如何做好预算管理
如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。
即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。
如何做好全面预算管理1.重视全面预算的编制(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。
第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。
根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。
如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。
全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。
全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。
如果预算指标不可比，再采用设计水平。
总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。
2.加强全面预算的执行和控制环节企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。
同时，企业要严格执行年度预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
怎样做好预算管控
怎样做好预算管控怎样做好预算管控呢?对预算管理部门和预算申报部门正确、全面编制预算却有着重大影响，需要花费大量时间和精力，来确定预算指标和成本费用指标之间的对应关系。
怎样做好预算管控其一、如果超标，是否正常，还是由非正常经营的原因引起的;比如有部门薪水超标，是加班生产造成，还是由于HR部门在招聘人员时工资开设过高造成该部门薪资超标;又比如为了达到公司招聘人员的任务，是否全年度网站和现场招聘费用超标了其二、如果没有超标，费用在预算内，那么看工作情况完成是否良好，如果良好，说明不但预算做到了位，更说明HR部门当年度工作开展良好，效率也高。
其三、如果费用预算很高，可是实际花费连预算的三分之二也没有，那么同样要看，当年度的工作情况及工作完成质量是否达标，如果达标了，说明原本的预算根本就不准。
如果查实下来发现，是因为采用了更好的方式方法，使得HR部门当年超额节约了开支，那么这部分节约下来的费用，应该就是HR部门共同努力的结果。
根据公司年度考核标准，这部份节省的开支里头，应该拿出一部分来给予该部门一定的奖励。
起到激励员工的做用。
怎样做好预算管控(一)、建立全面预算管理体系。
为了满足预算的全面性，全面预算管理体系按照性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。
1、经营预算。
是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。
它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。
经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
2、投资预算。
投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。
投资预算和企业的战略以及长期计划紧密结合的。
3、财务预算。
指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
▲为了满足预算的时效性，全面预算管理体系按照时间不同分为：年度预算、季度预算和月度预算。
如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。
（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。
年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。
一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。
但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。
2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。
利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。
要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。
企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。
这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。
磨合是上上下下、多次反复的。
经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。
试论如何做好行政事业单位预算管理工作
试论如何做好行政事业单位预算管理工作关键词：行政管理；财政预算；事业单位；对策研究一、当前我国事业单位的预算管理主要有哪几个方面的问题需要解决1.缺乏对预算管理制度的有效了解近年来，我国虽然对事业单位的预算管理有所侧重，但毕竟还属于不健全的阶段。
无论是预算的编制，还是审批、执行、和考核，我国都还没有建立一个比较完善的管理方案。
再加上有些事业单位对财务预算这方面有所轻视，而不配备充足的工作人员或者管理，这往往造成财务预算部门形如累赘，甚至没有存在感。
而且，财务人员缺乏必要的职业操守，在预算编制的过程中过于随便，没有发挥好预算部门应有的功效。
2.预算管理在编制的过程中缺乏科学性在我国，现有的事业单位的预算部门往往采用“上年基数+本年因素”的财务预算方法，而没有采取更加科学先进的“零基预算法”，在普及方面，“零基预算法”比“上年基数+本年因素”使用的范围要小得多。
“零基预算法”在执行的过程中，可以大大的降低预算和实际情况之间的差距，不幸的是，这种方法尚未得到普及。
3.预算管理没有得到有效的执行在执行力度方面，由于我国行政事业单位的特殊性，领导往往是管理部门的最高决策者，权力过高所带来的严重后果便是决策不够科学。
加之领导和事业单位对财务预算缺乏了解，更别提将预算管理纳入责任人的考核机制中去，所以预算管理部门乱象百出，开虚假发票骗取经费的情况时有发生。
然而，由于预算管理部门的效率低下，同时也拉低了整个行政事业单位总体的管理水平。
4.预算管理预算没有得到有效的监管监管一直都是企业和事业单位的通病，相比企业单位，行政事业单位的监管存在明显的缺陷。
领导的权力盖过监督部门权力的情况时有存在，更有甚至，有些事业单位的监管部门形同虚设。
无论是经费支出、财务监督还是财务考核，事业单位都没有一套健全的管理机制，所以，当前我国事业单位的预算管理存在的最大问题就是经费的使用问题。
5.财务人员的综合素质有待提升在21世纪初，由于我国教育水平偏低，许多财务人员未经正是考核和学习就进入了财务部门工作，他们的业务素质普遍较低、专业技能堪忧。
如何做好企业全面预算管理
2023（6）总第1487期管理科如何做好企业全面预算管理郭彩虹中国华冶科工集团有限公司摘要：全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。
我们每年都做全面预算，但我们的全面预算很不全面，执行效果也不显著。
为实现分公司长足健康发展，我们需要加强分公司全面预算管理，规范全面预算编制、审批、执行、分析与考核，提高全面预算的科学性和严肃性，从而充分发挥预算的引领和管控作用，提升分公司资产运营质量和经营管理水平。
关键词：全面预算管理；基本原则；具体要求；优化；提升一、全面预算管理各个主要环节工作我们每年都做全面预算，但我们的全面预算很不全面，执行效果更谈不上。
为实现分公司长足健康发展，我们需要加强分公司全面预算管理，规范全面预算编制、审批、执行、分析与考核，提高全面预算的科学性和严肃性，从而充分发挥预算的引领和管控作用，提升分公司资产运营质量和经营管理水平。
（一）全面预算的领导安排全面预算管理工作一般以公司一把手为核心，涵盖公司管理层、各处室和各项目部，是全员覆盖。
企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。
首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目；其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。
只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
（二）机关各处室、项目部职责分工为确保财务预算与业务预算、投资预算、薪酬预算的有效衔接，各处室、项目部必须明确本单位职责和权限，落实预算报表编制和执行责任，结合我们全面预算管理的工作实践，具体阐述如下。
首先，市场开发部作为营销龙头，决定着公司能够达到的高度。
在全面预算管理中，需要负责编制营销预算，负责本部门业务预算的编制、执行、分析和控制工作。
做好预算绩效管理的几点建议
做好预算绩效管理的几点建议
为全面聚焦预算绩效管理体系和管理能力建设，着力构建预算绩效管理长效机制，实现预算和绩效管理一体化，推进预算绩效管理各项工作，建立财政牵头组织、预算单位为实施主体，构筑单位自评为基础、部门评价为主体、财政评价为重点的绩效体系。
力争在2020年建成全方位、全过程、全覆盖预算绩效管理体系。
现就预算绩效管理工作提出以下几点建议：
一是建立绩效评价工作协同机制。
充分发挥财政牵头组织和业务指导作用，压实预算单位主体责任，完善人大审查和审计监督机制，引导规范第三方参与绩效评价。
建立多方参与、运转顺畅、协调高效的绩效评价机制。
二是健全绩效评价工作标准体系。
明确单位自评、部门评价和财政评价的对象、内容、方法和步骤，完善评价工作规程，分类建立健全绩效评价指标和评价标准体系，提高绩效评价针对性和操作性，切实提升绩效评价工作质量。
三是完善绩效评价监督约束机制。
建立健全绩效自评抽查评估工作机制，开展绩效自评抽查，避免“走过场”，对重点项目实行集中审查，减少评价自由裁量空间，提高评价质效，引领推动预算单位规范绩效评价工作。
四是强化绩效评价结果应用。
建立完善绩效评价结果与政策调整和预算安排挂钩机制、重点评价结果报告制度、绩效评价结
果反馈整改机制，同时，积极推进绩效评价结果报送人大、政府，主动向社会公开绩效评价信息，自觉接受人大和社会监督。
论新时期国有企业如何做好全面预算管理工作
随着经济全球化深入发展以及市场竞争愈发激烈， 国有企业作为国家经济支柱，无疑面临着巨大的压力与 挑战。通过科学合理的预算管理，国有企业能够更好地 应对外部环境变化，推动企业长期稳定的发展。此外，全 面预算管理还能促进企业内部管理水平提高，为企业创 新和转型升级提供有力支持。因此，加强全面预算管理 对于国有企业而言具有十分重要的战略意义。
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经营风险，促进企业持续发展。 其三，可以提高国企管理水平，切实提高市场竞争
力。全面预算管理应涵盖企业各个方面，尤其是需要让 所有员工都参与进来，从而可以增强员工管理意识，可 以助力企业提升其内部管理水平。在国有企业中开展全 面预算管理工作不仅可以监督管理企业的经营管理流 程，还可以全方位控制预算流程，可以帮助企业增强其 市场竞争力。
一、国有企业加强全面预算管理的意义 其一，通过全面预算管理的加强，企业可以实现内 部资源的合理配置。开展全面预算管理工作是为了让国 有企业所有部门都可以参与到资源经营计划需求和组 合中去，可以提高资源的实际利用效率，使资源配置更 加合理，可以帮助企业节约成本更加高效地利用资源。 在编制预算的过程中，对各个部门和项目的收入和支出 进行预测和规划，旨在实现资源利用的最大化。在预算 执行阶段，企业根据预算目标和实际情况调整资源配 置，确保资源投入与预期产出相匹配。此外，全面预算管 理还可协助企业分析投资项目的收益与风险，为决策者 提供科学依据，从而促进资本有效配置，提高资源使用 效率，降低企业成本。 其二，全面预算管理是一种前瞻性管理手段，能帮 助企业更好地发现和预防风险。通过预算编制，企业可 以评估未来经营活动中可能出现的不确定性因素，从而 提前制定风险应对措施。在企业执行预算的过程当中， 必须对各类预算目标实施监测与跟进，以便能够迅速发 现与预算目标产生偏差的情况，并据此采取适当的纠正 措施。同时，预算管理还涉及对各部门绩效的考核与激 励，有助于推动员工更加关注企业风险，形成全员参与 的风险管理机制。因此，全面预算管理有助于降低企业
如何管好项目预算和成本控制
如何管好项目预算和成本控制项目预算和成本控制是企业管理中非常重要的一部分，它直接影响着项目的进度、质量以及最终的利润。
因此，如何管好项目预算和成本控制成为每一个项目经理都需要重视和掌握的技能。
下面将从多个方面探讨如何有效地管好项目预算和成本控制。
首先，制定合理的项目预算是管好项目预算和成本控制的基础。
在项目启动之初，项目经理应该根据项目的范围、目标和需求等因素，结合过往项目的经验和行业标准，制定出详细的项目预算。
预算应该包括项目的各项费用，如人力资源费用、设备费用、材料费用、外包费用等，并应该考虑到项目可能出现的风险和变动因素，确保预算的全面性和可靠性。
其次，严格控制项目的成本支出是管好项目预算和成本控制的关键。
项目经理应该建立一个完善的成本控制体系，对项目的各项费用进行有效监控和管理。
在项目执行过程中，及时更新成本数据，做好费用的核算和比对，及时发现费用偏离预算的情况，并采取相应的措施进行调整和控制。
此外，项目团队成员应该充分意识到成本控制的重要性，积极配合项目经理做好成本控制工作。
另外，加强与供应商和外包单位的沟通和协作也是管好项目预算和成本控制的有效手段。
项目经理应该与供应商和外包单位建立良好的合作关系，通过谈判和协商等方式，争取到更有利的价格和条件。
同时，定期与供应商和外包单位进行费用的核实和对比，确保费用的准确性和合理性。
此外，在签订合同和协议时，项目经理应该仔细审查和约束费用条款，避免出现成本控制上的漏洞和风险。
最后，及时总结经验教训，不断完善项目管理模式和成本控制方法也是管好项目预算和成本控制的必由之路。
项目经理在项目结束后应该对项目的成本支出和预算执行情况进行总结和评估，分析出现的问题和不足之处，总结经验教训，寻找改进的方向和方法。
在以后的项目管理中，项目经理可以根据总结的经验和教训，不断完善项目管理模式和成本控制方法，提高项目管理的效率和成本控制的水平。
综上所述，管好项目预算和成本控制需要全过程的管理和控制，并需要项目经理和项目团队的共同努力和合作。
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如何做好预算管理
预算管理是公司全面控制公司及各子公司经营活动的一种计划管
理方式,也是现代企业管理体系中不可缺少的重要组成部分.在公司不
断发展完善的今天,降低各项经营过程中存在的经营风险与财务风险,
加强公司内部经营管理,提高公司的经营效益,增强公司在市场中的竞
争力有着积极的推动作用.近两年来，全公司逐步开始推行预算管理工作.由于公司开展财务预算管理工作刚刚起步，各子公司的财务人员和公司负责人大多缺乏经验和方法，对总公司的有关制度和预算目标要求了解不够透彻，做出的预算往往离公司的目标会相差很远，加强各子公司领导和财务人员预算意识是提高预算有效性的基础保证。
在每年开始实施财务预算之前，需要做好以下几点：
1.加强公司及各子公司经营目标的计划性；公司应根据上年实际经营情况认真地进行市场调研和上年经营状况的分析，明确公司短期和长期的发展目标。
各子公司要以总公司的长远发展规划为基础，再根据自身实际经营情况和发展优势来制定本公司的发展目标，从而避免预算工作的盲目性。
有了计划目标、措施，才能确定所需资源，通过对资源的评价，就可以确定所需费用；例如，要编制差旅费用预算，必须要有全年的出差计划，通过出差计划来确定出差的地点、交通工具、人员、时间，最后准确预算所需差旅费用。
各项收入的预算编制原理也是一样。
2、加强预算的事前、事中、事后控制。
对于需要支付各项费用支出，应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每
个月的非日常开支，如：固定资产购置等，在预算编制前，应坚持立项审议和报批的原则。
同时，每月预算执行完毕，应通过会议，从总体上对预算的编制和执行结果进行检查，分析不足，总结经验，不断提高。
预算的事后控制需要对每个季度的经营数据和季度预算进行对比，通过对比分析，对于实际经营和预算偏差较大的公司通过预算管理委员会及时进行纠正。
以保证预算执行的连续性和准确性。
3、各子公司要牢固树立投入产出观念；做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，任何经营活动都要先计算投入产出。
例如：各子公司的每项经营活动和销售，都要测算投入产出、预算各项费用支出对销售的所产生的影响，对于增加销售量而增加的各项费用支出也要分别说明和分析。
只有这样，才能促使预算管理越做越精，越做越细，起到真正的管控作用。
4、加强对基础数据的搜集和积累；预算不能凭空进行，各项数据的编制来源必须要有依据；除了工作计划目标要作为依据外，公司在各项经营过程中的费用支出，都要根据公司的制度进行量化，没有完善的制度基础数据的采集和计算就会有偏差，也就无法编制出准确的预算。
5.提高公司管理层对预算的思想认识和重视程度，是做好预算的关键因素，只有管理层和职工都重视了，才能最大限度降低各项费用支出，提高公司经营效益。
2012年2月29日
风险管控部。