某航空公司发展战略研究

某航空公司发展战略研究【摘要】面对世界经济一体化、国际经济全球化的趋势，从20世纪下半叶开始，航空运输业将更加快速的发展，中国民航运输将顺应世界潮流，在不断改革过程中发展壮大。

作为SH地方航空企业，要想谋求新的发展就必须在改革发展的实践中确立一个既符合企业自身特点，又能适应国内外日新月异的新环境变化的总体发展战略，并逐步制定具有发展眼光又有效的措施，在竞争激烈的市场中有所为而有所不为。

文章围绕SH地方航空企业（某航空股份有限公司）的发展战略进行研究。

在本课题的研究过程中，作者运用发展战略的相关理论和方法，分别对某航空公司的战略环境，战略目标和战略实施措施进行了具体的分析。

论文以定性分析为主，辅以少量的定量分析。

作者在本文中运用SWOT分析方法，对某航空公司的战略环境进行了综合分析，从而得出发挥有时，抓住机会的战略选择。

然后在这基础上，围绕公司的发展战略目标重点阐述了公司选择成本领先战略实施主要内容和策略。

指出，发挥劳动力成本优势，改善飞机利用率，增加机座布局密集度，以及采用高科技手段，加强财务成本的收益管理是公司成本领先战略的主要内容。

同时，提出了实施战略的三个策略，即调整优化航线结构网络，增强产品竞争能力；开展资本经营，实施联合兼并策略；开拓新的经营内容，形成产业链的集团化优势。

作者在文中指出，要有效实施公司发展战略，必须增强市场营销能力，不断提高服务品质，增强飞机维修能力，加强人力资源开发和培训，完善企业文化。

只有通过上述配套措施，才能有效实施公司发展战略。

作者在本文中研究了结论，对某航空公司的发展有着实际的应用价值。

综上所述，SH地方航空公司在中国加入WTO和民航业面临联合兼并的压力下，应通过综合竞争能力的提升，使公司巩固地位、谋求发展。

一、研究背景民航运输业从20世纪中叶开始走向全面发展道路，经过几十年的发展从全球经济发达国家、地区看，已是属于成熟产业，而在经济发展中的国家是属于正在起步和进入发展阶段的朝阳产业。

在中国，民航业是属于朝阳产业。

从中国国民经济发展GDP指数与民航运输发展指数比较可以清楚认识到这一点。

具体见下表：表一：中国国民经济发展GDP指数和民航总周转量发展指数统计表1990-2003年资料来源：数据摘自中国国家统计局官方网站/tjsj发表的年度国民经济统计公报中国在二OO一年十一月份成功加入WTO，给中国民航带来难得的发展机会。

航空运输市场需求将逐步走旺，民航的改革速度步伐将加快，这都为民航提供了广阔的发展前景。

自九十年代以来，中国民航系统管理体制不断改革，民航产业得到长足发展。

我国每年旅客运输平均以25.8％增长，运输周转量平均为23.8％增长，货邮周转量平均为21.7％增长。

我国航空运输业处于行业高速增长中，作为SH的地方航空公司即：某航空股份有限公司（简称某航空公司，下同）又如何在中国民航三大集团重组情况下，在竞争如林的航空运输市场中稳步发展，并能寻找到自身发展的道路，需认真研究、从容应对；并从世界航空市场及中国民航市场前进的趋势中巩固自己的地位，争取一个良好的成长空间和发展前景是每一个上航人都十分关注的问题。

二、某航空公司的SWOT分析2.1某航空公司经营概况某航空公司是一九八五年成立的，是国内第一家由地方集资组建、自主经营、自负盈亏客货运输的地方航空企业，一九九六年改制为有限责任公司，实现了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代化企业制度。

十九年来，某航空公司的“安全第一、优质服务、旅客至上、树立信誉”为经营宗旨，从原有五架二手的波音707飞机开始，发展至今拥有34架波音767、757、737及庞巴迪CRJ支线客机和公务机的中型航空公司，达到了一定的经济规模，逐步呈现出良好的规模效应。

某航空公司以航空运输为主，兼容客货代理、旅游宾馆、进出口货物、广告媒介宣传、工业及房地产等相关产业，形成了集团化大型企业。

在中国500个服务行业中排入前50位。

某航空公司还开辟了SH——澳门、SH——金边、SH——泰国普济岛、SH——海参崴、SH——胡志明市、SH——大坂等数条国际、地区航线，其航线结构与网络是国内、国际干线与支线结合的布局。

某航空公司这几年来的稳健发展的态势，在中国民航业中取得了长足的发展。

（附图）图1：上航1991－2003发展趋势图资料来源：2004年中国民航统计年鉴通过上航发展情况的概述，可以知道，到2002年底上航已达到“规模经济”程度。

某航空公司通过十九年的努力，应该从过去的经营管理，逐步过渡到企业战略管理的层面上。

2.2某航空公司发展的机会（1）“十五”期间SH经济形势展望根据资料统计，SH地区GDP年增幅较全国一般要高出2个百分点左右。

SH在“十五”规划初期GDP增幅可望达到9%，中期可望达到11%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显著提高。

根据SH市政府的规划，SH充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。

根据统计，1999年起SH地区经济增长速度高于全国经济平均增长水平5个百分点以上，表示了未来的几年内SH经济增长情况（GDP）。

图2：SH经济增长图资料来源：《中国统计年鉴》（2004年）《SH统计年鉴》（2004年）（2）中国民航运输业发展潜力巨大中国民航运输业，特别是1980年改革开放以后，一直比较高速度增长。

到1980年底航空运输总周转量为42935万吨公里比1950年增长273.47倍，到1999年底为1061127万吨公里，增长6758.77倍，平均年增长速度为18.63%，是同期国内生产总值GDP增长速度的2倍左右，高于世界航空运输增长约3.6倍。

因此，民航业同国民经济发展有着密不可分的联系，并以国民经济发展为依托发展运输业。

从目前的形势来看，我国航空运输市场的成长潜力巨大，已成为国外航空公司竞争进入的重点。

上航地处SH这样的独有区位优势、经济增长优势、基础设施优势，更是国外航空公司抢先进驻的首选，这为上航扩大与国外航空公司的战略合作提供了难得的契机。

同时，对于拓展公司业务包括飞机维修业、物流业务合作发展也是不可多得的机遇。

（3）SH建成航空枢纽港的步伐加快根据SH市政府规划，某航空枢纽港到2005年旅客的吞吐量将突破2000万人次，货邮吞吐量突破100万吨。

确定SH作为亚太地区航空枢纽港是一项意义深远的国家战略，SH不仅具有成为国际国内符合航空枢纽的区位优势，而且已经覆盖了61%国内航线市场，因而成为实施这一项目是国家的战略。

SH市政府亮出SH“十五”蓝图时，向世人宣布建设浦东国际机场工程，初步确定以浦东国际机场为主，虹桥国际机场为辅的亚太地区航空枢纽港，在“十五”期间使之成为全球化机场的中枢辐射的能力成为现实。

2.3某航空公司所面临的威胁（1）民航总局直属企业“三大集团”的重组2002年4月中国民航总局直属企业三大集团重组，倍受关注的民航重组方案即：以国航为基础、联合中航（包括中航浙江公司）、西南航组建新的航空集团公司，以东航为基础、联合云南航、兼并西北航组建新的航空集团公司，以南航为基础、联合北方航、新疆航组建新的航空集团公司。

三大集团的重组是一个以政府部门为产业重组的辅助主体，以大型航空企业集团为产业重组的基础主体的实施方案。

三大集团重组以后，市场占有率将在80%左右，民航业的行业集中后即垄断竞争度大大提高，这将对中小航空企业发展带来很大的压力，并会使有些中小企业失去生存的空间。

（2）航空机票价格竞争日益激烈随着中国民航业改革的逐步深入，各地民航客、货市场的竞争态势达到了白热化程度，“票价大战”愈演愈烈。

尽管民航总局频频发出通知，各航空公司的所有航班均禁止随意变动机票价格、班次必须按分布方案执行，不得随意调整航班。

但有些航空公司仍然我行我素，这给市场有序的竞争带来更大“比拼”余地。

（3）安全新形势非常严峻从2000年以来航空形势非常严峻，即使非常安全的航空公司和性能很好的飞机，也可能会发生飞行事故。

如法国航空公司的协和飞机都被停飞。

中国国内的航空形势同样令人担忧，以2002年的国内安全形势来看，在2002年4月15日-5月7日期间短短23天连续发生了两起空难事故。

2.4某航空公司的优势（1）企业良好的经营状况及成长空间表二：自1999-2003年上航生产经营情况分析表资料来源：根据某航空公司1999-2001年的年报和2003年工作报告整理（2）较强的财务管理能力某航空公司从1996年起公司进入调整发展阶段，开始建立了“成本与收入”财务管理的数学模型，从运营的边际成本与收益管理入手分析数据，为指导市场营销提供了有力的依据。

因而，上航是在民航业中按财务分析的数据制定营销策略的航空公司，并将票价升降幅度定在较好的适应市场竞争需求的范围内。

由于符合市场经济的规律。

1996-1999年在中国民航业不景气的情况下连续四年实现20%以上赢利。

某航空公司十分注意活化内部财务管理。

在1997年自集资金，率先在中国民航使用ORICAL财务管理系统，全面规范预算管理，各项费用支出得到严格控制。

1999年通过自己开发与社会开发结合先后建立了财务收入分析系统、财务结算系统、航材采购监督系统等。

这些财务管理系统的建立，使上航公司财务管理工作在原有基础上得到很大的提高。

1998-1999年全民航10次运输成本指标中有8项指标处于国内民航业领先水平。

（3）较为合理的人机比及人力资源结构某航空公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。

当前上航人力资源状况如下：据2003年底统计，某航空公司合同制员工2,798人，劳务制员工1,019人，人机比127：1（合同工比），总员工比150：1，与国内骨干航空公司人机比230：1，处于较领先的地位。

上航2001年座位比为1：1.27，国内航空公司先进指标1：0.78，国际先进指标为1：1-3，说明按座位比上航处于国内先进行列，但与国际指标比仍有差距。

2.5某航空公司的劣势（1）公司战略发展实质性启动速度不快上航这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响上航发展进程，特别在民航三大集团重组后，上航战略问题成为至关重要的关键问题。

（2）某些专业部门的人才比较缺乏航空公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级专业技术人才的储备，目前上航某些专业部门的专业人才比较缺乏，如飞行技术过硬的飞行人员，地面机务维修高级工程师、技师、高级专业营销人员和IT专业技术人员，这些人才问题是影响公司发展的瓶颈。

（3）企业机队规模、资本、财务实力不强，再上新台阶难度加大三大集团组建后，上航的资本、机队规模、航线产品目前比不上三大集团的综合实力，特别是三大集团组建后，竞争格局形成了三大集团与中小航空公司的比拼。