经理与下属沟通案例
与下属沟通：对吴经理该怎么办
案例2-3 与下属沟通：对吴经理该怎么办讨论题1、吴经理在与上司的沟通过程有什么问题？为什么？答：1）不重视沟通对象是关键决策者这一事实，公司出现贪污返利这种严重问题，张总作为组织的最高领导肯定会高度重视，查明原因和责任，做出处理，采取措施防止类似问题再次出现；2）没有分析受众对背景资料的了解情况，实际上审计部已经核实小李贪污返利的事实；3）没有分析受众对新信息的需求，张总原本是“来了解一下事情的原因，并不是要处理你”；4）没有明确的沟通目标，不断找不同的理由来辩解；5）对自己在公司的地位和身份认识不足，因为问题出在销售部，而吴经理就是销售部经理；6）没有分析自身对问题看法的客观程度在多大程度上张总是可以接受的；7）没有主动提出符合组织利益的解决方案。
2、张总在与下属的沟通过程中有什么问题？为什么？答：1）对下行沟通不重视，忽略了与下属沟通的策略与技巧，第一句话就是“我不知道你是怎么当经理的”；2）没有有效地利用批评的艺术，批评伤及了下属的自尊与自信，也使得批评没有友好地结束；3）忽略上下级之间的信息不对称，审计部已经查实小李贪污的事实，张总来此是“来了解一下事情的原因，并不是要处理你”，但是，吴经理并不了解这些情况；4）在与下属沟通中，忽略了“能力-意愿”特征选择沟通策略，从案例中看得出来，身为跨国公司的专业经理人，吴经理是有能力的，也是愿意干活的；5）忽略了沟通的双向过程，没有给予下属足够程度的反馈，既然是来了解事情的原因，就应该给下属客观陈述出现的问题和原因等细节的机会3、试分析吴经理的沟通特点和心里特征。
答：在与张总的沟通过程中，吴经理开始说明“我的工作也多，可能没有看清楚”，随后再解释说“是我工作的疏忽”，最后又说“甚至有时我要顺着她的意思来签署一些文件”等等，可以看出吴经理始终抱有掩盖问题的侥幸心理，没有明确的沟通目标；同时，我们也看出吴经理想要做得更好，起码比过去做得更好，这反映出吴经理的心理特征属于成就需求型。
上下级沟通案例
上下级沟通案例在工作中，上下级之间的沟通是非常重要的，良好的沟通可以促进工作的顺利进行，提高工作效率。
下面我们通过一个实际案例来分析上下级沟通的重要性以及如何进行有效沟通。
某公司的项目经理小张接到了一个重要的项目任务，需要在一个月内完成。
在项目进行的过程中，小张需要和部门经理、员工以及其他相关部门进行沟通协调，确保项目能够按时完成。
首先，小张和部门经理进行了沟通，详细了解了项目的要求和目标，明确了项目的重点和难点。
在沟通的过程中，小张主动表达了自己的想法，并听取了部门经理的意见和建议，双方达成了共识，确定了项目的具体实施方案。
接下来，小张需要和员工进行沟通，将项目的具体任务分配给每个员工，并明确任务的时间节点和完成标准。
在这个过程中，小张不仅要清晰地传达任务的要求，还要倾听员工的意见和反馈，及时解决问题，确保员工能够顺利完成任务。
除了内部沟通，小张还需要和其他相关部门进行协调。
他与其他部门的负责人进行了沟通，协商解决了项目中可能出现的交叉问题，确保项目的顺利进行。
在整个项目的执行过程中，小张时刻保持着与上下级的沟通。
他及时向部门经理汇报项目的进展情况，反馈问题和困难，并寻求解决方案。
同时，他也及时向员工传达领导的意见和决策，确保员工能够明确自己的任务和责任。
通过上述案例，我们可以看到，上下级沟通在工作中的重要性。
良好的沟通可以促进信息的传递和共享，减少误解和矛盾，提高工作效率，推动工作的顺利进行。
在沟通的过程中，双方需要保持开放的心态，倾听对方的意见和建议，尊重彼此的角色和权利，共同为项目的顺利进行而努力。
因此，作为上级领导，需要及时向下级传达工作要求和目标，明确任务分配和责任，为下级提供支持和帮助。
作为下级员工，需要积极向上级汇报工作进展，及时反馈问题和困难，寻求领导的指导和帮助。
只有双方之间建立起良好的沟通机制，才能更好地推动工作的进行，实现共同的目标。
综上所述，上下级沟通是工作中不可或缺的一部分，只有建立良好的沟通机制，才能促进工作的顺利进行，提高工作效率，实现共同的目标。
管理沟通-案例4
第四章辞职风波案例概述由于彩电市场新格局的逐渐形成，光阳彩电企业的营业额日趋下降，经营状况也不断恶化。
此时，上级行政主管任命以严格著称的王平担任总经理，公司的产品、技术以及工作效率由此有了明显提高。
值此之际，公司为了进一步提高收益，开展一个新项目。
新公司总经理王平希望借此大面积雇佣应届大学生。
但是人事部经理欧阳彬却提出了不同的意见，认为根据新项目的编制，新招的大学生与实际需求极为不符，会使得新项目无法照常的实行。
但是总经理执意执行命令。
但是在150名新大学生入职之后，由于逐渐发现自己的专业无法学以致用以及无法被分配到新项目进行工作，纷纷提出了辞职的意向。
最终导致新项目搁置。
1. 你认为光阳彩电企业的沟通氛围是怎样的？整个企业官僚氛围严重，王平作为公司总经理独断专行，（很少与下属商讨，常产生矛盾），当人事部经理欧阳彬向其提出问题时，仍固执己见，认为不应该把太多的时间花在讨论商讨上。
虽然一个企业的高效率的确在很大程度上是严格按照上级部署来执行，但是这种直线型的组织结构会造成底层的意见无法向上沟通，出现沟通闭塞。
而车间领导们在大学生出现一些错误现象之时，并不是耐心的予以指导，而是严厉的指责，更有甚者说出：“少发点牢骚，不想干的就走人。
”从中可以看出，整个组织的企业领导不善于用合适的方法进行沟通，用过激的语言非但不能达到预期的效果，反而只能导致沟通失败。
总而言之光阳彩电企业的沟通氛围：由下至上的沟通渠道闭塞，上级不重视下级的反馈；领导缺乏合适的沟通技巧。
2. 在人员招聘前，王总经理是否就有关招聘人员的职位、工作范围等与人事部经理欧阳彬进行了充分的沟通？并没有。
在新项目尚处于启动阶段，王总经理只是主观的认为应该大面积招聘应届大学生，其理由只是：应届大学生头脑灵活、容易管理并且多找大学生还可以提高企业的知名度。
而招聘数量：150名，也没有给出具体原因。
可以说王总经理在做出这一决定的时候，完全没有根据企业新项目的实际需求（工艺技术、设备安装调试等方面的要求）来合理的做出招聘的决定，只是一味的只关注社会影响力。
与下属有效沟通的案例对话记录
与下属有效沟通的案例对话记录与下属沟通案例01案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢?是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去，部门的威信就会降低。
职场沟通案例分析
职场沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
经典沟通案例
经典沟通案例经典沟通案例（通用11篇）沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
下面是yjbys店铺给大家带来的经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例篇120xx年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
上下级沟通案例分析
调研不同性质的管理者上下级沟通案例分析案例简介王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。
最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
领导的沟通艺术—案例
《领导的沟通艺术》案例【案例一】上下级沟通案例分析沟通，对苏宁人来说是一个熟悉的词，在日常的工作当中我们常常提到沟通，也经常进行着沟通，沟通在苏宁的日常工作中起着至关重要的作用。
体系与体系之间需要沟通，部门与部门之间需要沟通，领导与下属之间需要沟通，平级同事之间需要沟通。
但是我们应该怎样去沟通，下面我们通过工作中的几个案例来重点讨论上下级之间的沟通。
案例一：A部门每天早上召开晨会，每位员工汇报前日的工作进展情况及本日的工作计划，部门负责人再对重点工作进行强调和布置。
X员工是一名工作积极性高、计划性强、工作效率高的员工，汇报工作时条理清理，且能将工作中遇到的困难及时反馈给领导，寻求解决的方案；Y员工相对内向，工作认真负责，属于埋头苦干型的员工。
汇报工作时非常简洁，只是将简单的工作项目进行罗列，因为他认为自己的事情应该自己做，不应该麻烦领导或同事，工作中遇到难题不敢提出来，导致某些工作进度缓慢。
A部门在有晋升机会时，部门负责人会毫不犹豫地推荐了X员工。
晨会是苏宁的传统会议之一，也是工作中沟通的一个重要时机。
一方面部门负责人需要了解部门内员工的工作进度，另一方式也是部门员工向部门负责人和部门其他同事进行工作沟通的机会。
案例中的A员工懂得与领导沟通，及时反馈和解决问题，得到部门负责人的重用。
而Y员工虽然付出努力，但是不了解沟通的重要性和沟通的技巧，丧失了晋升的机会。
由此我们应该思考，作为下属应如何与上级进行沟通：1、主动汇报自己的工作进展，通过邮件、腾讯通，让上级知道你在干什么；2、清晰明确自己的工作项目，对上级的询问有问必答，让上级放心；3、工作中遇到自己解决不了的困难时，及时向上级汇报，寻求解决方案。
4、在接受新任务时，不要抱怨，如有困难应主动与上级沟通。
案例二：某部门B员工为公司1200新员工，通过试用期后被安排在一个自己并不喜欢的部门，当然在从事的工作上效率得不到提升，无法在工作中找寻乐趣，导致在工作状态不佳。
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企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。
”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。
但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
這是錯誤二。
以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。
所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。
”話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。
至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。
當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。
我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。
”銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。
老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。
陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。
一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。
再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。
所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。
其實其他經理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。
小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麽可以當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麽好鳥。
”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。
對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。
即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麽會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作爲後盾，他怎麽能堅持？經理也是平凡人，他沒有自己團隊作爲後盾，信心也會受到打擊。
所以上次的培訓機會不是因爲陳經理，而是因爲小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。
2、到底應該怎麽做？分析了上面兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。
作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。
面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。
既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎？我有事情找你。
”小李看到這樣，就會知趣，爲了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。
”於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。
按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵杆”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。
現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪里吃飯，而是可以說：“最近工作怎麽樣？有沒有什麽事需要我幫忙？”小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麽，所以會說的很圓滑。
“沒有什麽特別的，一切正常。
”“哦。
過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。
”（其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。
陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。
）小馬臉上頓時發出光來，擡頭注視著陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。
這次有機會您一定要幫我們爭取呀。
”陳經理點點頭，關注地看著小馬說：“上次的培訓我還以爲我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。
既然喜歡就要努力爭取嘛。
不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。
再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麽多，你們也多原諒。
下次培訓我一定幫你爭取。
”小馬感激地看著經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。
”陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。
怎麽樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。
”小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。
”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。
”小馬回頭說：“還有什麽事，經理。
”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其他部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。
”這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到瞭解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小秘密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不爲呢？案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司産品的性能，讓他們瞭解到我們的産品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麽合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百台。
”“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反復的情況呢？你知道我們部的業績是和推銷出的産品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們的士氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上瞭解到他們需要供貨的消息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯繫的，而且我是通過你批准才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。
”“關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、誰的錯誤？很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認爲懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此産生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。
如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。
對於高能力高意願的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。
對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。
對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。
對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。
很明顯馬林主管認爲小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。
其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。
對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麽意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作爲對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。
連上司詢問工作情況，都要産生逆反，怎麽和上司相處，怎麽和其他同事相處？一定在這家公司得不到重用。
另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麽回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。
如果他說相信你的能力，可你又不這麽認爲，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。
所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很爲難。
2、上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。
當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支援時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。