设计院绩效考核制度
设计院工资绩效考核办法
设计院工资绩效考核办法华亭煤业集团设计研究院绩效考核管理办法( 试行 )为了公正合理的评价管理人员的工作业绩和工作表现，使管理人员通过绩效管理了解自己的绩效与工作目标和取得报酬的关系，从而获得努力向上改进绩效的动力，以利于组织目标的实现和员工满意度的提高，制订本考核办法。
一、考核的主要内容1、考核指标和考核要素:考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。
(1)工作业绩:工作业绩考核应以岗位工作职责和计划任务分解指标为依据，主要从常规工作和特殊工作两方面进行考核。
常规工作主要指岗位职责规定的每月必须进行的工作，考核工作数量、工作质量和工作进度三项指标;特殊工作主要指院改革和管理需要以及特殊环境下进行的常规工作范围之外的创新性工作及临时性工作，考核创新性工作对院发展和提高工作效率效益的重要程度以及工作成果产生的实际效果。
(2)工作态度:主要考核责任性、协作性和积极性等方面。
(3)工作能力:主要考核创新能力、执行能力、管理能力、沟通能力和协调能力等方面。
2、考核权重和等级划分:工作业绩占权重的65%，工作态度占权重的15%，工作能力占权重的20%，考核评分满分为100分。
考核等级划分见表1: 表1 考核等级划分表综合评分值 ?90 ?80,90 ?70,80 ?60,70 ,60考核等级 A B C D E院对考核等级A实行总量比例控制，根据各所室任务指标完成率，相应的A等人数占本公司总人数的比例如下:1表1-1 A级总量比例控制表任务 ?100%,?130% ?80%,100% ?60%,80% ,60% 完成率 130%A等比例 30% 25% 20% 15% 10%二、考核周期考核采用月度考核，每月25日至28日完成考核任务。
被考核者应根据院月度计划要求各所室分解制订每个月的工作目标，并对工作任务执行情况进行定期记录，由直接上级定期检查、督促和帮助完成任务指标;工作记录作为月绩效考核的主要参考依据。
设计院绩效考核
设计院绩效考核设计院绩效考核篇一：设计部绩效考核方案设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。
二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。
（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。
（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。
因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。
三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。
四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。
五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。
①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。
设计部绩效考核办法
设计部绩效考核办法一、总则1、增强日常工作的计划性、严肃性,从而提高日常工作的落实度、深入度和实效性，全面实现公平、向上的工作氛围。
2、完善公司及部门内部管理机制，激发员工工作积极性和创造性,充分提升员工的个人综合技能,二、日常工作季考核1、考核时间:每季度的首月的第一周。
2、考核依据及内容:1)周工作承诺：（分值:50分）A、员工本人评议和设计部经理评议，其中员工自评占20％；部门经理评议占80%。
B、员工围绕公司工作总体要求和部门具体安排做出周工作承诺，于每周一上午10:00前上报部门经理，由部门经理当天审核后回复。
员工上报新一周工作承诺汇同对上一周工作进行自评打分，部门经理一并回复新一周的工作承诺和上一周工作承诺完成情况进行评议打分 ,并于绩效考核前予以公布.2）公司制度的贯彻执行，岗位职责履行（分值：30分)A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40％,设计部管理层评议占60%,员工本人不参加评议。
B、依据员工以身作则遵守公司各项制度，办公环境整洁的维护、履行岗位职责且岗位能力不断提高的具体实际情况进行综合评议。
3）临时交办事宜完成情况及与其它部门协调、沟通、配合 (分值：20分）A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%,设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议.B、依据员工维护公司及部门形象，较好地完成公司临时交办的事宜，同其它部门及员工的协作、沟通情况进行综合评议。
3、考核结果及奖罚办法：以一季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由综合办公室负责统计，并于考核当天公布.年度内连续两次季度考核排名第一的设计人员予以岗位升级, 季度考核累计两次排名末位员工予以降级，年度内累计三次以上（含三次)季度考核末位的予以辞退。
已经是助理设计师岗位予以待岗试用,依公司制度中试用期员工具体办法实行。
三、项目考核项目考核分两部分,即方案设计考核和施工图设计考核，满分均为100分,其中方案设计考核占设计考核的45%，施工图设计考核占设计考核的55％。
设计院的绩效考核办法技巧
设计院的绩效考核办法技巧设计院也是有着绩效考核制度的，但是有很多的设计院不知道怎么设计绩效考核制度。
下面是为你精心推荐的设计院绩效考核的办法，希望对您有所帮助。
一、考核目的1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率和竞争力。
2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。
二、考核原则1、客观、公平、公正、公开2、定量考核与定性考核相结合3、静态考核与动态考核相结合4、简洁易行、追求实效三、考核范围及分类1、考核范围院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院可参照执行。
2、人员分类八、考核兑现1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视其考核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》，实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。
2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先，下年岗位、薪金调整，岗位培训的依据。
九、考核步骤：1、院长①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作;②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再将考核表交至院班子考核;③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。
2、副院长、院级技术管理、院级管理人员①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工作拟定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展年度工作;②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核;③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。
设计院工作人员年度考核与绩效考核办法(试行)
山东省水利勘测设计院年度绩效考核办法（试行）（讨论稿）第一章总则第一条为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。
第二条考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。
第三条本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。
院领导的考核按上级有关规定执行。
第二章部门绩效考核第四条部门实行目标责任制。
每年1月份，各部门要根据全院的年度工作目标，分解制定本部门的年度工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门年度工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1月底前，各部门将《年度工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。
每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会办公室备案。
第五条部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以《部门年度工作目标责任书》为主要依据。
第六条部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100分。
其中，部门自评占20分、部门互评占30分、上级评议占50分。
第七条部门自评。
每年12月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实等方面情况进行全面总结，形成年度工作总结报告。
根据《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。
第八条部门互评。
根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。
设计院员工绩效考核办法
设计院员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为调动员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作效率，保证工作目标的顺利达成，特制定本绩效考核管理办法。
第二条范围与方式1、考核范围：全体所以下员工。
2、考核方式：综合评分，其中日常生产任务执行情况权重60%；完成业务量权重30%，业务能力提升情况权重10%。
第三条权责员工绩效考核以所内考核为主，院复核为辅。
所内考核权重70%，院复核权重30%。
第四条考核周期以年度为周期，重大事项即期处理，连续3个月问题严重的情况可定期初评并处理。
第二章考核办法第五条日常生产任务执行情况考核1、考核方式：采用员工绩效考评表。
重点考核设计进度与成果质量。
2、员工考核表两周提交一次以便部门进行过程管理，按月进行考核作为绩效依据。
3、填报要求：1）工作内容描述需简要、准确，切实体现填报期内实际工作，不得出现含混不清、互相重叠、前后交叠现象。
2）自我评价需客观准确。
3）提交需及时。
4、评价体系表 1 员工绩效考评评分标准注：本项考评分值按权重计入总分。
第六条任务量考核（核定）1、记录核定:日常业务以项目任务书形式分发核定，零星工作以统计表形式登记备案。
2、考核：各设计所及院管理层依各项目复杂程度、体量规模、交付时限、业务开拓贡献4项主要指标核定各项任务工作量并年度汇总；各项目组、设计所依各成员参与比重分统计个人任务完成量并汇总；最终依个人承担设计院工作比重作为绩效考核依据。
3、任务单管理规定见《设计任务管理规定》。
第七条业务能力提升情况考核1、每年度各设计所及院管理层应对各设计人员业务能力发展进行评定，作为调薪及绩效奖励依据。
2、毕业不足两年的毕业生及新员工：半年内能够达到入职岗位基本业务能力要求，可独立承担分项工作的9-10分；1年内能够达到入职岗位基本业务能力要求，可独立承担分项工作的6-8分；1年内达不到要求的0分。
3、毕业2年以上的员工：工作能力符合入职要求，且年内业务处理能力、工作效率、项目管理能力有明显进步、可独立管理项目任务的9-10分；工作能力符合入职要求，业务处理能力、工作效率有提升的6-8分。
设计院绩效分配办法(word文档)
设计院绩效分配办法1. 引言本文档对设计院绩效分配办法进行了详细的说明和规定，旨在明确设计院绩效评估的流程和方案，公正公平地分配绩效奖金，激励员工积极进取，促进设计院的良性发展。
2. 绩效评估流程2.1 绩效评估周期设计院的绩效评估周期为每年一次，评估周期从上一年度的1月1日至12月31日，共计12个月。
2.2 绩效评估指标设计院的绩效评估指标主要包括以下几个方面：•项目完成情况：评估员工在项目中的任务完成情况、成果产出以及合作与沟通能力。
•创新能力：评估员工在项目中的创新思维和解决问题的能力。
•质量管理：评估员工对项目质量的控制和改进能力。
•团队合作：评估员工在团队中的合作能力和共享知识的意愿。
2.3 绩效评估流程具体绩效评估流程如下：1.设计院制定绩效评估计划，明确评估指标和权重。
2.每个员工和其直接上级一起制定个人绩效目标。
3.每个月进行绩效记录和跟踪，记录员工的工作情况和绩效表现。
4.绩效评估结束后，组织绩效评估委员会对员工进行评估。
5.绩效评估委员会根据评估结果，将员工分为不同绩效等级，并确定绩效奖金的分配比例。
3. 绩效奖金分配3.1 绩效等级划分根据评估结果，设计院将员工分为以下几个等级：•A级：优秀绩效，占评估员工总人数的10%。
•B级：良好绩效，占评估员工总人数的30%。
•C级：合格绩效，占评估员工总人数的50%。
•D级：不合格绩效，占评估员工总人数的10%。
3.2 绩效奖金计算设计院根据绩效等级和员工的基本工资来计算绩效奖金，具体计算公式如下：绩效奖金 = 绩效系数 × 基本工资•绩效系数：根据不同的绩效等级确定，A级为1.5，B级为1.2，C级为1.0，D级为0.8。
•基本工资：员工的基本工资，由设计院的薪酬制度确定。
3.3 绩效奖金分配设计院将绩效奖金按照以下方式进行分配：•A级员工将获得绩效奖金的50%。
•B级员工将获得绩效奖金的30%。
•C级员工将获得绩效奖金的15%。
完整版)设计院考核方案
完整版)设计院考核方案方式考核结果将作为员工绩效考核的重要依据，对于表现优秀的员工将给予适当的奖励和晋升机会，同时也将对表现不佳的员工进行必要的纠正和辅导，并根据情况采取相应的惩罚措施。
考核结果还将作为员工薪酬、岗位培训和岗位调整的重要依据。
为了适应综合设计院发展的需要，提高工作效率和设计、管理和服务水平，XXX制定了员工绩效考核办法。
该办法旨在定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促进组织效率和竞争力。
办法要求客观、公平、公正、公开，定量考核与定性考核相结合，静态考核与动态考核相结合，简洁易行，追求实效。
考核范围包括院领导、职能及后勤部门中层管理、设计部门中层管理、一般管理人员、设计人员和工勤人员。
考核组织包括董事会、院长、考核小组和各部门负责人。
考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。
考核方式包括目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。
考核内容以公司岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。
考核结果将作为员工绩效考核的重要依据，对于表现优秀的员工将给予适当的奖励和晋升机会，同时也将对表现不佳的员工进行必要的纠正和辅导，并根据情况采取相应的惩罚措施。
考核结果还将作为员工薪酬、岗位培训和岗位调整的重要依据。
1、员工考核得分与月浮动工资挂钩，实得浮动工资根据考核评分等级系数发放。
考核评分等级系数根据考核得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》。
实得浮动工资额为浮动工资基数与考核等级系数之积。
2、考虑到管理及后勤部门员工考核周期均在三个月以上，浮动工资部分先按浮动工资基数的90%每月预发。
待考核后根据实际应得浮动工资额给予补发或补扣，补发或补扣部分在考核当月工资中实现。
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设计院绩效考核制度所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
下面爱汇网小编整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读!设计院绩效考核制度篇1近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。
如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的头等大事。
一、电力设计院绩效薪酬改革背景由事业单位到市场化企业的变迁我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。
电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。
纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款;第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性;第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。
2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。
其中《国务院关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。
先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。
中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。
其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。
近期国务院又出台了《关于十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。
对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。
二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题：1、没有建立完整的绩效管理体系。
目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。
设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。
实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚动考核评选，将考核结果与岗位调整、薪酬福利、培训、职业发展等全面、实时配套，使绩效考核充分发挥激励约束作用，调动员工积极性。
同时建立完善的绩效管理机制，培养各级管理人员绩效管理能力，落实绩效管理责任。
2、考核指标和导向单一，缺乏全面、综合考核指标体系。
目前很多设计院只是对生产部室制定了绩效考核办法，而对于职能部门没有进行考核。
考核指标决定了设计院的价值导向，也决定了员工的行为方式，目前基本上是以产值定奖金，但这种方法在推动了设计院劳动生产率的提高的同时，但弊端也越来越明显：比如有些人为了追求产值，只愿意作套改的卷册，把新作的卷册推给别人;自己不能按时完成计划，也不愿把工作交给别人;追求速度，忽视图纸质量;组织观念越来越淡薄，团队精神越来越缺乏;科研、新技术应用工作积极性不高等等。
考核指标体系存在的具体问题有：(1)设计院没有确定发展目标，或者发展目标单一，只关注产值，而不关注全面发展，例如员工成长、技术进步、内部管理改善、成本控制、进度、质量、客户服务等。
(2)由于院目标单一，因此分解到生产部门和生产人员时只有产值指标，而管理部门则没有指标，考核导向的单一，既不利于院全面发展，也不利于员工的成长。
(3)需要特别值得注意的是对项目经理和技术专家、专工等考核力度往往不够，不利于设计院项目质量提高和技术进步。
3、绩效考核成了人力资源部门自娱自乐的事情。
很多设计院人力资源部门只是走绩效管理的形式，为了考核而考核，在考核指标设置上未与直线经理进行深入沟通，许多为图简单省事，就是照搬行业传统的考核办法，拿来修改即用，造成很多员工根本不了解绩效考核体系以及个人真实的绩效表现。
而部室经理也因为缺乏培训和沟通，把绩效考核作为人力资源部安排的一项任务差事，甚至是认为赋予自己的一项权力，没有真正的意识到用来帮助提升团队的绩效。
而实质上，从设计院长期发展考虑，多数员工还是支持科学合理的绩效管理体系建设的，关键还是要看院里怎么做。
4、考核没有和激励约束机制紧密联系。
目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而生产人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束，项目经理和技术专家则基本没有考核，能上不能下。
由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。
这种考核不仅没有起到实现公司经营目标与战略目标的激励作用，反而可能挫伤了一部分人的积极性。
5、绩效考核难以起到服务于战略目标的作用。
这些问题的产生本源主要还是管理者尤其是高层领导者的思想认识的因素。
就高层而言，对绩效管理仍停留在传统的考核思维，或是认为绩效考核只是针对基层员工的管理手段;在绩效考核中，并没有把自己纳入其中，有时候甚至带头违犯考核制度;表面上对绩效管理大张旗鼓的表示重视，但是实际操作中层层下放、最后成了人力资源部门绩效专员的事。
这不可避免的就会导致中层管理人员包括人力资源部门、生产部门很难真正的重视绩效管理，更不会去认真琢磨绩效管理，至于出现拉起虎皮当大旗、走形式种种情形也就顺势而生。
6、高级管理人员激励不足。
近年电力设计行业整体发展态势良好，高级管理人员的收入不断提高，尤其是改制的设计院，高层管理技术人员的激励增幅更大。
但仍有很多省院和市级院由于管理体制因素仍沿用传统行政工资级别，设计院领导的收入水平与普通员工差距不大，与自身责任、价值贡献不成比例，部分设计院院长收入甚至低于院内部分技术人员，不是很合理。
虽然职务消费额度较多，但难以构成个人财富。
高层显形激励措施存在动力机制不足的问题，尤其当领导缺乏进取奉献精神时，就很可能追求不求无功，但求无过，甚至为寻求平衡利用职务私下乱作为。
薪酬未能反映真实岗位价值，年轻员工感到分配不公平。
很多设计院目前仍沿用10多年前制定的岗位工资体系，虽然至今部分岗位的定编、职责、工作量、工作难度已经发生较大改变，但设计院未根据这些变化对岗位价值重新评估、未对岗位系数进行调整，出现干得少拿的多、级别一样拿的一样多、岗位职责重大但拿的不如一些普通岗位多等现象，严重影响了积极性，产生了内部矛盾。
尤其是一些年轻骨干员工，挑大梁干的多拿的少，患寡更患不均，意见更大。
7、激励方式单一、长期激励与短期激励没有有效结合。
当前设计院限于体制以及传统观念，激励方式单调，主要是短期货币激励，而对长期激励，特别是骨干员工的长期激励不够重视，多样化、满足员工全面发展和保障需要的激励方式不够丰富，例如精神激励、福利、非货币收入、培训开发、晋升、轮岗、职业生涯规划等，同时激励方式缺乏灵活性和个性化，没有根据职位的性质和人才的特殊性设计薪酬组合。
8、项目资源和薪酬分配不太合理，员工缺乏安全感、公平感。
相对于很多大区院、省院的高工资待遇，很多实力弱的市级设计院的在薪酬结构问题上相对突出。
一些设计院为减少日常工资开支，采取了低工资高奖金的薪酬结构。
在很多设计院，人脉经验等诸多因素影响了项目资源的分配，以及随之而来的薪酬分配。
在薪酬总额大体确定的情况下，对核心老员工相对是有利的，他们参与的项目多奖金就自然拿的多。
但是年轻员工由于经验技能不足等原因，参与项目的机会少拿的钱也就少，尤其当资历老的员工形成小圈子而又缺乏老带新的硬性制度时，项目资源与价值分配的不公平致使新员工的饥饿感会更强烈，工资收入甚至只能抵补自身的生活开支。
因此，年轻员工要经历很长的耐受期才有可能入围脱贫，不公平感越强烈，意见也就越大。
其结果是员工心态都很浮躁，大家往往只关注追求短期利益，而有潜力的年轻员工也因激励动力不足、流失严重，给设计院人才梯队建设带来很大不利。
三、电力设计院绩效薪酬改革思路(一)电力设计院绩效改革思路1、建立以战略为导向的绩效管理体系在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。
把传统上以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。
二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。
在绩效管理中，构建以业绩考核为核心的绩效管理体系是设计院战略实施的关键。
对于高层领导及重要部门的负责人，要基于设计院战略目标签订业绩合同，并通过他们把绩效管理层层落实到每一位员工身上。
2、在业绩考核中，首先要筛选和确定KPI体系。
绩效指标体系有企业级、部门级、岗位级三个层面，设计院可以通过以下三种途径综合应用筛选建立KPI体系：指标确定办法方法优缺点1、依据部门承担责任不同建立KPI体系主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。
2、基于职类职种划分建立的KPI体系各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。
但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。