全面预算管理.ppt
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全面预算管理体系和实施61页PPT
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、 考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理培训
第九页，编辑于星期一：二十一点 二十七分。
温州中环正源水务有限公司-预算编制
什么是预算？
预算是企业 经营活动的数量 计划，它确定企业 在预算期内为实 现目标所需的资源 和应进行的活动。
1. 什 么 叫 预 算 ？
目标
预算管 理
风险
资源
外部编辑于星期一：二十一点 二十七分。
温州中环正源水务有限公司-预算编制
3
预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力；
返回利润表
全面预算管理培训
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第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十七分。
温州中环正源水务有限公司-预算编制
管理费用预算表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 …
项目 职工薪酬 保险费 折旧费 无形资产摊销 长期待摊费用 修理费 业务招待费 差旅费 办公费 税金 绿化费 聘请中介机构费 董事会费 党团活动费 警卫费 电话费 研究与开发费 其他
《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理系统PPT56页
预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提 供标准；从人制转变为管理机制； 减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
17
2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
17
2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
全面预算管理体系(ppt 95页)
管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算管理培训最新71页PPT
细节决定成败
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
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全面预算管理
xx
南大会计系副主任、教授、博导
2019年8月28
感谢你的观看
1
内容提要：
• 预算管理的基本概念 • 预算管理中存在的问题 • 预算管理的组织体系和管理模式（集团） • 预算的编制 • 预算的执行与控制 • 将预算纳入绩效考核体系（项目基础公司)
2019年8月28
感谢你的观看
2
企业生存风险——短命企业与长寿企业
• 80年代以来，提出了在企业整体价值链分析基础上的
预算管理的新思想。
2019年8月28
感谢你的观看
13
• 1987年美国某机构对400家大型公司的调查，商业银行、 人寿保险、各种金融财务机构、各种服务机构、医疗 机构、批发和零售商、交通运输企业、公用事业公司 等运用预算管理的比例都在90%以上。
2019年8月28
感谢你的观看
7
亚细亚曾取得过几个“全国第一”：全国商场
中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台， 第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广 告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了 一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国 30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员 来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商 场悄然关门！
•
1
•
2
•3•4 Nhomakorabea•
4
•
6
•
7
•
8
•
9
作用描述 明确目标
成本控制 完成上级任务 实施奖惩的依据 资金调度 激励下级单位努力 协调供产销活动 沟通信息 发现未来的困难
平均序号 2.6 4.3 5.2 5.5 5.5 6.5 7.8 8.1 9.0
2019年8月28
感谢你的观看
18
3、全面预算管理原则
• 围绕目标管理。体现公司长期战略目标和短期经营目 标的要求，并围绕目标来展开。
感谢你的观看
24
预算委员会主要职责
• 拟订预算的目标、政策； • 制 定财务预算管理的具体措施和办法； • 审议、平衡财务预算方案； • 组织下达财务预算； • 协调解决财务预算编制和执行中问题； • 组织审计、考核财务预算的执行情况； • 督促企业完成财务预算目标。
2019年8月28
感谢你的观看
• 荷兰学者研究，日本和欧洲12.5年。美国62%的公司 不到5年，超过20年的只占10%，只有2%能存活50 年。
• 壳牌石油公司调查，500强的平均寿命40-50年。
• 中国大公司平均寿命7-8年，中小企业3-4年。
• 国外家族企业一般为23年左右。能延续到第二代的为 39%，第三代的为15%。
• 全面性。涵盖全部活动、所有部门和全员。全面预算 应当涵盖公司全部经营活动及各项工作。
• 严肃性。预算一旦制定，原则上不得随意调整或增加， 形成刚性约束。
• 一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的 实现。
2019年8月28
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19
二、预算管理存在问题
• 预算管理组织设置不合理，预算管理的组织层 次与权威性不高；
荷兰 100%
2019年8月28
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16
2、预算的作用
• 明确目标 。取决于与目标管理的关系。 • 沟通和协调。取决于预算编制模式（参与制和指令
制）。
• 评价和控制。取决于绩效考核模式。
2019年8月28
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17
预算管理作用重要性排序 （最重要的项目序号为1，最不重要为9 ）
• 重要性排序
• 预算内容不完整，没能体现全面性的要求； • 预算机制和方法陈旧，影响预算准确性，导致
预算管理流于形式；
2019年8月28
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20
• 预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数 字
• 预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象 严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有 机结合有关；
• 对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预 算责任与预算权利统一起来有关
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29
项目预算的控制机制
• 集团公司——项目预算 • 集团公司——分部——项目预算
2019年8月28
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30
案例：中原研究院的预算组织
• 预算管理决策层：最高决策委员会 • 预算管理咨询层：财经委员会、战略委员会、人力资
源委员会、科技发展委员会。财经委员会对全面预算 进行总体性审核和全局性把握。 • 预算归口管理部门：院财务部 • 专业管理部门：财务以外的职能部门 • 预算管理责任部门：院本部相关部门、子公司及有关 部门
21% 32%
其他行 总体比 71% 93% 57% 59% 86% 96% 29% 79% 14% 67% 43% 59%
50% 47% 48% 29% 36%
28%
2019年8月28
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15
发达国家企业进行全面预算管理的比重
国家
美国
企业比重 91%
日本 93%
澳大利亚 英国
95%
100%
危机。
2019年8月28
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10
一、基本概念
• 预算管理的应用情况 • 预算管理的作用 • 预算管理的原则
2019年8月28
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11
1、预算管理的应用情况
• 预算管理出现在19世纪后期。例如当时通用电气公司 的执行委员会要定期批准各下属公司的财务预算和资 本拨款方案
• 企业预算的重要性随企业成长而增加。 • 30年代，通用汽车公司、西尔斯和罗巴克公司、杜邦
2019年8月28
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9
郑百文的的决策失误
• 1996年上市时，负债比率已高达68．9％。 • 上市后大规模扩张，1997年资产增长60％，权益增长
25％，负债比率达88％。 • 1998年配股1.47亿，投入网点建设2.7亿，销售下降56
％，负债比率达98％ • 1999年, 负债比率高达134％，出现了资不抵债的财务
采掘业 100% 100% 100% 82% 55% 64% 73% 55% 55% 45%
制造业 100% 89% 100% 89% 89% 78% 67% 67% 39% 28%
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33% 0%
流通 100%
89% 74% 74% 47% -47%
2019年8月28
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31
四、预算的编制
• 确定预算项目（预算结构） • 选择预算编制起点 • 设计预算编制流程 • 确定目标分解方法 • 选择预算指标确定方法
2019年8月28
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32
全面预算结构
• 公司推行的全面预算包括经营预算、资本预算、财务 预算四部分组成。
• 预算编制顺序：业务经营预算——资本预算——财务 预算——按照各部门单位所承担经济业务的类型及其 职责权限，编制不同项目的预算。
2019年8月28
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27
母公司与分部间的三种财务管理模式
管理模式
母公司财务控制特征
战略规划 型
（集权）
财务控制 型
（分权）
战略控制 型
（折中）
以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进 行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细 的程序与规则；强调母公司的基础设施与集中服务
确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估 各分部的资本竞价条件
25
归口管理部门的职责
在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责： • 组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报
告等具体工作； • 跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差
异及原因，提出改进管理 的措施和建议。
2019年8月28
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26
责任单位的职责
责任部门单位或项目单位是全面预算管理的执行层。 • 分解公司下达落实的预算； • 确定责任主体并进行有效控制，确保预算的有效执行； • 组织对预算进行分析，确定下一步目标。
亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅7个月时就 实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税税 1315万元，1年就跨入全国50家大型商场行列。到1995 年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。 1993起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的 形式投510亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚 连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布 全国各地的“仟村百货”。
• 1997对江苏115家企业的问卷调查，有85%的企业不同 程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家 国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达 到100%。
2019年8月28
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14
预算管理的内容和企业比例
• 预算管理内容 • 利润预算 • 生产成本预算 • 管理费用预算 • 财务费用预算 • 销售量预算 • 资本性支出预算 • 存货预算 • 应收账款预算 • 现金预算 • 应付账款预算
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；② 母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期 财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算逼 供内分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩 评估。
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标； ②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本 预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编 制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司 的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤ 加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。
xx
南大会计系副主任、教授、博导
2019年8月28
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1
内容提要：
• 预算管理的基本概念 • 预算管理中存在的问题 • 预算管理的组织体系和管理模式（集团） • 预算的编制 • 预算的执行与控制 • 将预算纳入绩效考核体系（项目基础公司)
2019年8月28
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2
企业生存风险——短命企业与长寿企业
• 80年代以来，提出了在企业整体价值链分析基础上的
预算管理的新思想。
2019年8月28
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13
• 1987年美国某机构对400家大型公司的调查，商业银行、 人寿保险、各种金融财务机构、各种服务机构、医疗 机构、批发和零售商、交通运输企业、公用事业公司 等运用预算管理的比例都在90%以上。
2019年8月28
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7
亚细亚曾取得过几个“全国第一”：全国商场
中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台， 第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广 告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了 一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国 30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员 来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商 场悄然关门！
•
1
•
2
•3•4 Nhomakorabea•
4
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7
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8
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9
作用描述 明确目标
成本控制 完成上级任务 实施奖惩的依据 资金调度 激励下级单位努力 协调供产销活动 沟通信息 发现未来的困难
平均序号 2.6 4.3 5.2 5.5 5.5 6.5 7.8 8.1 9.0
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18
3、全面预算管理原则
• 围绕目标管理。体现公司长期战略目标和短期经营目 标的要求，并围绕目标来展开。
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24
预算委员会主要职责
• 拟订预算的目标、政策； • 制 定财务预算管理的具体措施和办法； • 审议、平衡财务预算方案； • 组织下达财务预算； • 协调解决财务预算编制和执行中问题； • 组织审计、考核财务预算的执行情况； • 督促企业完成财务预算目标。
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• 荷兰学者研究，日本和欧洲12.5年。美国62%的公司 不到5年，超过20年的只占10%，只有2%能存活50 年。
• 壳牌石油公司调查，500强的平均寿命40-50年。
• 中国大公司平均寿命7-8年，中小企业3-4年。
• 国外家族企业一般为23年左右。能延续到第二代的为 39%，第三代的为15%。
• 全面性。涵盖全部活动、所有部门和全员。全面预算 应当涵盖公司全部经营活动及各项工作。
• 严肃性。预算一旦制定，原则上不得随意调整或增加， 形成刚性约束。
• 一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的 实现。
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19
二、预算管理存在问题
• 预算管理组织设置不合理，预算管理的组织层 次与权威性不高；
荷兰 100%
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16
2、预算的作用
• 明确目标 。取决于与目标管理的关系。 • 沟通和协调。取决于预算编制模式（参与制和指令
制）。
• 评价和控制。取决于绩效考核模式。
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预算管理作用重要性排序 （最重要的项目序号为1，最不重要为9 ）
• 重要性排序
• 预算内容不完整，没能体现全面性的要求； • 预算机制和方法陈旧，影响预算准确性，导致
预算管理流于形式；
2019年8月28
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20
• 预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数 字
• 预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象 严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有 机结合有关；
• 对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预 算责任与预算权利统一起来有关
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29
项目预算的控制机制
• 集团公司——项目预算 • 集团公司——分部——项目预算
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30
案例：中原研究院的预算组织
• 预算管理决策层：最高决策委员会 • 预算管理咨询层：财经委员会、战略委员会、人力资
源委员会、科技发展委员会。财经委员会对全面预算 进行总体性审核和全局性把握。 • 预算归口管理部门：院财务部 • 专业管理部门：财务以外的职能部门 • 预算管理责任部门：院本部相关部门、子公司及有关 部门
21% 32%
其他行 总体比 71% 93% 57% 59% 86% 96% 29% 79% 14% 67% 43% 59%
50% 47% 48% 29% 36%
28%
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发达国家企业进行全面预算管理的比重
国家
美国
企业比重 91%
日本 93%
澳大利亚 英国
95%
100%
危机。
2019年8月28
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10
一、基本概念
• 预算管理的应用情况 • 预算管理的作用 • 预算管理的原则
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11
1、预算管理的应用情况
• 预算管理出现在19世纪后期。例如当时通用电气公司 的执行委员会要定期批准各下属公司的财务预算和资 本拨款方案
• 企业预算的重要性随企业成长而增加。 • 30年代，通用汽车公司、西尔斯和罗巴克公司、杜邦
2019年8月28
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9
郑百文的的决策失误
• 1996年上市时，负债比率已高达68．9％。 • 上市后大规模扩张，1997年资产增长60％，权益增长
25％，负债比率达88％。 • 1998年配股1.47亿，投入网点建设2.7亿，销售下降56
％，负债比率达98％ • 1999年, 负债比率高达134％，出现了资不抵债的财务
采掘业 100% 100% 100% 82% 55% 64% 73% 55% 55% 45%
制造业 100% 89% 100% 89% 89% 78% 67% 67% 39% 28%
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33% 0%
流通 100%
89% 74% 74% 47% -47%
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四、预算的编制
• 确定预算项目（预算结构） • 选择预算编制起点 • 设计预算编制流程 • 确定目标分解方法 • 选择预算指标确定方法
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32
全面预算结构
• 公司推行的全面预算包括经营预算、资本预算、财务 预算四部分组成。
• 预算编制顺序：业务经营预算——资本预算——财务 预算——按照各部门单位所承担经济业务的类型及其 职责权限，编制不同项目的预算。
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27
母公司与分部间的三种财务管理模式
管理模式
母公司财务控制特征
战略规划 型
（集权）
财务控制 型
（分权）
战略控制 型
（折中）
以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进 行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细 的程序与规则；强调母公司的基础设施与集中服务
确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估 各分部的资本竞价条件
25
归口管理部门的职责
在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责： • 组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报
告等具体工作； • 跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差
异及原因，提出改进管理 的措施和建议。
2019年8月28
感谢你的观看
26
责任单位的职责
责任部门单位或项目单位是全面预算管理的执行层。 • 分解公司下达落实的预算； • 确定责任主体并进行有效控制，确保预算的有效执行； • 组织对预算进行分析，确定下一步目标。
亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅7个月时就 实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税税 1315万元，1年就跨入全国50家大型商场行列。到1995 年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。 1993起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的 形式投510亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚 连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布 全国各地的“仟村百货”。
• 1997对江苏115家企业的问卷调查，有85%的企业不同 程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家 国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达 到100%。
2019年8月28
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预算管理的内容和企业比例
• 预算管理内容 • 利润预算 • 生产成本预算 • 管理费用预算 • 财务费用预算 • 销售量预算 • 资本性支出预算 • 存货预算 • 应收账款预算 • 现金预算 • 应付账款预算
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；② 母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期 财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算逼 供内分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩 评估。
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标； ②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本 预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编 制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司 的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤ 加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。