六西格玛黑带培训
六西格玛黑带培训教材
六西格玛黑带培训教材1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量改进工具，用于提高组织的业务流程，增加客户满意度，并最大限度地降低缺陷率。
六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）是掌握六西格玛方法并能够指导和领导项目团队的专业人士。
本教材旨在培训学习者成为合格的六西格玛黑带，掌握所需的知识和技能。
2. 六西格玛概述• 2.1 六西格玛的定义• 2.2 六西格玛的目标• 2.3 六西格玛方法论• 2.4 六西格玛项目的组织结构3. 六西格玛工具3.1 流程映射流程映射是了解和分析业务流程的重要工具，通过绘制流程图，可以识别潜在问题和瓶颈，为改进提供基础。
3.2 变异性分析变异性分析是通过收集和分析数据，找出导致问题和缺陷的根本原因。
常用的变异性分析工具包括直方图、散点图、因果图等。
3.3 流程能力分析流程能力分析用于评估业务流程的稳定性和可控性，通过测量流程的高度和散布性，可以判断流程是否达到六西格玛的要求。
3.4 设计实验设计实验是用于验证和优化改进方案的方法，通过合理的设置实验条件和收集数据，可以较快地找到最优解。
3.5 样本调查样本调查是六西格玛黑带收集数据的重要手段，通过样本调查可以了解客户需求和满意度，为问题分析提供依据。
4. 六西格玛项目管理• 4.1 项目识别与选择• 4.2 项目团队构建与管理• 4.3 项目目标与指标设定• 4.4 项目计划与执行• 4.5 项目控制与监督• 4.6 项目总结与评估5. 六西格玛领导力• 5.1 六西格玛黑带的角色与职责• 5.2 六西格玛团队的领导与激励• 5.3 沟通与协作技巧• 5.4 冲突管理与解决• 5.5 变革管理6. 六西格玛实施案例分析本章将通过实施案例分析，让学习者了解六西格玛在实际项目中的应用，并通过分析成功案例和失败案例，总结经验教训。
7. 结束语六西格玛黑带培训教材通过系统的介绍和解释，为学习者提供了成为合格的六西格玛黑带所需的知识和技能。
六西格玛黑带培训和6sigma绿带培训的主要职责和任务
六西格玛黑带培训和6sigma绿带培训的主要职责和任务一、六西格玛黑带主要职责和任务黑带通常来自企业中基层干部、技术骨干，他们在成长为黑带的过程中，通常要接受一般20天左右的六西格玛管理理念，方法及黑带技术培训。
在通用电气，杰克•韦尔奇要求所有高级经理必须是黑带。
黑带是六西格玛管理中最为关键的一个角色，一般应专职(部分黑带是兼职，但要求60%以上精力投入六西格玛)从事六西格玛改进项目，是成功推行六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。
黑带的主要任务是:1、学习:全程参与六西格玛黑带培训，按要求通过阶段考试。
2、领导:在倡导者及黑带大师的指导下，进一步清晰地界定六西格玛项目，根据需要在公司中发掘项目需要的人才，成立项目改进团队，并带领团队运用六西格玛方法完成项目。
3、策划:牵头制定项目具体的实施计划，细化项目每一个步骤需要完成的任务，包括组织跨职能的工作。
4、培训:具有培训技能，为团队成员提供六西格玛战略和最有效的六西格玛工具、技术应用的专门培训与辅导。
5、传递:在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中，将新的战略和新的工具方法传递给团队中的其他成员，因为他们暂时还没有机会参加黑带的学习。
要配合黑带的工作。
必须先知道黑带在学什么、干什么，只有了解、理解了才能配合黑带完成自己承担的一部分项目工作。
6、发现:找出新的六西格玛改进机会。
不论是内部或外部(例如供应商和顾客等)、与黑带大师一起确定有价值的项目，解决一些有关资源的问题。
7、确认:通过与其他组织的合作，发现新的商业机会。
8、影响:拥有良好的人际关系和组织技巧，让团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪。
9、总结:六西格玛项目完成后进行项目总结，提出项目总结报告，并公开在企业进行汇报、认证、交流与分享。
在六西格玛项目中，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作，并最终使项目获得成功。
六西格玛分析阶段 识别潜在的根本原因培训教材
标准件 量产件 合格件
测量位置 测量次数 测量条件
人
心情，感觉，气氛
分辨力
温度/湿度 灰尘/噪音 振动/照度
熟练度
测量误差
料
法
环
注意：要分析到末端原因！！！
21
树图
•树图是识别根本原因的有效工具之一，又称为5－why、系统图、解因图等 •它从问题出发，按照其产生问题的直接原因层层展开，
直达可以采取措施为止（即潜在的根本原因）。
Why?
Why?
Why? Why?
X11
X1
X12
X13 Y
X2
X21
X22
X111 X112 X121
…
X2 X2
…
X1111 X1112 X1121
…
22
例：问3-5个为什么，识别潜在的根本原因 问题：焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄露
为什么会泄露？ 焊接密封不好
为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物
因果图由字符和直线组成，显示了结果和原因间的因果关系。
原因主要 问题Fra bibliotek结果因果图可以帮助团队达成对问题的共识，并揭示了问题的潜在可能因素.
18
因果图 – 用途
分类整理型
对模糊的因果关 系进行整理, 图 表化, 分析问题 为使用目的
查找原因型
为深入进行问题 分析, 找出隐藏 的真正的原因
检讨对策型
将已经掌握、控 制的原因进行排 除, 找出因果关 系的同时,对相 应对策进行检讨
累计百分比
45
75
40
65%
35
30
25
40%
20
15
50
六西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训的具体区别
六西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训的具体区别（一）大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。
但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的每个业务单元必须接受多次时间的培训？。
（二）企业推行六西格玛培训，6西格玛黑带是全职还是兼职？黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。
有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。
（三）企业培养六西格玛黑带培训和6西格玛绿带培训分别要培训多长时间？培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。
绿带的培训通常需要10天。
确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会缩短培训时间。
（四）六西格玛绿带和6西格玛黑带的区别？绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。
六西格玛绿带、6西格玛黑带等词来源：黑带一词来源于跆拳道。
跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。
腰带的颜色代表着练习者的水平。
从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。
六西格玛黑带培训计划
六西格玛黑带培训计划一、培训目标本培训计划旨在帮助学员掌握六西格玛黑带相关知识和技能，提升其在质量管理和流程优化方面的能力。
通过全面系统的培训，使学员能够熟练运用六西格玛工具和原则，解决企业生产中的质量问题，实现良好的商业目标。
二、培训内容1. 六西格玛理论概述- 六西格玛的起源和发展- 六西格玛的核心思想- 六西格玛的方法和工具2. 六西格玛团队建设- 如何搭建一个高效的六西格玛团队- 团队协作和沟通技巧- 团队目标设定和绩效考核3. 流程分析和优化- 流程图制作和解读- 流程测量和评估- 流程改进和持续优化4. 数据分析和决策- 数据收集和整理- 数据分析工具的应用- 基于数据的决策和改进5. 故障分析和解决- 故障模式和效应分析- 根本原因分析和解决方案- 故障预防和持续改进6. 六西格玛在质量管理中的应用- 六西格玛与质量管理体系- 六西格玛与供应链管理- 六西格玛与客户满意度管理三、培训方法1. 理论教学：通过专业讲师进行系统讲解，让学员深入了解六西格玛的理论基础和实践方法。
2. 案例分析：结合真实案例，让学员实地观摩和分析，理论与实践相结合，加深学员的理解和应用能力。
3. 角色扮演：模拟场景，在实际操作中培养学员的团队协作和问题解决能力。
4. 个人项目：学员将根据所学知识和技能，开展实际项目，并在培训结束后进行汇报和评审，以考核学员的学习成果。
四、培训师资本培训将邀请经验丰富的六西格玛专家和资深质量管理人员担任讲师，他们将通过丰富的经验和案例分享，为学员提供全面的指导和支持。
五、培训评估1. 学员考核：培训期间将进行阶段性考核，包括理论知识考核、案例分析、角色扮演等形式，以评估学员的学习情况和能力表现。
2. 学员反馈：培训结束后将进行学员满意度调查，收集学员的意见和建议，为今后的培训改进提供参考。
3. 项目成果评审：学员个人项目结束后将进行成果评审，评选出优秀项目，并进行颁奖和表彰。
6西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训有什么区别？
6西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训有什么区别？1.参加6西格玛绿带培训或6西格玛黑带培训有什么条件吗？
基本上没有，因为6西格玛绿带培训或6西格玛黑带培训就是一整套完善的管理思维，学员是学习六西格玛解决问题的一个思路，从而举一反三的解决问题。
另外，别担心数据处理方面的问题，是否自己数学不好而影响学习，其实不用担心，因为六西格玛有minitab软件，minitab软件只要你输入数字即可帮你分析数据。
2.6西格玛黑带培训和6西格玛绿带培训分别要培训多长时间？
培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC 培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。
绿带的培训通常需要5天。
确定最短的培训时间很重要，因为如果企业领导没有制定出明确的要求，很多业务单元会用5天培训时间。
针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验.
3.6西格玛绿带培训和6西格玛黑带培训的区别
6西格玛黑带是六西格玛改善项目实施的主导者，是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量，也是六西格玛改善文化的传播者。
相对于绿带而言，黑带不仅要掌握六西格玛方法论的思维逻辑，能够操作统计分析的软件（如Minitab），并且正确判读，还需要理解数理统计理论和较为复杂的统计工具的应用。
黑带能够独立带领项目团队实施六西格玛黑带项目改善，并在项目实施的过程中可以针对团队成员进行必要的课程培训及指导。
六西格玛黑带10天高级研修暨ASQ认证培训班
16、管理中常用的几个概率分布
17、单样本置信区间和假设检验
18、双样本置信区间和假设检验
19、样本容量与风险
20、离散数据的置信区间和假设检验
21、非参数统计
22、卡方检验
23、多变量分析
24、方差分析
25、单变量回归分析
26、多重回归分析
27、回归分析中的错误与策略
第2周
28、试验设计介紹
29、试验结果的分析
30、全析因试验设计
31、部分析因试验设计
32、筛选试验设计
33、中心复合试验设计
34、Box-Behnken试验设计
35、田口试验设计
36、调优运算（EVOP）37、混料实验设计
38、谢宁DOE
39、防错法
40、看板管理和可视管理
41、供应链精益管理
42、SPC介绍
43、计量值数据控制图
44、计数值数据控制图
45、高级控制图
46、控制计划
47、标准操作程序
48、"6S'和现场管理
49、可靠性工具
50、某企业的精益六西格玛策划案例分享1）从企业诊断开始
2）三年持续改善项目介绍
3）走向世界一流的历程
51、著名企业精益六西格玛导入案例
52 精益六西格玛项目实施案例分享
案例A （质量突破性改善）
案例B （产能提高改善）
案例C （成本降低案例）
案例D （库存降低案例）
53、回顾与展望
1）如何策划成功的六西格玛管理战略
2）健壮设计与六西格玛的结合--六西格玛设计（DFSS）战略图3）卓越绩效模式与六西格玛的结合--卓越六西格玛体系
4）总结与回顾
5）讨论和解答。
六西格玛黑带培训教材4
R&D 6 Sigma Process
LGE’s R&D 6 Sigma Process is IDOV(Identify, Design, Optimize, Verify) Process &Tool
CTQ Identify CTQ Design CTQ Optimize CTQ Verify
“Six Sigma Academy”
Allied Signal
Six Sigma(DMAIC)
(95)
Mfg Six Sigma
(1996)
GEA
MAD DFM DfSS(DMADV)
(1997/1)
LGE
Home Appliance
R&D Six Sigma
(1997/9)
NPI(New Product Introduction)
CTQ Funnel
All X’s 30 ~ 40 Inputs
CTQ Screening
10 ~ 15 CTQs
Found Critical Xs
6 ~ 10 CTQs
Critical Xs’ Optimization
3 ~ 6 CTQs
Controlling Critical Xs
Optimized Product → Customer Impact
R & D 6σ 的定义
• • • • 开发 R&D 6σ 6 Sigma 在产品的开发阶段上 定量化顾客的Needs 选定CTQ, 对于选定的CTQ， 进行工序能力分析 • 赋予合理的公差 • 设计完成图达到6σ 水准
R & D 6σ 的目标
设计完成图
R & D 6 σ 技法
六西格玛黑带培训大纲解读
六西格玛黑带培训内容大纲
1、六西格玛设计倡导者研习营
1六西格玛设计倡导者研习营
2六西格玛、六西格玛设计概论
3DFSS角色与职责
4六西格玛设计各阶段与阶段成果5风险分析
6客户的声音
7质量功能展开
8启动六西格玛设计
2、TRIZ
1发明问题解决理论(TRIZ基本要素2TRIZ分析技巧
3TRIZ数据库技巧
4TRIZ演化趋势
3、六西格玛设计
1试验设计简介
2全因子试验
32K因子试验
4部分因子试验
5反应曲面设计
6统计过程控制概念
7连续变量SPC
8离散变量SPC
9随机区集试验
102K因子与中心点及区集
4、Product DFSS
1六西格玛设计概论
2六西格玛设计各阶段与阶段成果
3项目风险分析
4DFMEA
5项目财务风险
6VOC
7QFD
8概念选择
9设计用记分卡
10关键质量因素展开和制程能力收敛11统计公差分析
12稳健型实验设计13可靠度介绍
14可靠度预测
15DFMA。
6西格玛管理黑带培训教材
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
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六西格玛黑带培训2008年7月22日星期二1）六西格玛（6SIGMA）的概念Y=F（X）（Y=顾客X=PROCESS 工程）为满足顾客的要求进行的改善过程活动。
SIX SIGEMA广义范围：6δ狭义范围：经营的视角：通过6SIGMA更换工作的方式，运营哲学运营的视角：使用统计技法解决业务中的问题。
2）Define Measure Analyze Improve Control定义Y（顾客的要求不断再变，举例：色像不良（Y的指标：灰度，亮度等）顾客所重要的CTQCTQ = Critical to quality (核心质量特性)※定义阶段的核心内容是CTQ3）Measure（测量阶段）举例：色像不良（现水平的把握）4）Analyze (分析)为什么出现这样结果？（通过5M1E 分析，有疑问的因子全部找出来）。
VITAL FEW X`S 少数核心因子5）Improve（改善）Y收率=F（X）（温度？，浓度？，压力？指定的最佳化情况下不变）6）Control（管理）原位置管理的相关控制。
7) Define 阶段Roadmap定义阶段分为3个阶段（选定项目，项目的定义，批准项目）项目名：为了什么目的使用什么手段改善什么对象以%改善1．课题选定背景1）事业性侧面（卖出额，利益，M/S等）举例：因为什么问题，对公司的形象，利益等有影响等2）生产性侧面（跟竞争对象的人均生产能力低等）3）品质侧面（不良率，顾客满意率等）4）战略性的联系5）环境，安全侧面，法规…..6）其他….2. 现象及问题(对问题的阐述)举例;更详细的描述问题(如3000PPM时生产费用增加)具体的资料化(细分化)DA TA(数据)→指标或者具体钱数等.问题和问题点的不同 (问题是大范围,问题点是小范围或者要素)3. VOC (顾客的要求事项)→CCR (顾客核心要求事项)Critical customer requirement →CTQ(核心品质特性)(REAL 顾客要求准确的添加)时间/金钱/人员/把顾客所有的要求的完成的话,先要把重要举例:CTQ是以专业术语(如GAP,厚度)CCR=CTQ 有时候可以成为一样的CTQ 通过CHART 来选定4.CTQ的运营的定义(O.D: Operational Definition)1)为了避免沟通上的差异,需要运营的定义.2)范围:3)计算式:4)不良类型设定:5. 课题的范围(SIPOC) Process MappingSupplier INPUT Process Output Customer(供应者) (输入) (工程) (产出物) (顾客)6. 目标设定1) Bench marking2) 理论的依据3) 以往的最佳值(挑战性目标50%)7. 日程计划Detail(详细) 计划8. Team 构成Champion→Process Owner→MBB(CONSULTANT)→BB→组员1)作用 2)责任 3)贡献度2008年7月23日星期三 13：00～17：001）TEAM 任务书课题选定背景：（目的）我们为什么要工作？（对业务的影响）项目描述书：经历了哪些失败？有哪些错误？有哪些改善的机会？目标描述书：我们改进目的和目标是什么？（成功的基准）项目范围：哪些过程作为对象？是小组执行的范围吗？不是我们执行的范围是？（界限）日程计划：是否合理的各项活动的日程？是否在期限内执行？（活动）TEAM构筑：谁是倡导者/黑带大师/过程负责人？谁是小组组成人员？他们的责任范围是？（谁，执行什么？）2）投石器实验制定任务书（选定项目背景，问题描述书，目标描述书，项目范围，推进项目日程，推进小组。
）2008年7月24日星期四 13:00～17:001)CCR/CTQ 导出格式顾客定义→顾客声音（VOC）→顾客主要问题事项（KCI）→顾客核心要求事项（CCR）→CTQ3）PROCESS MAPPING4）DA TA：计量型：长度，大小，重量（连续性）计数型：不良个数，缺陷个数（离散性）※年龄是连续性（问年龄时？）也是离散性（什么年代生？）5）正态分布，标准正态分布。
6）母集团：有限：无限：不良率从母集团抽样是为了鉴定，标本是为了推断母集团。
7）中心极限定理（CENTRAL LIMIT THEOREM）样本的平均：管理上的→QUICK FIX散布：技术上的→6SIGMA （统计）1．样本的平均是母集团的平均是一致的。
2．样本的标准偏差是跟母集团的标准偏差 1/√N标准偏差=δ8）举例； 1升汽油行驶距离平均12KM 标准偏差3KM 求：12KM以上 15KM以下的行驶概率使用MINTAB CALC PROBLIT 里的NORMAL里的使用。
计算出2008年7月25日星期五Measure 测量（Y的现水准的把握）1）Y`S的确认CTQ → Y`S举例：汽车耐久性→时间，马力，行驶距离2）Y`S的运营的定义3）Y`S的数据收集计划（5W1H为根据）（층별→方法）举例：MINTAB操作CALC→RAMDOM DATA→NORMAILC1 250 0 70.321 0.587 9.276 47.785 63.910 70.061 77.188 C2 250 0 70.233 0.599 9.468 46.819 63.853 70.405 76.906 C3 250 0 69.473 0.583 9.215 42.455 63.475 69.557 74.800 C4 250 0 70.721 0.578 9.140 45.107 65.179 70.226 76.587 C5 250 0 70.173 0.573 9.057 48.909 63.528 69.776 77.063 C6 250 0 69.500 0.537 8.489 45.442 64.264 69.052 74.916 C7 250 0 69.987 0.568 8.979 42.801 63.824 70.595 75.400 C8 250 0 69.641 0.537 8.497 45.614 64.182 69.304 74.664 C9 250 0 69.644 0.562 8.878 45.313 63.029 69.379 76.030 C10 250 0 69.922 0.178 2.814 62.078 68.111 69.939 71.739Variable MaximumC1 94.565C2 95.196C3 93.319C4 99.577C5 95.842C6 94.722C7 92.257C8 93.198C9 90.833C10 77.1174）测量系统分析（MSA）1．检校正→检校正合格标签2．GAGR R﹠R5）现水准把握→ SIGMA水准工程（过程）能力分析1．数据稳定性→管理图（UCL LCL）异常值祛除（现场确认出现的相关异常数值）设备，材料等错误时出现异常值确认。
正常生产过程中出现异常值包括异常值确认。
2．稳定性3．正规性→正态分布（1。
层别，2。
3现主义-现场，现物，现时3.BOX-COX转换不是正态分布的一定的改变对他的属性的分析）4．BOX –COX 变换5．SIGMA 水准计算CP、CPK –短期工程能力 CP-范围以内 CPK- 中心位置PP、PPK –长期工程能力 PP-范围以内 PPK- 中心位置CPK= PPK+1.5δ以Z(ST)=Z(LT)+1.5δ (ST= Short Term, LT=long term)工程能力指数=(USL-LSL)/6δ※工程能力指数=VOC/VOP,VOC=USL-LSL(工程标准范围内) VOP=顾客要求最高标准(6δ) δ水准=3*CP(工程能力)6) 目标再设定(再调整)7) 潜在的原因变数X`S(原因变量)的导出,越详细越小对课题的成败有很大的因素.1.特性要因图(鱼骨图)2. Process Mapping(流程图)流程图的定义？1)构成项目的阶段或活动及运行用图式表示.2)分析过程依据组织内的功能如何构成?如何按顺时针移动?重点放在减少等待时间.3)与其他企业的过程相比较时是必须的.流程图的目的缩短周期时间,缩短作业者培训时间,工作范围的明确化,减少产品的变差,减少不良, 减少返工作业,复杂过程的明确体系化,确定工作的优先顺序,作业者的作业方法标准化KPIV`S (Key Process Input VA)关键输入变量Process 过程Kpov`s 关键输出变量举例: 接收过程→接收件数,接收率,错误件数,错误率(Y`S)(KPOV`S)举例分析错误率,原因分析:人方面(职员的熟练度,顾客的类型)设备方面(桌子的高度) 材料(样式:字体的大小)TEAM活动时要准备图纸(设计部门),标准类文件,SPEC,作业指导书... 里面有很多原因变量(X) 如:标准类文件的GAP,作业温度等都能成为X变量8) 潜在的核心因数选定1. Multi-voting(多重投票)2.X-Y matrix(XY距阵)作成中提出的问题;横方向选定还是纵向选定?※横向评价时需要重新做,纵向是因为对一个Y要进行全部分析.(为了防止主观判定, 所以需要纵向的客观的评价)9) FEMA→Q/F(即实践)样本的平均：管理上的→QUICK FIX散布：技术上的→6SIGMA （统计）10)QUICK FIX推进计划（即实践）管理上的问题及中心的移动（6sigma 不开展活动时不进行QUICK FIX 是欺骗顾客）DMAIC各阶段的目标和阶段别进行的15STEP的内容D：选定CTQ 1.选定项目 2.项目的定义 3.批准项目M: 描述及确定现象 4.确认Y 5.确认现水准 6.发掘潜在的原因变量A: 核心因子选定 7.收集数据 8.分析数据 9.选定核心原因变量I: 改善对Y有影响的少数因子 10.制定改善方案 11.核心变量最佳化 12.检验改善结果C: 原位置管理的相关控制 13.制定控制计划 14.实施计划 15.文件共享2008年7月28日星期一（13：00～17：00）1．假设海中漂流状态-组建团队的例题目的：体验小组协助力量活动： 1）实施小组活动，同意最佳答案。
使用SPACER（安全）S：Safety(安全) P：Purpose(目的) A: Agenda(议题) C: Code of conduct (行动纲领) E：Expectations(期待事项) R: Roles and responsibilities(作用与责任)结果物： 1）完成小组WORKSHEET 2）小组评价时间： 1）利用40分钟，各组编制并发表报告书2）强化小组工作传达目标求点子包括所有人强化参与小组工作不惜任何积极的支援实习3人测量10个水杯中的水位高度每人测一次后捣乱顺序再测量1）MINITAB使用 CALC→Make patterend data→simple set of numbers 设定测量顺序和排序2）测量分析顺序完后进行水杯中水量的测量，先以排序好的1至10的顺序测量出高度，第2次及3次以捣乱顺序后再进行测量3）测量水杯中水量测量的GAGE R&R 再现性，反复性等。