集团全面预算管理工作汇报
华电煤业全面预算管理汇报2-11定稿1
追根溯源抓根本降本提效促发展——预算制度摘要面对严峻的煤炭行业形势，煤业集团把管理重点放在基础管理上，严格控制成本费用支出。
作为集团公司煤炭产业全面预算管理试点单位，公司各级领导高度重视，并选择了不连沟公司作为试点单位。
经过近一年的努力，初步形成了具有煤业集团管理特点的全面预算管理模式，实现了试点单位预算管理体系全面上线试运行,现将体系构建与实施情况汇报如下：一、指导思想立足可持续发展方略，以市场化资源配置基础作用为内生动力，以健全基础定额标准体系、强化基础规范化建设为切入点，建立健全内部市场化管理机制，以基础管理提升促全面预算管理体系落地，实现吨煤完全成本的可控、受控；形成日清日结、按劳分配的预算考核机制，强化成本控制基础，加强内部控制，防范企业风险，为公司经营增效提供有力保障，促进企业管理水平和经济效益的提升，形成六级预算主体全覆盖、贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有华电特色的预算管理制度。
二、遵循原则（一）实质与形式并重原则预算管理是企业管理的组成部分，脱离企业实际的预算管理，是无本之木。
摆脱财务预算的传统模式，从预算管理的根基入手，扎实强化基础定额管理，扎实强化基础规范化管理，建立起一个深入到各个业务环节，科学合理的体系运行机制的预算管理体系。
（二）系统性原则建立一套完整的预算管理体系。
预算管理不是哪一个部门，哪一项工作，而是一个系统的工程，是“一把手”工程；发挥好预算管理的资源配置作用，需要强大的组织保障和业务支持；发挥好预算目标的控制作用，需要各业务板块健全的制度流程及强大的执行力；发挥好预算执行结果的考核工作，需要各业务板块健全的基础定额标准和制度保障等相关要素支持。
（三）业务管理与预算管理一体化原则强化财务预算与业务预算相融合，实现业务指标与预算指标的一体化协同；强化预算管理与生产管理相融合，实现生产计划、资源投入、作业产出和工作量考核的一体化协同；强化预算管理与销售管理相结合，实现销售预算、运销业务的一体化协同；强化预算管理与物资供应相融合，实现需求控制、采购控制、收货发料的一体化协同；强化预算管理与工程项目管理相融合，实现专项资金项目立项、年度预算、资金使用、结算、款项支付的一体化协同；强化预算管理与成本费用控制相融合，实现费用报销、对外结算的一体化协同。
全面预算管理心得分享_心得体会范文_
全面预算管理心得分享作为老板，如果不知道明天会发生什么，明年会发生什么，那他们今天就一定活得不舒服。
怎么让他们安心呢?做全面预算!对未来的预见性能让人过得舒服和踏实。
可是，怎么做预算?预算就是控制费用吗?预算和绩效考核之间到底有什么样千丝万缕的联系?今天小编整理了全面预算管理心得分享，希望对大家有所帮助。
全面预算管理心得分享篇一全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。
下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。
同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。
全面预算总结报告
净利润差异
对实际净利润与预算净利润的差异进行深入 剖析，探究原因并制定相应的改进措施。
05
全面预算存在的问题和原因分 析
Chapter
收入未达预期的原因分析
销售收入未达预期
可能由于市场环境变化、 销售策略或产品竞争力不 足导致。
投资收入未达预期
可能由于被投资方经营状 况不佳、市场环境变化或 行业周期影响。
范围和方法
范围
明确本次全面预算管理的范围，包括时间范围、业务范围以及涉及的部门和人员 等。
方法
介绍本次全面预算管理所采用的方法和工具，如基于云计算的全面预算管理软件 、数据分析工具等，以及具体的实施步骤和时间安排等。
02
全面预算执行情况概述
Chapter
总体执行情况
总体战略目标的实现
报告应详细阐述公司在总体战略目标的指引下，是否实现了既定 的预算目标，包括收入、利润、市场占有率等关键指标。
行政费用
实际行政费用为3000万元，预算为3500万元。主要是由于加强了内部管理，减少了不必要的支出。
行政效率
实际行政效率为每季度处理完毕500份文件，预算为每季度处理完毕600份文件。主要是由于采用新 的办公软件提高了处理效率。
其他部门预算执行分析
其他部门费用
实际其他部门费用为2000万元，预算为2500万元。主要是由于公司优化组织结构后，部分职能重新分配到其他 部门，导致费用下降。
其他部门效率
实际其他部门效率为每年完成10个项目，预算为每年完成12个项目。主要是由于公司战略调整后，部分项目被推 迟执行。
04
预算与实际差异分析
Chapter
收入差异分析
01
02
03
预算绩效管理工作情况的汇报范文3篇
预算绩效管理工作情况的汇报范文3篇通过报纸、网络等媒体发表通讯报道10余篇，将推进预算绩效管理的工作动态及时向社会发布，营造推进预算绩效管理工作的良好氛围。
预算绩效管理工作情况的汇报篇1我市认真贯彻落实《中共吉林省委、吉林省人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见》（吉发〔20xx〕10号），按照《吉林省财政厅关于印发贯彻落实全面实施预算绩效管理实施意见的工作方案（20xx-20xx年）的通知》（吉财绩〔20xx〕406号）工作部署，根据《德惠市贯彻落实全面实施预算绩效管理实施意见的工作方案》工作安排，积极推进全面实施预算绩效管理工作。
现将我市20xx年预算绩效管理工作情况报告如下：一、预算执行情况20xx年，全市一般公共预算财政总收入实现846674万元，比上年增加115461万元，增长15.8%。
其中，地方级财政收入90624万元，比上年增加9187万元，增长11.3%。
我市税收收入完成53304万元，占地方级收入的58.8%，比上年降低9.9个百分点。
20xx年，全市一般公共预算全口径财政收入完成164196万元，完成预算的97.0%，比上年增加6172万元，增长3.9%。
二、绩效管理情况（一）完善制度机制按照全面实施预算绩效管理的要求，我市研究制定了《德惠市市级部门预算绩效目标管理办法》，明确各方主体预算绩效目标管理的责任，对绩效目标设定、审核等方面进行规范。
同时，我市研究制定了《德惠市市级部门预算绩效运行监控管理暂行办法》，规范了预算绩效监控的职责、范围、流程，为构建全方位、全覆盖、全过程的预算绩效管理体系提供制度保障。
（二）加强绩效目标管理根据《德惠市财政局关于编制20xx年部门预算和20xx-2022年支出规划的指导意见》（德财预〔20xx〕1499号）文件安排，布置所有预算单位在预算编审软件中填报填报项目支出预算绩效目标和部门整体支出绩效目标，绩效目标管理范围覆盖全部项目和全部预算部门。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
1海油总汇报
中华咨询关于中国海洋石油总公司全面预算管理咨询项目阶段工作进程的汇报纲要2004年2月全面预算管理的定位适应组织变革规范精细管理优化资源配置提升竞争能力保障发展战略全面预算管理的实施原则●产业协同的积极预算●战略、预算与绩效互动从2003年8月开始，中华咨询全面预算管理项目组（简称“预算项目组”）主要做了五个方面的工作。
1、为中海油2004年预算管理制度和预算报表体系提供咨询意见。
2004年8月，预算项目组与中海油总公司财务部合作，对总公司下发的2004年度预算报表和指标体系进行适度调整和完善。
通过这一阶段的工作，对中海油现行的预算管理制度、预算报表体系及其勾稽关系有了结构性理解。
2、企业调研。
根据中海油傅总裁的指示，预算项目组于2003年10月13日至31日，对中海油田服务股份有限公司（简称“油服公司”）、中国海洋石油渤海公司（简称“渤海公司”）和海洋石油富岛化肥股份有限公司（简称“富岛化肥”）分别进行了调研。
这三家公司在其所处的中海油业务板块中均具有显著的代表性。
围绕三家公司预算管理现状、预算管理的变革要求，我们访谈了三家公司相关管理人员、阅读和收集了相关资料，就三家公司的预算管理现状与全面预算管理目标方案进行了对比分析。
3、培训与沟通。
按照中海油的工作安排，预算项目组设计了以介绍方法论为主要目的全面预算管理培训材料。
11月13日对中海油整个集团与预算管理有关的领导和管理人员进行了培训，对全面预算管理从编制、执行、调整、差异分析到考评的全过程，进行了比较详细的方法论讲解。
在这次会议上，预算项目组就前述调研总结、以及中海油全面预算管理实施工作方案初稿，与参加培训人员进行了讨论，搜集了许多其他未调研公司预算管理的信息和意见。
11月14日上午与参加培训人员进行了座谈，听取他们对建立中海油全面预算管理体系的要求、意见和建议，为我们正在编制中的中海油全面预算管理咨询工作方案，提出了若干重要的修改意见。
集团财务工作总结范文7篇
集团财务工作总结范文7篇篇1一、引言在过去的一年中，集团财务部门在董事会的领导下，经过全体财务人员的共同努力，圆满完成了各项财务工作任务。
本文将对集团财务部门的工作进行全面的总结，分析过去一年中的工作成果、面临的挑战以及未来的发展规划。
二、工作成果1. 财务管理与内控优化集团财务部门持续推进财务管理和内部控制的优化工作。
通过完善财务管理制度，规范财务流程，提高了集团整体财务管理的效率和准确性。
同时，加强内部控制，防范财务风险，确保了集团财务安全。
2. 预算管理与执行在预算制定和执行方面，集团财务部门坚持科学合理的预算编制原则，确保预算的合理性和可操作性。
通过严格的预算执行和控制，保证了集团各项业务的顺利进行。
3. 资金管理与运营效率提升在资金管理方面，集团财务部门通过优化资金结构，降低资金成本，提高了集团的运营效率。
同时，加强应收应付账款的管理，提高了资金的周转速度，增强了集团的流动性。
4. 税务筹划与合规性集团财务部门在税务筹划方面进行了积极的探索和实践，通过合理的税务筹划，降低了集团的税负成本。
同时，严格遵守国家法律法规，确保集团的合规性。
5. 团队建设与培训在团队建设和培训方面，集团财务部门注重提高团队的专业素质和综合能力。
通过定期的培训和学习活动，提升了团队成员的专业水平，增强了团队的凝聚力。
三、面临的挑战1. 复杂多变的宏观经济环境当前，全球经济环境复杂多变，给集团的财务管理带来了诸多挑战。
一方面，汇率波动、利率变化等外部因素可能对集团的财务状况产生不利影响；另一方面，国内外的经济政策调整也可能对集团的业务发展产生一定影响。
2. 内部控制与风险管理尽管集团在内部控制和风险管理方面取得了一定的成果，但仍然面临诸多挑战。
随着业务规模的扩大和复杂度的提高，如何进一步完善内部控制体系，提高风险管理能力，是集团财务部门需要重点关注的问题。
3. 人才储备与培养随着财务领域的不断发展和变化，对财务人员的专业素质和综合能力提出了更高的要求。
集团全面预算管理总结汇报
集团全面预算管理总结汇报【引言】预算管理是企业管理中的重要环节，对于集团化企业来说尤为重要。
本次汇报将对我们公司的全面预算管理进行总结，包括预算编制、执行与控制等方面的内容。
【一、预算编制】1. 预算编制目标明确：制定预算编制目标，既要体现集团总部对各子公司的要求，又要充分考虑各子公司的实际情况，确保目标达成的可行性。
2. 参与层级广泛：预算编制过程中，广泛征求各层级员工的意见与建议，增加员工的参与感，促进团队合作。
3. 数据采集精准：根据过去的数据和市场趋势，提取出合理的数据进行预测，确保预算的合理性与准确性。
4. 审查与修订：将编制好的预算方案进行审查与修订，确保各项指标的合理性与可行性。
【二、预算执行】1. 目标传达到位：确保预算目标能够明确传达给相关人员，让每个人都明确自己的职责与目标。
2. 预算执行监控：建立预算执行的监控机制，定期进行预算执行情况的跟踪与分析，及时发现问题并采取措施。
3. 奖惩激励措施：建立奖惩激励制度，鼓励与激励员工积极落实预算目标，同时对于未能达成预算目标的责任人要进行适当处罚。
【三、预算控制】1. 预算执行与实际情况对比：定期进行预算执行情况与实际情况的对比分析，查找偏差与问题，并采取相应的控制措施。
2. 异常预警机制：建立异常预警机制，对于超出预算范围或偏离预算线的情况进行及时警示，防范风险。
3. 绩效评估与调整：根据预算执行情况进行绩效评估，并根据评估结果对预算进行调整，提升预算管理水平。
【四、经验与教训】1. 经验总结：总结过去的预算管理经验，提炼出成功的经验并加以推广与应用。
2. 教训吸取：吸取过去的失误与教训，形成相应的规章制度与预警机制，减少错误的再次发生。
【五、展望与建议】1. 展望未来：针对当前市场的变化与公司的发展需求，提出相应的预算管理展望，规划未来发展方向。
2. 建议与措施：根据总结的经验与教训，提出相应的建议与改进措施，以进一步提升预算管理的质量与效益。
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预算资产负债表 预算现金流量表
财务预算是以经营预算和资本支出预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流 量为核心进行编制，主要以现金预算、 预计资产负债表和预计损益表形式予以 体现。
集团全面预算管理
预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预
算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、 税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息 费用情况说明等。
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、
费用支付及上年企业资
金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投
资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。
预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负
债表和现金流量表。
企业外部环境
企业内部分析 企业产品能力
企业资源
集团全面预算管理
宏观环境 行业环境
SWOT分析
策
优势
略
劣势
计
机会
划
威胁
集团全面预算管理
目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业
未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。
财务
客户
内部运营
学习与成长
集团全面预算管理
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
一、业务前提条件
二、主要业务交易量
三、毛利率水平
四、经营信用政策
五、折旧及资产摊销政策
六、税收政策
七、呆坏账情况
八、资金及利息情况
六、全面预算编制
• 全面预算编制体系
集团全面预算管理
集团全面预算管理
• 全面预算编制线路图
经营目标
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算 损益表预算
长期销售预算
经营预算 报表预算
期末库存余 额预算（虚 拟库存金额 ）
产品成本预 算（采购数 量、单价及 总额、采购 费用）
费用预算（ 各项经营费 用、管理费 用、财务费 用）
现金预算（现金流入、流出预算 ）
预算损益表
资本支出预 算（固定资 产更新、新 建项目等）
经营预算是指与公司 日常业务直接相关、 具有实质性的基本活 动的预算，与公司损 益表的计算有关。
集团全面预算管理
XX集团有限公司
关于推行全面预算管理工作汇报
余X勇 2015年10月31日
集团全面预算管理
汇报内 容
一、什么是全面预算管理？ 二、为什么要进行全面预算管理？ 三、全面预算管理组织体系 四、全面预算责任单位 五、全面预算内容（六大内容） 六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法） 七、全面预算的分解执行 八、全面预算修订 九、全面预算分析与监控 十、全面预算考评 十一、全面预算管理报告
第一季度分析
一月份
二月份
年度分析
每季度次月中旬，集团召 开经济活动分析会议
第二季度分析
第三季度分析
第四季度分析
三月份
每月结束后8日内，各部门、各企业结 合经济活动分析会议
集团全面预算管理
预算执行实行四级监控
由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控
预算执行机构自控
制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出， 努力达成和超过责任预算的收入利润指标；
11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案， 集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡， 提交集团预算委员会审核。
12月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年 度全面预算方案。
。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业 责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年
（或项目）责任人签订。
度全面预算方案。
集团全面预算管理
七、全面预算的分解执行
• 按时间分解
把年度预算分解成季度 各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。 分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部。 集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门、 企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度预 算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。
(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结 构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期
的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直 接人工预算和制造费用预算等。
策略计划
全面预算是由 一系列预算按 其经济内容及 相互关系有序 排列组成的有 机体，主要包 括策略计划、 目标设定、经
目标设定
财
务
经营预算
资本支出预算
说
明
书 财务预算（总预算）
营预算、资本
支出预算、财
务预算、预算
说明书六部分。
策略计划是以企
业历年的经营绩效为 基础，全面审视目标 市场的政治、经济环 境，判断它们对于未 来企业发展的影响， 并通过企业内部的优 劣势分析，制定出企 业在未来一年中的经 营策略，主要包括地 区环境信息、产品线 分析、机会与威胁、 策略计划。是企业经 营预算的依据和基础。
我知道 了，董 事会管 公司战 略，公 司战略 决定了 预算目 标！
集团全面预算管理
预算委员会 分为预算管 理委员会和 预算执行委 员会
集团 和成 员企 业都 有预 算办 公室
集团全面预算管理
四、全面预算责任单位
集团公司投资中心， 侧重资本预算支出 编制；财务中心侧 重资金预算的编制； 各成员企业侧重成 本、利润预算的编 制。具体指标编制 责任划分见《全面 预算管理制度》低 二十六条规定。
全面预算对有限的资源进行合理配置。
5、考核激励作用 6、考核激励作用
全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将 企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人， 为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。
全面预算管理是资金支出和费用授权审批的前提，是内控管理的
手段，是全面经济活动分析的依据，是财务预警的标尺。
集团全面预算管理
三、全面预算管理组织体系
董事会也管预算 啊！！！
集团预算委员会办公室
集团董事会 集团预算管理委员会
计划财务部
人力资源部
生产部
投资管理部
成员企业预算委员会办公室
财务部
人力资源部
生产部
成员企业预算执行委员会
全面预算管理是多纬度、 全要素、全面的管理
各级执行部门
集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、 成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室 和专业（项目或部门）预算小组组成。
现金流量表预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
筹资预算 资产负债表预算
资本预算
集团全面预算管理
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包
括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场
集团全面预算管理
• 监控报表
预算反馈报告 日报 周报 月报 季报 年报
销售收入
√√√√
生产成本
√√√√
采购成本
√√√√
经营活动现金流量 √ √
管理费用
√√√
销售费用
√√√
损益表
√√√
现金流量表
√√√
十、全面预算考评
委派财务总监审核监控
依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中 审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
高层审批监控
由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外 行为进行审批控制；
内部审计部门独立监控
由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算 执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计 报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务 的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
公司预算
生产预算
销售预算
费用预算
甲车间
乙车间
张三
李四
办公费
招待费
集团全面预算管理
九、全面预算的分析和监控
集团和成员企业 按年（半年）对 各责任单位预算 执行和业绩完成 情况，根据目标 责任制（或业绩 合同）进行考核 和奖惩。对于全 面预算管理做得 好的单位，每年 底由预算管理委 员会评出预算先 进管理单位，也 给予奖励。
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
集团全面预算管理
二、为什么要进行全面预算管理？
1、基础作用 2、渗透作用 3、互动作用
全面预算管理为管理层的重大决策提供依据 。 全面预算促使企业管理更深入细致。 全面预算管理体系要求不断发现和提出问题，不断研究和解决问题。
4、资源优化配置作用
采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用