集团公司的全面预算管理.ppt
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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
第十二章 集团公司预算《预算管理》PPT课件
将战略引入预算的具体步骤如下：
1.根据战略建立平衡计分卡。将战略用平衡计分卡的形式表现出来， 确定战略目标和衡量指标。
2.设定具有挑战性的关键绩效指标（KPI）。为每个指标在未来的时 间里设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新。
3.确定战略行动方案和资源需求。确定战略行动方案和补足规划缺口 所需的资源，从而实现挑战性目标。
一、集团母公司的角色定位
在相当长的一段时期内，西方管理学界和企业界在关于公 司总部或者母公司应该扮演什么样的角色问题上一直存在 着对立和模糊的看法。
母公司一方面要缩小规模和减少层次，但另一方面又要发 挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面要突出主业， 另一方面又要保持增长速度；一方面要增加各个行业性公 司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化网络； 一方面要平衡资产组合，但另一方面又要增强资源的集中 度。
主营业务
全资 全资 控股 全资 全资 全资 全资 全资 全资 全资 全资 全资 控股
100 100 59.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 55
饲料、动物保健品和畜牧产品 远洋渔业、水产品加工、贸易 远洋渔业、水产品贸易 远洋渔业、水产品加工、贸易 水产品加工、贸易 资产经营 钢材、有色金属、轻纺和化工原料的贸易 港口建设 柴油机制造 物业管理 剑麻纤维 贸易、农业种植 农业种植等
一、集团公司预算编制的原则
（一）系统性原则 （二）层次性原则
（三）目标一致性原则
要求从战略决策到预算目标的确定，都应该把集团 公司看做是大的管控系统，应从发挥各组织、部门、 员工能力的角度激励其管理努力。
就是要在安排不同层级的预算时，充分考虑不同层 级单位的资源与能力水平、不同层级间管理水平和 信息传递的差异，充分了解不同层级预算单位的诉 求，最终将集团总部的战略落实到基层执行单位， 并通过基层单位的努力，实现母公司和集团的总体 目标。
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
探讨其他可能导致预算差 异的因素，如突发事件、 不可抗力等。
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
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PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
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某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
杭州钢铁集团公司全面预算管理ppt课件
9
预算管理的内容
主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算
损益预算包括销 售预算、生产预 算及期间费用预 算及其他项目预 算,以销售预算 为起点，按集团 确定的利润目标 倒挤出产品销售 成本，然后以经 济责任制形式分 解、落实
现金流量预算的 内容有现金流入、 现金流出、现金 多余或不足的计 算，是集团预算 管理的核心内容， 资金集中管理为 编制现金流量预 算奠定了基础
4
杭州钢铁集团公司全面预算管理？
5
框架分析
预算控制组织体系 预算管理的内容
授权批准制度 预算编制的程序
6
预算控制组织 体系
为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的 协调统一，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会， 由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二 级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相 应的权限和职责。
对销售预算中的 品种、规格、数 量进行细致地分 析，编制生产预 算，并提出解决 的措施
协调、平衡， 对解决矛盾 的具体措施 作出安排
11
1、明确目标，
控制业务
2、内部协调，
综合平衡
3、分析比较，
评价成绩
12
该如何全面预算管理？
13
预算原则 遵循好以下原则：
编制预算要以明确的经营目标为前提 编制预算要做到全面、完整 预算要积极可靠，留有余地
14
预算原则
全面预算考核及激励
以制度 激发员工自动自发，提高执行力。实现 企业发 展、创效与员工个人收入的双赢。如： 应收账 款及拖欠款回收奖励办法；工资总额与 收入、 效益双挂钩奖惩办法；分（子）企业领 导班子 效益奖惩办法；直管项目绩效奖励办法。 这些 规定，决不是一纸空文，而是切切实实地 遵照 考核，真正让高中层领导班子及全体员工 转变 观念，提高认识，树立危机感、责任感， 踏踏 实实地为企业做实事
预算管理的内容
主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算
损益预算包括销 售预算、生产预 算及期间费用预 算及其他项目预 算,以销售预算 为起点，按集团 确定的利润目标 倒挤出产品销售 成本，然后以经 济责任制形式分 解、落实
现金流量预算的 内容有现金流入、 现金流出、现金 多余或不足的计 算，是集团预算 管理的核心内容， 资金集中管理为 编制现金流量预 算奠定了基础
4
杭州钢铁集团公司全面预算管理？
5
框架分析
预算控制组织体系 预算管理的内容
授权批准制度 预算编制的程序
6
预算控制组织 体系
为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的 协调统一，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会， 由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二 级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相 应的权限和职责。
对销售预算中的 品种、规格、数 量进行细致地分 析，编制生产预 算，并提出解决 的措施
协调、平衡， 对解决矛盾 的具体措施 作出安排
11
1、明确目标，
控制业务
2、内部协调，
综合平衡
3、分析比较，
评价成绩
12
该如何全面预算管理？
13
预算原则 遵循好以下原则：
编制预算要以明确的经营目标为前提 编制预算要做到全面、完整 预算要积极可靠，留有余地
14
预算原则
全面预算考核及激励
以制度 激发员工自动自发，提高执行力。实现 企业发 展、创效与员工个人收入的双赢。如： 应收账 款及拖欠款回收奖励办法；工资总额与 收入、 效益双挂钩奖惩办法；分（子）企业领 导班子 效益奖惩办法；直管项目绩效奖励办法。 这些 规定，决不是一纸空文，而是切切实实地 遵照 考核，真正让高中层领导班子及全体员工 转变 观念，提高认识，树立危机感、责任感， 踏踏 实实地为企业做实事
全面预算管理体系(ppt 57页)
全面预算管理体系：1、方案报告；2、管理工具。
1
预算管理方案报告
总报告：全面预算管理体系方案报告 分报告1：预算目标的确定、分解与下达 分报告2：工作计划报告书 分报告3：预算编制体系
2
预算管理工具
1）全面预算管理制度 2）预算管理流程及流程说明 3）预算目标表及目标含义 4）集团、子公司工作计划报告书模板与编写说明 5）预算编制表格体系及编报说明 6）预算信息反馈表格及填报说明
13
预算体系构建
以预算管理为核心全面提升企业管理水平
预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，我们在着重构建预算体 系内部各要素的同时，也对支持预算管理提升的外部要素的改进提出建议。
信息技 术平台
经营计划
•销售：市场份额、销售量、价格、 新产品上市、回款率、销售费用 •生产：产量、单位成本，成品率 •生产周期、开工率、周期 •研发：项目、研发经费、研发目标 •供应：采购、安全库存 •投资：基建技改、固定资产购置
其他支持体系改进建议
预算管理委员会
预算管理办 公室
专业职能 部门
利润中心
预算执行机构……
半利润中心
预算考核机构 (与公司考核体系融合)
预算考 核机构
预算管理委员会
预算管理办公室
人力 资源部
战略部
体资部
工程 管理部
技术 推进部
财务部
费 用 中 其他职能部门 心
预算执 行机构
利
润
中 心
黑 子白
公事
司业
部
会计核算
•核算原则 •会计科目设置 •会计政策 •会计科目使用说明 •会计报表规范
预算 目标
组织体系
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
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动的成本费用进行预算。
2) 资本预算
完成经营预算目标所需资源配置的主要依据（包括长期
投资和固定资产投资）
3) 资金预算
现金流预算，主要是防止财务风险，提高资金利有效
率。
4) 财务预算
预算数据的综合体现，结果为预算的资产负债表、损益
表和现金流量表。
1
全面预算管理概述
3、功能与意义
1）功能 A、明确目标 B、配置资源 C、考核标准 D、控制依据
责任部门
销售预算
零基预算 法、 增量预算法
公 司 经 营 计 划 、销 售预 测、市场调查报告
营销部门
销 售 费 用预 算
固定预算 法、 弹性预算法
上 年 度 销 售 费 用分 析、 本 年 销 售 政 策 、公 司费 用管理规定
营销部 门、 财务部门
存货预算
固定预算法
公司存货管理政策
财务部门
生产预算
全面预算管理是以战略目标为出发点，围绕全面预算的 执行，采用分析、检查、控制、调整和评价等手段促使全面 预算目标达成的过程。
全面预算是企业资源分配和绩效计量的重要依据，是 企业化战略为行动的重要工具。
1
全面预算管理概述
2、全面预算管理的内容构成
1) 经营预算
年度经营计划，对企业采购、生产、销售等具体运营活
***集团公司 集团公司全面预算管理
2012年11月
1
集团公司全面预算管理
目录
全面预算管理概述 全面预算编制 全面预算管理 全面预算评价
1
全面预算管理概述
1、全面预算管理的定义
全面预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划， 它以数字的形式反映企业未来1年内的所有行动计划及其目 标值。
1
资金预算
财 资务 金费 预用 算预
算
财务预算
预
预
计
预计
资
计现
产
损金
负
益流
债
表量
表
表
独
营
公 司 级
KPI 预 算
立 核 算 销 售 收
独 立 核 算 利 润
业 活 动 净 现 金
总 资 产 报 酬 率
不 良 资 产 率
入
流
全面预算的编制
3、预算编制方法和依据
预算类别 预算项目 预算编制方法
预算编制依据
1
全面预算的管理 4、预算检查
预算管理部于每季度组织各子公司财务部门对本单位上 季度预算执行情况和运营情况进行检查。
检查重点为： 1) 预算的完成情况 2) 统计口径是否与文件规定相符 3) 是否存在作弊行为 4) 实际执行是否与预算存在重大差异
1
全面预算的管理
5、预算控制
1) 各子公司固定费用控制均采用预算控制制度。 2) 固定费用开支严格按照费用预算分部门、分月开支， 对超出预算的费用，会计核算系统自动锁死，必须经集团财 务总监审核、集团总裁批准后才能开支，未经批准，一律不 准支付。 3) 与收入进度有联系的费用项目，各子公司财务部门应 当按照收入的进度和规定的开支比例严格控制，严禁出现收 入未达标，而费用超标的情况。
财务部门
资产负债表 财务预算 损益表
经营预算、资本预算、 资金预算
财务部门
经营预算
财务部门
现金流量表
1 资金预算
财务部门
全面预算的编制 4、预算编制的时间要求
集团及各子公司年度经营计划的编制时间为每年度的11 月份，必须在11月31日前报集团总裁批准完毕。
各子公司年度预算根据其年度经营计划编制，编制时间 为每年度的12月，原则上必须在当年度12月31日前报集团总 裁批准完毕。
2）意义 A、统一思想行动 B、提高资金使用效率 C、降低成本费用 D、较好地应对变化
1
全面预算管理概述 4、全面预算管理的原则 1) 反映经营计划的原则 2) 先进性原则 3) 全局性原则 4) 严肃性原则
1
全面预算管理概述
5、全面预算管理的组织机构
1) 决策机构 预算决策委员会
2) 管理机构 集团预算管理部
3) 编制机构 子公司财务部和相关部门
4) 执行机构 各子公司
1
全面预算的编制 1、预算编制决策流程
机构
预算决策 委员会
子公司
预算管 理部
预算决策 委员会
子公司
流程
下达目标
编制上报
审查平衡
审议批准
下达执行
时间
10月中旬
NO
NO
11月下旬
12月上旬
12月中旬
12月末
1
全面预算的编制
2、全面预算编制流程
率
1
强调 成本控
制过 程
强调 控制现
金
全面预算的管理
3、预算分析 月度分析主要收集市场与营销、生产与质量、设备与技术等 信息，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、 平衡分析等方法进行分析。 季度分析的内容与月份分析内容基本一致，但要求重点评价各 子公司预算执行的现状、发展趋势及其存在的重要问题。还要 求各子公司从人员流程的角度进行分析与评价。 季度分析时，对于各子公司经营管理过程中存在的重大问题 ，采用集团总裁质询各子公司总经理制度。
预算类别 预算项目 预算编制方法
预算编制依据
责任部门
固定资产投 资预算
零基预算法
年度经营计划
生产部门、 财务部门
资本预算
技改项目投 资预算
零基预算法
年度经营计划
设备管理部 门
新项目投资 预算
零基预算法
公司战略规划
集团战略部 门
资金预算 资金预算
零基预算法、 滚动预算法
经营预算、资本预算、 公司筹资计划
经营预算
资本预算
销 售 预 算
期 生采人 间 产购工 费 预预预 用 算算算 预
算
固 定 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 产 投 资 预 算
技 改 项 目 投 资 预 算
新 项 目 投 资 预 算
税 金 预 算
直 接 材 料 预 算
工 序 加 工 费 预 算
制 造 费 用 预 算
生 产 成 本 预 算
销 售 费 用 预 算
管 理 费 用 预 算
上年度成本报告
生产部 门、 财务部门
采购预算
零基预算法
销售预算、材料市场调 采 购 部 门 、
查报告
财务部门
人工预算
零基预算法
生 产 预 算 、 上 年度 工资 、 年 度 调 薪 计 划、 计件 单价
人力资 源部 门
管 理 费 用预 算
固定预算法
公司费用报销规定 1
财务部门
全面预算的编制
3、预算编制方法和依据
零基预算法
销售预算、公司存货管 财 务 部 门 、
理政策
财务部门
经营预算
直 接 材 料预 算 工 序 加 工费 预算
零基预算
固定预算 法、 零基预算法
生 产 预 算 、 材 料消 耗标 准、材料价格预测
生产预算
生产部 门、 采购部门 生产部 门、 财务部门
制 造 费 用预 算
固定预算 法、 零基预算法
1
全面预算的管理 1、全面预算管理循环
评价
编制
执行
分析
追加、转 移、减少
控制
检查
1
全面预算的管理 2、企业发展不同阶段的预算管理重点
期间
投入期
发展期
成熟期
预算起点
资本预算
销售预算
成本预算
预算管理导向
战略导向
收入导向
成本导向
衰退期 现金预算 利润导向
预算管理重点
强调 有效利
用资 本
强调 提高市 场占有