海尔公司管理案例分析
海尔成功的案例
海尔成功的案例【篇一：海尔成功的案例】【篇二：海尔成功的案例】海尔成功案例分析范文一：海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。 4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零距离。
四、存在的缺点与不足
1、水平冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，如同一级别供应商之间的 冲突，表现形式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供服务等。 2、垂直冲突：是指同意渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
二、海尔运用供应链的手段和方法
（一）从供应链的最前端开始： 作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识 到供应链竞争的重要性。1998年9月，海尔开始 在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流 程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为 面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海 尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金 流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全 球供应链的响应速度。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
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市场创新三步曲
第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃
面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。
于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……
但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。
基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。
其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。
第二步：大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。
没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。
海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。
办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。
本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。
”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系
1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。
在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。
两个部门好像互不相关的两架马车。
原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。
海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员
沟通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导，也有利益的吸引。
在这一先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这些制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。
正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”，“小小神童洗衣机”，“彩色冰箱”，适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到了牢固的树立。
在海尔一开始经营的时候，主要面对的是国外市场，而生产的“残次品”则是留给了国人“享用”。
但自从张瑞敏的“砸冰箱”事件之后，海尔冰箱的质量得到显著提高，渐渐地，国内市场也开始愈来愈被重视，好质量的冰箱创造了市场的需求，通过市场的地理转移通过开发产品新的物理使用价值，寻求新用户，即“大地瓜洗衣机事件”。
其结构的创新，不改变原有品种的基本性能的前提下，对现在生产的冰箱进行改进和改造，使原本只能洗衣服的洗衣机也能够为有需要的人洗地瓜了。
既创造了新的市场需求，也是影响了人们对消费洗衣机的社会评价，从而诱发和强化消费者的购买动机，增加产品的销量。
海尔公司还巧妙地运用了激励员工的方法，使员工最充分地发挥其技术和才能，挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。