组织的设计培训教材
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组织设计培训教材
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三、组织设计的原则 （一）因事设职与因人设职相结合的原
则
做到“事事有人做”，“人人有 事做”。 （二）权责对等的原则 （三）命令统一的原则 三、组织设计的方法 采用开放的系统方法。
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管理层次的划分 ——解决组织结构的纵向结构问题
一、管理层次的产生 管理层次：从组织的最高管理者到具体 操作人员之间的级别数量。 管理层次的产生，是由于组织规模扩大， 而管理者精力、能力有限。 二、管理层次的划分 管理层次的多少，应根据组织的任务量 与组织规模的大小而定。 一般分为上、中、下三层。
Part 6 组织 （ORGANIZING）
本章内容
组织设计 人员配备 组织力量整合
2
组织设计
组织设计的任务、依据与原则 管理层次划分 部门划分 职权划分 组织结构形式
3
组织设计的任务、依据与原则
一、组织设计的任务 任务：搭建组织结构框架，确定组织内部分工协 作关系。 工作：1、职务设计与分析。 2、管理层次划分。 3、部门划分。 4、结构的形成。 结果：1、组织系统图。 2、职位说明书。 4、组织手册。 4
Chandler 在《战 略与结构》中，对100家企业总结，做 出的结论：
钱德勒的战略——结构理论示意图
时 间 t
低
t+1
中
t+2
高 分部结构
产品多样化战略
相应的组织结构 简单型组织结构 职能型结构
6
（二）环境——组织结构要随环境的变化来 进行设计和调整 系统理论和权变理论认为，一切人类社 会组织都是开放系统，组织结构的设计和调 整要采用开放的系统方法。 技术对组织结构的影响主要表现在三个 不同的层次上： 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。 3、对组织结构总体特征的影响。
三、组织设计的原则 （一）因事设职与因人设职相结合的原
则
做到“事事有人做”，“人人有 事做”。 （二）权责对等的原则 （三）命令统一的原则 三、组织设计的方法 采用开放的系统方法。
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管理层次的划分 ——解决组织结构的纵向结构问题
一、管理层次的产生 管理层次：从组织的最高管理者到具体 操作人员之间的级别数量。 管理层次的产生，是由于组织规模扩大， 而管理者精力、能力有限。 二、管理层次的划分 管理层次的多少，应根据组织的任务量 与组织规模的大小而定。 一般分为上、中、下三层。
Part 6 组织 （ORGANIZING）
本章内容
组织设计 人员配备 组织力量整合
2
组织设计
组织设计的任务、依据与原则 管理层次划分 部门划分 职权划分 组织结构形式
3
组织设计的任务、依据与原则
一、组织设计的任务 任务：搭建组织结构框架，确定组织内部分工协 作关系。 工作：1、职务设计与分析。 2、管理层次划分。 3、部门划分。 4、结构的形成。 结果：1、组织系统图。 2、职位说明书。 4、组织手册。 4
Chandler 在《战 略与结构》中，对100家企业总结，做 出的结论：
钱德勒的战略——结构理论示意图
时 间 t
低
t+1
中
t+2
高 分部结构
产品多样化战略
相应的组织结构 简单型组织结构 职能型结构
6
（二）环境——组织结构要随环境的变化来 进行设计和调整 系统理论和权变理论认为，一切人类社 会组织都是开放系统，组织结构的设计和调 整要采用开放的系统方法。 技术对组织结构的影响主要表现在三个 不同的层次上： 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。 3、对组织结构总体特征的影响。
组织设计-组织及组织工作培训教材(PPT68页)
宽跨度 组织
优点：
• 迫使上级授权 • 必须制定明确的政策 • 须谨慎选择下属人员
缺点：
• 上级负担过重，易造成决策 的“瓶颈”
• 上级有失控的危险 • 管理人员须具备特殊的素质
图： 宽跨度组织
窄跨度组织
优点：
• 严密的监督 • 严格的控制 • 上下级之间联络迅速
缺点：
• 上级过多地参与下级的工作 • 管理层次多 • 多层次引起的高费用 • 最低层与最高层距离过长
2. 如何使组织角色有存在价值，必须要体现： • 可考核的目标； • 主要责任或有关活动的明确概念； • 一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任
该任务的人知道，他（或她）能做什么；
• 提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。
三） 组织工作
• 明确所需要的活动并加以分类； • 对为实现目标必要的活动进行分组；
要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集体的和组织的目标。
• 非正式组织。管理学经典著作《总经理的职能》的 作者切斯特•巴纳德（Chester Barnard）认为：任何 没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助 于共同的结果，也是非正式组织 成的
职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是 指：
第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必 须充当某种角色；
第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计， 要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一
二） 组织角色
1. 高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不 清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、 有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所 以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理 职能。
优点：
• 迫使上级授权 • 必须制定明确的政策 • 须谨慎选择下属人员
缺点：
• 上级负担过重，易造成决策 的“瓶颈”
• 上级有失控的危险 • 管理人员须具备特殊的素质
图： 宽跨度组织
窄跨度组织
优点：
• 严密的监督 • 严格的控制 • 上下级之间联络迅速
缺点：
• 上级过多地参与下级的工作 • 管理层次多 • 多层次引起的高费用 • 最低层与最高层距离过长
2. 如何使组织角色有存在价值，必须要体现： • 可考核的目标； • 主要责任或有关活动的明确概念； • 一个能被充分理解的处置权或职权范围，使得担任
该任务的人知道，他（或她）能做什么；
• 提供有效履行职责所需要的信息和其他必要工具。
三） 组织工作
• 明确所需要的活动并加以分类； • 对为实现目标必要的活动进行分组；
要提供这样一个环境，使个人在不论是现在或是将来 的工作中都十分有效地为集体目标做出贡献。
正式的组织必须具有灵活性，在正式的组织中，应 留有酌情处置的余地，以利用有创造力的天才并承认 个人的喜好和能力。但必须把集体情况下的个人努力 引导向集体的和组织的目标。
• 非正式组织。管理学经典著作《总经理的职能》的 作者切斯特•巴纳德（Chester Barnard）认为：任何 没有自觉的共同目的的共同个人活动，即使是有助 于共同的结果，也是非正式组织 成的
职务结构或职位结构。“有意识形成的职务结构”是 指：
第一、正如组织角色中所包含的，一同工作的人们必 须充当某种角色；
第二、应对要求人们所担当的职务进行刻意的设计， 要规定所需活动有人去完成，确保各项活动协调一
二） 组织角色
1. 高明的人能使任何组织模式运转；组织中的职责不 清对于加强团队意识是件好事。因为必须明确角色、 有效合作并发挥每个个体的作用才能完成事情。所 以，设计并保持这种角色系统就是组织工作的管理 职能。
培训教材设计与制作流程
练习与思考
设计有针对性的练习和思考题，引导学员巩固所学知识，提高学习效果。
03 培训教材制作流程
确定制作团队与分工
确定编写人员
根据教材内容确定具有相关专业背景 的编写人员，确保教材的专业性和准 确性。
确定美工设计人员
确定校对和审核人员
负责对教材内容进行校对和审核，确 保内容无误、符合标准。
负责教材的排版、插图和整体视觉设 计，提升教材的可读性和吸引力。
线上学习
通过电子书、PDF、网页等形式在线阅读或下载，方便学员随时 随地学习。
线下培训
提供纸质教材，适用于集中培训或现场教学，便于学员系统学习和 互动交流。
混合式学习
结合线上和线下两种方式，根据实际需求灵活运用，提高学习效果 和实用性。
培训教材的推广策略
合作推广
与培训机构、企业、学校等合作，共同推广 培训教材，扩大市场覆盖面。
免费试读
提供部分免费内容或试读章节，吸引读者购 买或深入了解。
社交媒体推广
利用社交媒体平台进行宣传和分享，提高知 名度，吸引潜在用户。
口碑营销
通过用户评价、推荐等方式，提高培训教材 的信任度和认可度。
培训教材的版权保护
版权声明
在培训教材中明确版权归属和侵权警 示，提醒读者尊重版权。
法律维权
采取法律手段打击盗版行为，维护作 者的合法权益。
插图等元素的排版。
设计视觉元素
根据培训对象的特点，设计教材的 封面、内页颜色、字体等视觉元素 ，提升教材的整体美观度。
制作插图和图表
根据教材需要，制作简洁明了的插 图和图表，帮助学员更好地理解内 容。
校对与审核
校对内容
对教材内容进行校对，纠正错别 字、语法错误和格式问题。
设计有针对性的练习和思考题，引导学员巩固所学知识，提高学习效果。
03 培训教材制作流程
确定制作团队与分工
确定编写人员
根据教材内容确定具有相关专业背景 的编写人员，确保教材的专业性和准 确性。
确定美工设计人员
确定校对和审核人员
负责对教材内容进行校对和审核，确 保内容无误、符合标准。
负责教材的排版、插图和整体视觉设 计，提升教材的可读性和吸引力。
线上学习
通过电子书、PDF、网页等形式在线阅读或下载，方便学员随时 随地学习。
线下培训
提供纸质教材，适用于集中培训或现场教学，便于学员系统学习和 互动交流。
混合式学习
结合线上和线下两种方式，根据实际需求灵活运用，提高学习效果 和实用性。
培训教材的推广策略
合作推广
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免费试读
提供部分免费内容或试读章节，吸引读者购 买或深入了解。
社交媒体推广
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培训教材的版权保护
版权声明
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法律维权
采取法律手段打击盗版行为，维护作 者的合法权益。
插图等元素的排版。
设计视觉元素
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制作插图和图表
根据教材需要，制作简洁明了的插 图和图表，帮助学员更好地理解内 容。
校对与审核
校对内容
对教材内容进行校对，纠正错别 字、语法错误和格式问题。
组织设计培训教材(共 49张PPT)
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03.02.2019
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（二）组织设计的原则——权责对等原则
职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。
权 力
利 益
职责
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（二）组织设计的原则——柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各 个人员都是可以根据组织内外环境的变化而 进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人 员结构以及部门工作流程必须要设计合理， 以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性 的组织必须符合经济的原则，而一个经济的 组织又必须使组织保持柔性。
和改变
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第一节组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动 进行创构，变革和再设计。权变理论做指导， 把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和 重新设计新的组织。
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 • 复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计
03.02.2019
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（二）组织设计的原则——统一指挥原则
• 组织的各级机构以及个人 必须服从一个上级的指挥 和命令，才能保证命令和 指挥的统一。 （1）如果出现多头指挥。
（2）不能越级指挥。
（3）不能越级请示或反映 情况。
03.02.2019
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（二）组织设计的原则——控制幅度原则
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财 务
会 计
研 究
工 艺 开 发
组织设计培训教材(1)
组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。
3. 明显过多的冲突。
组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。
当各部门目标冲突、各行其是。
在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。
缺乏足够的横向沟通机制。
组织设计培训教材(1)
组织运作失效的8种病症
生产部
研发中心
组织设计培训教材(1)
组织设计例子
组织设计培训教材(1)
组织设计例子
组织设计培训教材(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织设计培训教材(1)
组织设计培训教材(1)
2020/11/30
组织设计培训教材(1)
组织与组织的判断
组织设计培训教材(1)
什么是组织？
组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时， 一个组织就形成并存在了。
组织有四个关键要素： 1、是一种社会关系实体 2、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动性系统 4、与外部环境相联系
n 人 员：不具备适当的素质承担新的角色。 n 组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度。 n 流 程：和客户连接不紧密、产出低效。 n 基础设施：过时、无效。 n 领 导：不积极拥护组织变革。
组织设计培训教材(1)
组织结构运作无效的特征
作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，会出现下述特征：
1. 决策迟缓或质量不高。
员工 局限性： 1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息 2、组织结构图中的位置高低≠职位高低 3、需要随着组织的实际运作动态调整
组织设计培训教材(1)
组织设计培训教材(PPT 77页)
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3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
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职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
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职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
组织设计培训教材(PPT 53页)
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
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…
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管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
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管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
组织设计培训课程(PPT82页).pptx
意见和要求。增强正式目标吸引力，使非正式目标吸引力减弱。 • 利用群体意识强烈特点,在确定劳动定额任务指标时,适当提高
标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 • 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 • （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成
员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾 及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 • 强化在正式群体中角色。 • （4）掌握监控？
2、非正式组织形成的原因
（1）利益的结合（） （2）观点、信仰、偶像的一致性（） （3）兴趣爱好的一致性（） （4）社会文化背景和个人经历的一致性（） （5）接触的空间距离近和频率高（） （6）气质或性格特征相同或互补（） （7）亲缘地域关系（）
Hale Waihona Puke 、非正式组织的类型1）.按形成原因分类 （1）利益型 （2）情感型。好友至交，病友。 （3）兴趣爱好型。 （4）信仰型。
• ·（一）紧急应对
• 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适 的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了 解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正 式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他 是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就 得不偿失了。
3）.按非正式组织成员在正式组织中的 地位分类
（1）平行型。 （2）垂直型。 （3）混合型。
5、非正式组织的管理
1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务
• （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力, 为实现组织目标做贡献。
• 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 • （2）目标导向。 • 利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集
标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 • 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 • （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成
员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾 及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 • 强化在正式群体中角色。 • （4）掌握监控？
2、非正式组织形成的原因
（1）利益的结合（） （2）观点、信仰、偶像的一致性（） （3）兴趣爱好的一致性（） （4）社会文化背景和个人经历的一致性（） （5）接触的空间距离近和频率高（） （6）气质或性格特征相同或互补（） （7）亲缘地域关系（）
Hale Waihona Puke 、非正式组织的类型1）.按形成原因分类 （1）利益型 （2）情感型。好友至交，病友。 （3）兴趣爱好型。 （4）信仰型。
• ·（一）紧急应对
• 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适 的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了 解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正 式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他 是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就 得不偿失了。
3）.按非正式组织成员在正式组织中的 地位分类
（1）平行型。 （2）垂直型。 （3）混合型。
5、非正式组织的管理
1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务
• （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力, 为实现组织目标做贡献。
• 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 • （2）目标导向。 • 利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集
组织设计培训课件(PPT 89页)
组织的特征：
人员
明确的目的
精细的结构
组织的特征
１、每个组织都有一个明确的目的。 这个目的通常是以一个目标或者一组目标 来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。 ２、每一个组织都是由人员组成的。 ３、所有的组织都发展出一些结构。 组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构 体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联 系方式和相互关系。
制约因素
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术
（四）管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。
（五）集权与分权
集权与分权是指决策制定权力的分布状态。 决策权集中于高层的，是集权化；决策权 授予下层，被称作分权化。
2、有利于调动各事业部的积极性。 3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。 4、有利于大公司开展多元化经营。 缺点：1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管
理费用。 2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。 3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可
能向“小公司”发展。 适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。
琼·伍德沃德有关技术和结构的关系
第二节 企业组织结构的类型
直线制 职能制 直线―职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 团队结构 无边界组织 组织结构的变化趋势
一、直线制
直线即上下级关系、指挥链(由上而下的 职权线 )。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
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从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理 人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。
第八章 组织
5.统一指挥原则
统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。 【命令一元化原则】
1 、 确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方 式。
2 、 任何一级组织只能有一个正职。 3 、 下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止 出现多头领导。 4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但 可以越级反映情况。 5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。
第八章 组织
责任对等
第八章 组织
管理的一视同仁性
IBM是怎么做的呢？
第八章 组织
3.分工协作原则及精干高效原则
企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协 作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会 降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原 则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； 要加强管理职能之间的相互制约关系。
【启示】无权不揽，有事必废。
第八章 组织
三、组织设计的影响因素
1.外部环境
5.规模
2.经营战略
组织设计
3.技术及其 它变化
4.企业发 展阶段
第八章 组织 40
外部环境
定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织 具有潜在的直接影响的所有因素
两种层次的环境：
➢ 特定环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部 门（顾客、供应商等）
【讨论】组织（游戏）如何成功？
明确组织目标； 组织关系融洽、行为协调一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（层次），精简才能高效； 关注自己的事，承担自己的职责； 一个英明“领导”的统一指挥； ……
第八章 组织
二、组织设计的任务和原则
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的的职能和职权。
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
第八章 组织 15
组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三 种特性来描述。
• 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关 系、人员和部门间的关系存在巨大的差异. 个人、各部 门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部 门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）
➢ 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业 和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化 等）
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
➢ 复杂性和变动性
第八章 组织 41
外部环境（续）
环境的特点及其变化对企业组织的影响：
➢对传统的职位和职能部门进行相应的调整 ➢根据外部环境的不确定程度、差别性和整合程
非正式组织
在共同的工作中自发 产生的，具有共同情 感的团体。
第八章 组织
☺ 非正式组织的积极作用
一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式 组织比较容易解决；
利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定 与团结；
尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会， 工作中减少厌烦感，加强协作关系。
➢“→”表示权力的指向；
制造 运输 主管 主管
第八章 组织
二、组织工作的原则
➢目标任务原则 ➢责权利相结合的原则 ➢分工协作原则及精干高效原则 ➢管理幅度与管理层次原则 ➢统一指挥原则和权力制衡原则 ➢集权与分权相结合的原则
第八章 组织
1.目标任务原则
这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。 管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务 和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目
即对汇集起来的个体力量的放大。
•
当然一个组织是否具有上述功能，还要
看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会
生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”
的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。
第八章 组织
第八章 组织
第八章 组织
组织的概念
• 一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、企业、
第八章 组织
命令统一的原则
统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中 的任何成员只能接受一个上司的领导”
这一原则受破坏的情况
经
➢ 我和他都指导甲
理
➢ 甲越过我直接指导经理
如果我部门的乙和他
我
他
部门的丙发生矛盾了这么办？
甲
乙丙
丁
第八章 组织 35
6.集权与分权相结合的原则
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 分权是管理者成功的分身术。
家庭
学校
第八章 组织
第八章 组织
4.管理幅度与管理层次原则
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
总经理
管理层次
财务副总 人事副总 生产副总 营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
●●●
第八章 组织
管理幅度与管理层次原则
管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精 力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说， 管理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层 主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大 些。
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严 格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征 服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥 有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活 捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一 团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死 的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。
小
大
企业发展战略
一体化 多元化
第八章 组织
自主性
思考性
1.设定框架 2.培养自主自觉的习惯
1.要求手下主动提出意见 和方法
2.敲门前要有2-3个方案 3. 在2-3个方案说出各自 的优势
第八章 组织
【案例】历史上过分集权的惨痛教训
【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征 服者比查罗的168人分遣队打败。
度来来设计不同类型的组织结构 ➢通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ➢通过组织间的合作来减少组织对环境的依赖性
管理层次的确定，必须 考虑有效管理幅度的制 约。
第八章 组织
管理幅度、管理层次与管理规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
第八章 组织
诸葛孔明谋臣术缺失
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
第八章 组织
两 头 合 作 的 驴
第八章 组织
狼泪
第八章 组织
10年前，我去日本， 一位厂长告诉我说， 中国大陆很难有高科 技，因为一胎化，很 难有高科技，小孩被 惯坏了，高科技要有 团队合作与感恩之心， 高科技的成功都是很 多因素凑成的，是很 多人帮他促成的.
职、权、责、利对等
第八章 组织
职责与权力
包青天
嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他 于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多 的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得 井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府 吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。
第八章 组织
【管理小游戏】
游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指
都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。
第八章 组织
楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无
法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的 作用之大。
•
组织的基本作用可以概括为以下两个方面：
第八章 组织
（一）人力汇集作用
•
社会中单个人对于自然来说，力量是渺
小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从
事某项活动,譬如农民起义---，登月计划----。
•
这种联合与协作是以各种组织的形式完
第八章 组织
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
一方面国家越来越大，另一方面是孔明 越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省 览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事， 孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、 日理万机、“夙兴夜寐”。 司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能 久乎？ ” 却始终未能为蜀国培养出一些象样的人 才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先 锋”，国家大业后继无人的结局。
集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、 物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要 组织条件。
第八章 组织
5.统一指挥原则
统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。 【命令一元化原则】
1 、 确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方 式。
2 、 任何一级组织只能有一个正职。 3 、 下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止 出现多头领导。 4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但 可以越级反映情况。 5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。
第八章 组织
责任对等
第八章 组织
管理的一视同仁性
IBM是怎么做的呢？
第八章 组织
3.分工协作原则及精干高效原则
企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协 作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会 降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原 则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； 要加强管理职能之间的相互制约关系。
【启示】无权不揽，有事必废。
第八章 组织
三、组织设计的影响因素
1.外部环境
5.规模
2.经营战略
组织设计
3.技术及其 它变化
4.企业发 展阶段
第八章 组织 40
外部环境
定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织 具有潜在的直接影响的所有因素
两种层次的环境：
➢ 特定环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部 门（顾客、供应商等）
【讨论】组织（游戏）如何成功？
明确组织目标； 组织关系融洽、行为协调一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（层次），精简才能高效； 关注自己的事，承担自己的职责； 一个英明“领导”的统一指挥； ……
第八章 组织
二、组织设计的任务和原则
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的的职能和职权。
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
第八章 组织 15
组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三 种特性来描述。
• 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关 系、人员和部门间的关系存在巨大的差异. 个人、各部 门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部 门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）
➢ 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业 和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化 等）
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
➢ 复杂性和变动性
第八章 组织 41
外部环境（续）
环境的特点及其变化对企业组织的影响：
➢对传统的职位和职能部门进行相应的调整 ➢根据外部环境的不确定程度、差别性和整合程
非正式组织
在共同的工作中自发 产生的，具有共同情 感的团体。
第八章 组织
☺ 非正式组织的积极作用
一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式 组织比较容易解决；
利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定 与团结；
尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会， 工作中减少厌烦感，加强协作关系。
➢“→”表示权力的指向；
制造 运输 主管 主管
第八章 组织
二、组织工作的原则
➢目标任务原则 ➢责权利相结合的原则 ➢分工协作原则及精干高效原则 ➢管理幅度与管理层次原则 ➢统一指挥原则和权力制衡原则 ➢集权与分权相结合的原则
第八章 组织
1.目标任务原则
这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。 管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务 和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目
即对汇集起来的个体力量的放大。
•
当然一个组织是否具有上述功能，还要
看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会
生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”
的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。
第八章 组织
第八章 组织
第八章 组织
组织的概念
• 一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、企业、
第八章 组织
命令统一的原则
统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中 的任何成员只能接受一个上司的领导”
这一原则受破坏的情况
经
➢ 我和他都指导甲
理
➢ 甲越过我直接指导经理
如果我部门的乙和他
我
他
部门的丙发生矛盾了这么办？
甲
乙丙
丁
第八章 组织 35
6.集权与分权相结合的原则
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 分权是管理者成功的分身术。
家庭
学校
第八章 组织
第八章 组织
4.管理幅度与管理层次原则
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
总经理
管理层次
财务副总 人事副总 生产副总 营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
●●●
第八章 组织
管理幅度与管理层次原则
管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精 力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说， 管理幅度不能太宽，一般以4 — 6、7人为宜；高层 主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大 些。
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严 格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征 服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥 有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活 捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一 团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死 的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。
小
大
企业发展战略
一体化 多元化
第八章 组织
自主性
思考性
1.设定框架 2.培养自主自觉的习惯
1.要求手下主动提出意见 和方法
2.敲门前要有2-3个方案 3. 在2-3个方案说出各自 的优势
第八章 组织
【案例】历史上过分集权的惨痛教训
【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征 服者比查罗的168人分遣队打败。
度来来设计不同类型的组织结构 ➢通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ➢通过组织间的合作来减少组织对环境的依赖性
管理层次的确定，必须 考虑有效管理幅度的制 约。
第八章 组织
管理幅度、管理层次与管理规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
第八章 组织
诸葛孔明谋臣术缺失
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
第八章 组织
两 头 合 作 的 驴
第八章 组织
狼泪
第八章 组织
10年前，我去日本， 一位厂长告诉我说， 中国大陆很难有高科 技，因为一胎化，很 难有高科技，小孩被 惯坏了，高科技要有 团队合作与感恩之心， 高科技的成功都是很 多因素凑成的，是很 多人帮他促成的.
职、权、责、利对等
第八章 组织
职责与权力
包青天
嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他 于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多 的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得 井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府 吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。
第八章 组织
【管理小游戏】
游戏规则： 1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指
都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。
第八章 组织
楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无
法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的 作用之大。
•
组织的基本作用可以概括为以下两个方面：
第八章 组织
（一）人力汇集作用
•
社会中单个人对于自然来说，力量是渺
小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从
事某项活动,譬如农民起义---，登月计划----。
•
这种联合与协作是以各种组织的形式完
第八章 组织
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
一方面国家越来越大，另一方面是孔明 越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省 览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事， 孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、 日理万机、“夙兴夜寐”。 司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能 久乎？ ” 却始终未能为蜀国培养出一些象样的人 才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先 锋”，国家大业后继无人的结局。
集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、 物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要 组织条件。