定这些要求时，组织毕业结合内外部顾客、供应商、合 作伙伴和协作者（适用时）的输入来确定关键支持过程的要 求。
4.5.1.4价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方发和指标；在管理这些过程中，如 何应用过程测量方法和适用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。
Hale Waihona Puke 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值过程。这些指 标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值 创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。
四管理
合同、分工、信息、 现场管理
通过企业内部定额，进行合同交底和成本核算与分析，确定成本控 制目标，实施措施，控制方法，评价与改进。
一协调
项目组织协调
项目部案局规定配备主要的管理部门及人员，收集法律法规标准规范及局、公 司的各类制度管理办法，形成规范化，标准化施工。
组织 控制
确定工程质量和创优目标，执行质量员现场检验签收制，应用统计技术对施工现场 进行控制，分析与改进。执行质量员现场检验签收制，开展分部分项工程，质量评定， 质量 控制 竣工验收，完成预期目标。
4.5.1.5价值创造过程的改进
组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减 少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这 些改进的成果。
为达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及 过程改进的方法。 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当 时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。
4.5.2.3 支持过程的实施与改进
组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如 何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过 程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时 可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评 价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与 价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何 使支持过程的成本最小化。