海尔服务管理案例分析资料
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
海尔案例分析
一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
海尔案例分析
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• 谁说女子不如男
在海尔的管理层中，女性占到了20%多。之所以有这么多的女性走上领导岗 位，不仅与他们自身发奋努力，自强不息、勇于创新、追求卓越的精神有关 ，还在于海尔“赛马不相马”的用人机制，为海尔创业的所有女性提供了一 个公开、公正和公平的竞争环境。公司里出现了一大批像杨绵绵、安桂珍、 李素霞等优秀的女性员工和管理层，为企业做出了巨大的贡献，为当今社会 树立齐了新时代的女性群体形象。她们身上体现的正是我们这个时代女性的 拼搏精神，也正是由于有了这种精神，她们才能与海尔的男性一道，打造出 世界的名牌。
问题
1.海尔的干部是如何维护员工的利益的？
海尔护才
• 干部维护员工的利益
• 张敏瑞刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。通过调查他才知 道，员工们普遍住得离厂较远，上下班交通十分不便，于是他立即决 定买一辆大客车，班车每天接送员工上下班。
• 原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭，后来盖了一个食 堂，几千人一起吃也不行，于是海尔决定分批吃饭，员工第一批，干 部最后一批。
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• 竞争上岗，末位淘汰
海尔制定了“升迁靠竞争、在位要受控、届满要轮换、末位要淘汰”的用人 制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线， 为人才脱颖而出，搭建一个公平、公正、公开的展示舞台。 升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。建立一个明确的竞争体系，让优 秀的人才能够得到更好地发展，使每个人既感到有压力，又能够尽情施展才 华，不至于埋没人才。海尔还设立干部人才库，库中的人员在公开竞聘中得 到优先选择的机会。 在位受控制，两层含义：一是干部在主观上能够自我控制、自我约束，有自律 意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向，工作目标，避免犯方向性 错误。 届满要轮换，对任期届满的中层干部，企业有计划的组织岗位轮换，使这些干 部提高工作积极性和创新能力。增加他们锻炼机会，有利于他们全面熟悉业 务，获得不同岗位的工作经验。 末位要淘汰，在一定时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰使海尔内部 以竞争保持活力。
营销案例海尔集团客户服务念分析
经典营销案例海尔集团客户服务理念分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。
海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。
“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。
”这是海尔二次创业的核心目标。
在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。
在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。
当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。
海尔的服务体系包括：（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。
如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。
（2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。
（3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。
例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。
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抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，通过 企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到卖服务、从 传统发展模式到人单合一双赢模式的转型。
具体谋划
·企业文化
·管理模式
·科研体系
·公益事业
大学
·海尔
海尔企业文化是被全体员工 认同的企业领导人创新的价值观
海尔文化的核心价值观是创新
1.名牌战略发展阶段(1984—1991)
严抓质量，实施全面质量管理，提出“要么不干， 要干就干第一”。“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识。
发展战略 2. 多元化战略阶段(1992年—199年) 抓住兼并重组的机遇从一个冰箱名牌拓展至家电领 域的名牌群 。
3.国际化战略阶段(1998年—2005年)
到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化 制造、本土化营销”三位一体体系创造海外用户的需 求。
父母,只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务,用 户就会给企业带来最好的效益。
市场的难题就是我们创新的课题：“创造市
场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额,而是 以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一 块蛋糕”,通过创造新市场，引导消费来领先市场。
紧盯市场创美誉：紧盯市场的变化,甚至要在市
场变化之前发现用户的需求,用最快的速度满足甚至超 出用户的需求,创造美誉。
发展观念
1 、“人人是人才，赛马不相 马”
2、授权与监督相结合
3 、人材、人才、人财
·主动参与是海尔文化的最大
特色。
·更高目标，是海尔以一贯之 的企业追求。
·求变创新，是海尔始终不变 的企业语言。
服务的目标：产品零缺陷，使 用零抱怨，服务零烦恼
服务的理念：真诚到永远
海尔企业精神
第一个十年
工
作 海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马 上行动
作
第二个十年
风
海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动
浮船法：只要比竞争对手高一筹,“ 半筹”也行,只要保持高于竞争对手的水平 ,就能掌握市场主动权。
只有淡季的思想，没有淡季的市场 ：海尔认为企业的经营目标应紧贴市场,最 重要的是开发市场,创造新市场,从而引导 消费来领先市场。
市场不变的法则是永远在变：我Hale Waihona Puke 要根据永远在变的市场不断提高目标。
创造感动：创造感动,就是对工作充满激情;
2012年9月17日，第十八届中国品 牌价值研究结果在英国伦敦揭晓了。海尔以 962.8亿人民币的品牌价值位居榜首，连续
2005年8月30日，海尔被英国 《金融时报》评为“中国十大世界级 品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 街日报》组织评选的“亚洲企业200强” 中，海尔集团连续第四年荣登“中国 内地企业综合领导力”排行榜榜首。 2009年，海尔冰箱入选世界记录协会 世界冰箱销量第一，创造了新的世界 之最。海尔已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的扩张而快 速上升。
就是不断满足用户个性化需求;就是用“心”工作,对产 品用心,对用户用心。海尔人一直在创造感动。正如国 际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进 程中,一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新 变革的品牌形象,启动美好未来！”
用户永远是对的:1995 年,海尔提出“星级 服务”,宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食
简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛，前身-----青岛电冰箱总厂是 家濒临倒闭的小厂，1984年，引进德国利渤海尔 生产线，开始创业历程。现任董事局主席、首席 执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。旗下拥有240 多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数 超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融 四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿 元规模的跨国企业集团。海尔积极履行社会责任， 援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动 画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯 一白色家电赞助商。
诠
第三个十年
释
海尔精神：创造资源 美誉全球
1.先卖信誉后卖产品 2.浮船法 3.只有淡季的思想，没有淡季的市场 4.市场不变的法则是永远在变 5.创造感动 6.用户永远是对的 7.市场的难题就是我们创新的课题 8.紧盯市场创美誉
先卖信誉后卖产品：质量是产品的 生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标 准,用户满意才是目的。营销不是“卖”而 是“买”,是通过销售产品的环节树立产品 美誉度,“买”到用户忠诚的心。
永远战战兢兢，永远如履薄冰 ——张瑞敏
世界权威消费市场调查机构欧睿国际发布的报告
显示，2011年海尔洗衣机以10.9%的品牌市场份额第三
次蝉联全球第一。“这是全球首个仅用十余年就三度蝉联 全球第一，并实现产销过亿的洗衣机品牌，再次向世人展 示了海尔速度!”有评论员如是说。
北京 2012-03-15(中国商业电讯)－－继去年 底海尔第一亿台洗衣机下线,为行业注入了一股强劲的发 展动力之后,海尔洗衣机在最新的洗衣机品牌选购调查中
，以28%的关注比例，被消费者评为洗衣机首选品牌。
2012年10月的中国洗衣机市场，海尔依旧凭借 数量份额最大的优势获得了市场关注份额冠军的位置，关
注比例为38.8%。
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2012年6月16日，肩负着中 国首次载人空间交会对接重大任务的神 舟九号成功飞天。在神舟九号飞船里， 还有一位神秘“乘客”，这就是海尔集 团研发的全球首台航天冰箱。据了解， 这是继去年11月搭载神舟八号飞船圆满 完成各项运行指标检测后，海尔航天冰 箱第二次“翱翔”太空，海尔集团成为 全球惟一具备航天冰箱研发能力的家电 企业。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰
发名商标; 2006年，海尔品牌价值高达749亿元;
截至2009年，海尔集团在全球建立
展了29个制造基地，8个综合研发中心，19个 海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009
概年，海尔集团全球营业额实现1243亿元 （182亿美元），品牌价值812亿元；
况 2011年，海尔集团全球营业额1509 亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。