企业海外技术并购问题与对策

企业海外技术并购问题与对策
摘要：通过海外并购获取国外技术有助于我国企业快速进入国际市场并提高核心竞争力，本文借鉴华为海外并购案例经验教训，为我国企业海外技术并购提出了建议。

关键词：技术并购技术创新华为
在科学技术日新月异的今天，技术创新已经成为推动一个企业甚至国家进步的源泉，技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。

中国加入wto之后，与跨国公司相比，中国企业缺乏核心技术的劣势日益凸显。

与此同时，世界金融危机使不少拥有专利技术的海外企业由于资金紧张而陷入困境甚至破产，他们急于出售自己拥有的较先进核心技术。

另外，各国政府在危机下也相对放松了对技术型企业并购的限制，通过海外并购直接获取国外技术成为不少中国企业的最新选择。

作为企业提高技术创新能力的重要方式，技术并购有助于我国企业更快速地进入国际市场并提高核心竞争力。

近两年来我国企业海外并购数量快速增长，并购领域更加广泛，以技术和市场为导向的并购逐渐增多。

统计显示，2010年海外并购完成案例中，能源行业、制造业、it居前三位。

国外以技术并购现象为研究对象的研究始于20世纪80年代中期。

由于企业并购在我国发展得比较晚，国内学者在基本理论方面没有太大的突破，对技术并购的研究就更少了，不过技术并购作为一种正在兴起的重组行为和国外理论与实践的热点问题之一，已引起学者们越来越多的关注。

1 华为海外技术并购案例
中国华为技术有限公司于1987年在深圳创立，是全球领先的电信解决方案供应商，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

华为产品和解决方案涵盖无线接入(singleran、lte、wcdma、cdma、td-scdma、wimax)、核心网(ims、移动软交换、ngn)、网络(fttx、dsl、msp、路由器、ptn)、业务与软件(ngbss、sdp、数字城市)和终端(umts、cdma)等领域。

产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2010年，华为首次进入《财富》世界500强企业榜单。

在海外市场拓展方面，华为选择了“农村包围城市”的拓展路线，从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到北美市场等等。

对华为来说，欧洲市场已经都有了很大的突破，目前最大的市场潜力就在北美。

在全球高科技产业低迷期，华为曾经在美国成功实施了一系列小规模、低成本收购，对于华为来说，收购主要是为了获取技术以促进技术创新。

2002年，收购光通信厂商optimight，加强了其在光传输领域的技术实力；2003年对网络处理器厂商cognigine的收购加强了其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。

欧洲方面，2010年收购option nv下一代移动通讯半导体子公司m4s。

进一步强化了华为的技术工程师队伍，使华为有能力提供更具创新性的移动宽带设备，加快4g服务的商业化。

尽管有很多成功的经验，但华为近几年在美国的并购行为还是频频受挫。

2005年8月，华为6.82亿英镑收购英国马尼可通信技术有限公司，最终以爱立信的成功宣告结束。

2007年，华为曾携手贝恩资本欲收购美国网络设备制造商3com。

但该交易被美国外国投资委员会因安全问题阻止。

最后，3com被惠普成功收购。

2010年，竞购摩托罗拉无线网络部门和竞购美国私有宽带互联网软件提供
商2wire也都失败了。

2010年5月，华为出资200万美元收购美国3leaf公司部分资产。

9月华为向美商务部递交申请，并获得批准，出口3leaf这一技术无需许可。

11月，华为将该收购案上报美国外国投资委员会(cfius)。

2011年2月11日，华为接到了该委员会的通知，建议其撤回收购3leaf特定资产交易的申请。

当时，华为拒绝接受这一建议。

按照美国的相关规定，需要美国总统在15天内作出最终裁决。

其间，有五位美国众议员联名致信奥巴马，称华为收购3leaf公司将对美国的计算机网络构成威胁。

2011年2月19日，华为表示妥协，宣布放弃该项收购。

2 华为海外技术并购成败原因探讨
分析华为海外并购失败的原因，或是美国政府担心中方通过技术转移获得美国敏感的军事技术，以影响国家安全为由阻止其实施收购。

或是要保证自己技术研发的完整性，不能让美国的高技术企业的供应链中的一部分控制在外国企业手上。

有些案例则是华为自身对收购可能面临的风险缺乏全面深入的评估，对收购的计划缺乏
科学合理的安排。

华为的透明度低和以往的强势形象也是并购失败的原因之一。

总结华为的成败经验，将为我国企业海外技术并购提供难得的借鉴。

2.1 要根据企业的发展战略选择合适的并购对象跨国技术并购是一个很复杂的过程，企业在实施跨国并购前，必须明确该并购是否符合企业未来的发展战略。

如果与企业的战略不符，可能不仅会加大企业的研发成本，对企业未来的发展也没有多大的帮助。

并购的效果主要表现为企业核心技术的发展，并购中导入的日标技术与并购企业的核心技术关联度应该要较高，这样企业才能有效地进行消化吸收，实现自主技术创新。

在选择海外并购技术的时候，并不一定要是最先进的技术。

并购对象的技术上应具有适当的领先性，能够解决企业技术瓶颈。

收购之后，要有助于企业本身研发和技术创新能力的提高。

不能因为价钱低就收购那些破产的企业，要充分考虑收购之后经过整合能给企业带来的效益要大过成本，否则就有可能会拖垮企业。

2.2 要建立完善的规避技术并购风险机制企业并购本身就是
一项充满风险的投资行为，海外技术并购的操作程序更复杂，受不确定性因素的干扰更大。

涉及敏感领域的技术并购更容易引起国家和政府安全方面的关注。

因此，企业在实施并购之前一定要进行全面的风险评估分析，制定相应的风险规避措施。

要准确地评估风险，就要对并购的目标市场有足够的了解，对当地的文化、法律法规等都要有全面的把握。

可以建立由熟悉各个国家法律框架、并购规范
的律师、会计师等组成的顾问团队，为企业的并购提供切实可行的咨询建议、风险评估。

必要时，要通过第三方机构的力量来降低遭遇到的风险。

例如与知名私募股权投资基金联手可以增加外界对其客观和公正的评价，更易被国际社会所接受。

思科在并购风险防范方面做得很好，它有一支专业的并购队伍，在并购前都会经过充分的调研。

然后制定详细的并购计划。

思科对于并购风险的防范，是体现在每一个环节上的，将每一个可能的风险降到最低。

而在这些方面，我国企业都还亟待加强。

2.3 在国外要淡化民族色彩，提高自身透明度各国对先进技术的出口都有一定的限制，受中国市场经济体制等因素的影响，发达国家对出口到中国的技术有更严格的限制。

企业应克服国际化过程中非技术因素带来的阻力。

同时，在国际化宣传上应淡化自己的强势公众形象，跟政府和媒体更好地沟通。

在并购交易过程中，发挥媒体公关的作用，对并购交易顺利获批准具有重要作用。

在以前，中国的民营企业有很多经济领域是不能涉足的，在市场准入、融资政策、政府资源等方面，受到各种各样的歧视。

为了获得政府更多的认可和支持，打民族牌是有效的。

但是现在，特别是对大公司来说，官方背景或政府色彩不仅无助于公司开拓海外市场，还会引起西方国家对华为的警惕和技术壁垒，危及公司在国际市场的生存。

特别是在西方某些势力大肆宣扬“中国威胁论”的今天，对于外国敏感技术的并购，更要淡化政府色彩。

因此，我国企业在进行海外技术并购时，要淡化民族色彩，建
立良好的市场形象。

可以通过给当地政府的重点机构提供更多的企业信息，提高透明度，尽量消除他们先入为主的误解。

在强化信息披露的同时不能太强调原有的低成本优势，以免被误认为是恶性竞争和卷入反倾销问题。

2.4 要重视并购后的整合收购完成之后，就要对并购企业进行技术、文化等方面整合。

整合的成功与否直接关系到公司以后的发展。

如果整合得不好，不仅没能发挥并购获取来的技术优势，还可能会拖累公司。

对于以技术获取为主要目标的收购，看重的就是对方未来能够提供的技术价值。

技术的整合其实就是人才的整合。

技术人员的流失会增加对已有技术的理解和运用的成本，而留住并购企业核心员工，不仅为可以减少一批潜在的竞争对手，还可以网罗高级技术人才和节省研发投资。

因此，保留人才和传承知识是企业并购整合工作中的重点。

就像思科的ceo钱伯斯说的，他们真正购买的是人。

思科衡量一次并购是否成功的标准，第一条就是所购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。

思科在保留技术人员方面取得的优势是值得肯定的。

但是对于中国企业来说，还要考虑劳动力成本问题。

所以中国企业在保留部分核心技术人才的同时，还要注意培养自己的研发人员，要充分利用技术并购来提高自身的技术创新能力。