华润集团全面预算管理实施现状与研究分析
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨【摘要】集团公司全面预算管理在实践中存在着诸多问题，如预算制定缺乏前瞻性、预算执行不到位以及预算监控机制不健全。
针对这些问题，可以采取一些对策，如建立前瞻性的预算制定机制、加强预算执行的监督与考核以及完善预算执行过程中的监控机制。
通过这些对策的实施，可以提升集团公司的预算管理水平，有效应对实际运营中的挑战。
为了更好地实现全面预算管理的目标，对集团公司做出建议，如加强预算管理团队的专业化培训、完善内部沟通机制等，以促进预算管理工作的顺利进行并取得良好效果。
通过这些措施的实施，可以有效提高集团公司的运营效率和管理水平，实现预算管理的科学化和规范化。
【关键词】集团公司,全面预算管理,问题,对策,前瞻性,执行,监控机制,建议,预算制定,监督,考核,完善.1. 引言1.1 背景介绍集团公司全面预算管理是企业管理中的一个重要环节，它涉及到整个企业的财务情况和发展规划。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司需要通过有效的预算管理来提高经营效率，确保财务稳健发展。
在实际操作中，很多集团公司在全面预算管理中存在着一些问题和挑战。
预算制定缺乏前瞻性是一个普遍存在的问题。
很多集团公司在制定预算时只考虑到短期利益和目标，缺乏长远规划和战略布局，导致预算的灵活性和适应性不足。
预算执行不到位也是一个常见的难题。
很多时候，预算制定后很难严格执行，部门之间协同配合不足，导致预算目标无法有效实现，影响了企业整体的运营效果。
预算监控机制不健全是制约集团公司全面预算管理的一个重要因素。
缺乏有效的监控手段和机制，无法及时发现问题和风险，造成预算执行过程中的漏洞和失控现象。
针对以上问题，有必要对集团公司全面预算管理提出一些有效的对策和建议，以提高预算管理的效率和质量。
在接下来的内容中，我们将探讨如何建立前瞻性的预算制定机制、加强预算执行的监督与考核、完善预算执行过程中的监控机制，为集团公司的全面预算管理提供更好的支持和保障。
企业全面预算管理的现状及对策
企业全面预算管理的现状及对策随着经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业预算管理已经成为企业管理中至关重要的一部分。
只有通过全面的预算管理，企业才能更好地掌握财务状况和进行有效的资源配置，从而提高运营效率和竞争力。
目前企业在预算管理方面仍然存在着一些问题，需要提出相应的对策来解决。
本文将对企业全面预算管理的现状及对策进行探讨。
一、现状分析1. 预算管理的理念落后目前许多企业在预算管理方面仍然停留在传统的财务预算水平上，只注重财务数据的编制和执行，而忽视了与企业战略目标的对齐以及对业务运作的支持。
这种理念的落后导致预算管理局限于纯财务管控，难以发挥预算管理的综合效益。
2. 预算编制的死板性许多企业在预算编制的过程中，过于注重细节和规则，导致了预算的死板性。
一旦预算完成，如果发生外部环境的变化或者业务需求的调整，就很难进行灵活的调整，这导致了预算的僵化和失灵，对企业运作产生不利影响。
3. 预算执行的难度在预算执行阶段，许多企业也面临着一些难题。
一方面是由于预算编制的问题，导致了预算与实际的脱节，使得预算执行变得困难；另一方面是由于企业内部的部门之间缺乏沟通和协作，导致了预算执行的阻力，使得预算无法有效执行。
4. 预算管理工具的不足当前，许多企业在预算管理方面依然依赖传统的Excel表格等工具，这些工具往往缺乏灵活性和全面性，难以满足企业复杂的预算管理需求。
对于中大型企业来说，这样的工具往往已经无法胜任日益复杂的预算管理工作。
二、对策建议企业在编制预算时，应该注重预算的灵活性，考虑到可能的外部环境变化和业务需求调整，灵活调整预算的内容和规划。
预算编制的方式应该更加注重战略性和长期性，强化预算与企业战略目标的对齐。
3. 加强内部沟通和协作企业内部应该加强部门之间的沟通和协作，建立起一个协作的预算管理机制。
各部门之间要密切配合，共同商讨预算的制定和执行计划，确保预算的执行和运作。
企业需要引入先进的预算管理工具，以满足企业复杂的预算管理需求。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，集团公司全面预算管理成为管理者们关注的焦点。
全面预算管理是指将企业的各项经营活动以及相关资源进行规划和控制，以达到最佳利润的管理方法。
在实践中，集团公司全面预算管理也存在着诸多问题和挑战，如何有效解决这些问题，已成为当前管理者们亟需关注和解决的问题。
本文将结合实际情况，就集团公司全面预算管理存在的问题及对策进行探讨。
一、实际情况分析1. 预算制定不合理在实际操作中，部分公司对于预算的编制存在着不合理的情况。
一方面，由于管理人员对市场调研不足，导致对市场行情的判断失误，进而影响预算的精确性；由于公司内部各部门之间沟通不畅，信息不对称，导致预算的制定不够全面和科学，影响了预算的实施效果。
2. 预算执行不到位在实施预算过程中，由于管理层对于预算目标的不明确，部门间的协调沟通不足，导致预算执行不到位。
在生产方面，由于部门间的配合不够，生产进度无法按照预算计划进行，导致了成本的增加和资源的浪费。
在销售方面，由于市场需求的变化导致销售计划难以实施，从而影响了公司的销售收入。
3. 预算控制不力预算控制不力是当前集团公司全面预算管理中的一个严重问题。
在实际操作中，由于管理层对预算执行情况的监控不足，导致了一些问题的长期存在，比如成本超支、资源浪费等。
这些问题不仅增加了企业的经营成本，还影响了企业的整体效益。
以上问题的存在，严重影响了集团公司的经营效益，因此迫切需要采取有效措施进行解决。
二、解决对策探讨1. 完善预算制定流程在预算的制定过程中，各部门应加强沟通，及时分享市场信息和内部资源情况，充分调研市场，准确把握市场需求和公司内部资源情况，以确保预算的合理和科学。
应建立健全的预算分配制度，确保各部门预算的编制符合公司整体发展战略，避免重复投入和资源浪费。
2. 加强预算执行监控针对预算执行不到位的问题，各部门管理者应加强预算执行的监控力度，及时发现并解决影响预算执行的各种问题。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨随着公司规模的扩大和经营范围的增加，集团公司全面预算管理的重要性也日益凸显。
全面预算管理不仅可以帮助公司合理分配资源、科学决策，还可以提高公司的资金利用效率，优化公司的财务状况。
在实际操作中，往往会遇到一些问题，如预算编制不合理、预算执行不到位等，影响了全面预算管理的效果。
本文将探讨集团公司全面预算管理存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：预算编制不合理预算编制是全面预算管理的第一步，也是最关键的一步。
如果预算编制不合理，将直接影响后续的预算执行工作。
目前，一些公司在预算编制中存在以下问题：1. 预算目标过于理想化：一些公司在预算编制过程中，出于追求高业绩的考虑，会设置过高的目标，导致预算过于理想化。
这样一来，不仅给员工带来了巨大的压力，也难以实现预期的业绩。
对策：合理设置预算目标，可以参考公司的历史数据和市场趋势，并根据公司的实际情况进行调整。
还应考虑员工的实际工作量和能力，避免给员工设置过高的目标。
2. 预算缺乏细化：一些公司在预算编制中，常常只关注全局，而忽视了细节。
这样一来，就很难对各个部门的具体支出进行控制，容易导致预算执行出现偏差。
对策：预算编制时应注重细节，将预算目标分解为具体的任务和指标，并明确各个部门的责任和权力。
每个部门负责人应参与预算编制，确保与实际情况相符合。
问题二：预算执行不到位1. 预算执行缺乏监控：一些公司在预算执行过程中，缺乏对预算执行的监控和分析，导致预算执行情况无法及时掌握。
这样一来，公司无法及时发现和解决问题，容易导致预算执行偏差。
对策：建立健全的预算执行监控机制，包括制定明确的预算执行责任、建立预算执行考核体系、加强对预算执行的监督和检查等。
还应定期对预算执行情况进行分析和评估，及时发现问题，并采取相应的措施。
2. 预算执行困难：一些公司在预算执行过程中，常常遇到各种困难，如市场环境变化、资金紧张等，导致预算执行出现偏差。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨1. 预算编制过程中缺乏有效的沟通与协调。
由于集团公司涵盖多个部门和子公司，预算编制需要各个部门之间的密切合作。
在实际操作过程中，各个部门往往只关注自己的利益，并缺乏有效的沟通与协调，导致预算编制过程中出现信息不对称、意见冲突等情况。
2. 数据精确度不高。
由于集团公司经营范围广泛，每个部门和子公司都有大量的数据需要采集和整理。
由于数据采集和整理的过程繁琐，以及人为的错误等原因，导致预算中的数据精确度不高，影响到预算的可靠性。
3. 预算执行不够精细。
预算执行是预算管理的重要环节，但在实际操作中，往往存在预算执行不够精细的问题。
一方面，部门和子公司往往只关注自己预算的完成情况，缺乏对整体预算执行情况的监控；由于各个部门之间的信息不对称和协调不足，导致预算执行出现偏差。
针对以上问题，可以采取以下对策来改进集团公司全面预算管理：1. 加强跨部门的沟通与协调。
集团公司应建立起有效的沟通机制，并通过各种方式如会议、邮件等与各部门进行及时高效的沟通，促进各部门之间信息的共享与协调。
可以成立预算编制协调小组，由各部门的代表组成，通过定期会议的方式共同讨论预算编制的相关事宜，确保各部门的利益得到平衡。
2. 提高数据的采集和整理质量。
集团公司可以使用信息化技术来提高数据的采集和整理效率，并加强对数据采集和整理过程的监控。
建立数据的质量管理制度，明确责任人，并进行数据的核对与审核，确保预算中的数据准确无误。
3. 建立全面的预算执行体系。
集团公司应建立起全面的预算执行体系，包括预算执行的指标体系、执行计划和执行控制等。
可以通过建立预算执行考核机制，对各部门和子公司的预算执行情况进行监督和考核，提高预算执行的精细度。
集团公司可以使用预算执行控制系统，实现对预算执行情况的实时监控和分析，及时发现问题并进行调整。
集团公司全面预算管理存在的问题需要通过加强沟通与协调、提高数据质量和建立全面的预算执行体系等对策来解决。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨一、问题概述随着市场竞争的日益激烈，集团公司越来越重视预算管理，将其视作企业发展的重要手段。
现实中往往存在着一些问题，影响了预算管理的运作效果。
本文将围绕这些存在的问题展开探讨，并提出相应的对策。
1. 预算编制的不够科学在集团公司的预算编制过程中，往往存在一些不合理的因素，比如过于机械地依据历史数据进行编制、对外部环境的变化缺乏足够的反应。
这样的预算编制方式会导致预算实际执行中出现偏差，难以达到预期目标。
2. 预算执行的难以保障在实际操作过程中，由于各个部门的利益冲突、员工的主观能动性和对预算的不理解，导致预算的执行难以保障。
这种情况往往让预算成为一纸空文，无法对企业的经营活动产生实质性的影响。
3. 缺乏有效的监督和控制在预算管理过程中，缺乏有效的监督和控制机制，导致预算超支或者偏离预期情况的情况屡见不鲜。
对此，应该建立一套健全的监督和控制机制，以确保预算的执行情况符合企业的经营目标。
4. 预算和业绩考核的脱节公司的业绩考核与预算之间缺乏有效的联动机制，导致员工对预算的重视程度不够，以致于预算管理在实际操作中难以发挥出应有的作用。
二、解决对策在预算编制过程中，应该充分考虑外部环境的变化和公司内部的实际情况，引入科学的方法和模型，使预算编制更加科学合理。
还应定期进行预算的修订和调整，以确保预算的灵活性和适应性。
2. 加强员工培训和激励针对员工对预算的理解不足和执行不力的情况，公司应该加强培训，提高员工对预算的认识和重视程度。
还可以通过激励机制来激发员工对预算的积极性，使其主动参与预算的编制和执行。
为了确保预算的执行情况符合公司的经营目标，必须建立健全的监督和控制机制。
这包括明确的责任分工、预算执行情况的定期检查和评估，以及对预算执行情况的及时调整和纠正。
公司应该建立一个健康的业绩考核机制，将预算与业绩考核相结合，使员工的绩效与预算的执行情况挂钩。
通过这样的机制，能够增加员工对预算的重视程度，提高预算管理的实际效果。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨随着市场经济的发展，企业预算管理在集团公司中显得尤为重要。
集团公司全面预算管理存在诸多问题，给企业的发展带来了一系列困难和挑战。
本文将对集团公司全面预算管理存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。
1. 预算编制过于粗放在很多集团公司中，预算编制过于粗放，缺乏科学性和系统性。
很多预算制定过程中只注重整体数值，忽视了具体项目的细节和核心成本的分析，导致预算的参考价值不高。
2. 预算执行不到位在很多集团公司中，由于种种原因，部门的预算执行情况并不理想。
一些部门因为种种原因而无法按部门预算执行，导致整个企业的预算管理出现较大的误差，企业管理者对业务开展缺乏了正确的判断。
3. 预算控制缺乏有效手段在很多集团公司中，预算控制的手段过于简单，不能满足企业内部管理的需求。
企业管理者难以及时了解预算执行情况，无法在第一时间发现问题和采取措施。
4. 预算核算不准确在很多集团公司中，预算核算的重要性被忽视，导致无法及时准确地评估预算执行状况。
预算核算的不准确性会影响后续预算的编制和执行，给企业的发展带来很大的隐患。
二、对策探讨1. 加强预算编制过程管理集团公司需要加强预算编制过程管理，制定科学的预算编制流程和标准，要求预算编制人员充分调研和数据支持，细化预算项目，提高预算编制的科学性和可行性。
2. 完善预算执行监控机制集团公司需要建立完善的预算执行监控机制，通过预算执行情况的定期审查和分析，及时发现问题，采取相应措施，确保预算的有效执行。
3. 引入信息技术手段改进预算控制集团公司需要引入信息技术手段，改进预算控制手段，通过信息系统对预算执行情况进行实时监控和分析，提高预算控制的精确度和有效性。
4. 加强预算核算管理集团公司需要加强预算核算管理，对预算执行情况进行及时准确地评估，发现问题，提出解决方案，为下一年度的预算编制提供可靠依据。
5. 增强部门间协作集团公司各部门之间需要增强协作，相互理解和支持，共同完成预算目标，确保预算的高效执行。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨随着企业规模的扩大和运营复杂度的增加，集团公司全面预算管理问题逐渐凸显。
全面预算管理在企业中起到重要的指导和控制作用，能够有效地提高企业经营效益和管理水平。
目前集团公司全面预算管理存在以下问题：1. 预算目标不明确：集团公司预算目标的制定和沟通缺乏明确性，导致各部门和员工的预算执行缺乏针对性和动力。
2. 预算制定过于简单化：预算编制过程过于简单，缺乏科学性和系统性，无法真实反映企业的运营状况和需求，影响预算的有效性和可行性。
对策：集团公司应建立科学、系统的预算制定流程和方法，考虑多种因素，如市场环境、竞争态势等，确保预算的准确性和合理性。
3. 预算执行缺乏有效监督和控制：集团公司预算执行过程中，缺乏有效的监督和控制机制，导致预算的实施和执行不到位，影响企业的财务状况和经营效益。
对策：集团公司应建立健全的预算执行管理制度，明确责任和权限，加强预算执行的监督和控制，及时发现和纠正问题，确保预算的有效执行。
4. 预算与业绩考核脱节：集团公司预算与业绩考核的关联性不够紧密，导致预算执行的动力不足，无法实现预算的目标和效益。
对策：集团公司应建立预算与业绩考核的关联机制，将预算目标和绩效考核指标相结合，形成有效的激励机制，激发员工的积极性和责任心。
5. 预算分配不公平：集团公司预算分配存在偏向某个部门或个人的情况，造成资源的浪费和效益的降低。
对策：集团公司应建立公正、公平的预算分配机制，根据不同部门和个人的业绩和需求进行合理的资源分配，确保资源的有效利用和绩效的提升。
集团公司全面预算管理问题的解决需要整体性的改革措施。
只有建立科学、系统的预算管理体系，明确目标，优化流程，加强监督和控制，健全激励机制，公正分配资源，才能全面提升企业的预算管理水平，实现企业的长期发展目标。
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华润集团全面预算管理实施现状及研究分析摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。
本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。
外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。
华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。
最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。
关键词：全面预算管理全面预算管理体系目录1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误!未定义书签。
1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误!未定义书签。
1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.3全面性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈42.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈62.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈73.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈83.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈93.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈103.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈104.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114.1华润集团全面预算管理实施情况┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈124.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134.1.3华润集团全面预算管理存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈144.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈144.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈155.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16 5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17 5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17 5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18 5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18 5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈196. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21 参考文献┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈221绪论1研究的背景及意义1.1研究背景随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。
企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。
在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。
因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
1.2 研究意义1.2.1全面预算管理的涵义全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。
不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。
全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.2.2全面预算的分类1.投资预算投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。
投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。
借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2.经营预算公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。
直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。
通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。
经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。
向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
1.2.3全面预算管理的意义及其作用财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。
没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。
这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。
推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。
全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。
同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。
全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。
全面预算作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2.全面预算管理理论基础2.1全面预算管理的管理特征2.1.1战略性全面预算管理的战略特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
2.1.2系统性具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的有限批准。
2.1.3全面性具体表现为全员性、全程性和全方位。
全员性是指财务管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评估及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营、财务预算、资本预算和筹资预算各个方面预算。
2.1.4机制性全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，让预算成为一种管理上的制度安排，而不是成为一种临时性分散性的管理手段。
预算管理以市场为主导，全面考虑市场机制，预算管理是一种权利控制的管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，以保证权利的制衡和系统的有序运转。
2.2国内外企业全面预算管理理论研究的历史和现状2.2.1国外企业全面管理的研究现状国外的预算管理研究开始20世纪20年代。
1991年，美国国会颁布了《预算和会计法》，对当时企业推行预算控制产生了极大影响。
1992年麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制》，从控制的角度全面介绍了预算管理的理论和方法，提出预算的职能是调节企业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序。
《预算控制》的出版标志着企业预算管理理论的形成。