重庆6sigma黑带培训考试知识大纲
六西格玛黑带考试知识要点
《六西格玛管理》知识要点孙肃清整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。
以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。
所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。
希望能对大家有所裨益。
特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。
第一章六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。
（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。
⏹产品的质量。
包括性能、可信性等实物质量。
⏹产品和服务的质量。
扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。
⏹产品、服务和过程的质量。
过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。
⏹产品、服务、过程和体系的质量。
体系质量即管理系统的质量。
（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。
⏹符合性质量。
满足标准或规范要求。
⏹适用性质量。
满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。
⏹顾客及相关方综合满意的质量。
大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。
2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。
（1）质量检验阶段。
（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。
代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。
工人自检、工长监督检查、检验员专检。
两个问题：⏹事后检验，死后验尸；⏹全数检验，成本太高。
（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
6σ黑带-6σ综合培训资料
６σ综合培训资料６σ黑带－６σ质量计划的推动者６σ质量计划是美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾客的满意程度。
多年来，6σ已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。
６σ质量计划的主要包括四部分：工序改进、质量测量、质量创新和改进工具。
其中，工序改进和质量测量是６σ质量计划的基础性因素，质量创新和改进工具是６σ质量计划的支持性因素。
从某种程度上讲，６σ质量计划就是依靠全员参与来提高产品、服务和工序质量的工序改进活动，其步骤为：－定义产品和服务。
描述产品及其辅助服务，包括向外部和内部顾客提供信息、咨询以及相关活动。
－确定顾客需要。
确认内部和外部顾客并确定其对每种产品或服务的需求，这些需求可通过定量性词汇来表示。
－比较产品与顾客需求。
确定顾客期望与其实际所得的差别，为确定改进项目的顺序提估据。
－描述工序。
为每道工序提供详细的说明。
－工序改进。
根据工序的价值和与其他工序的关系来评价工序。
通过简化和错误举证来改进所有工序。
－度量质量和生产率。
确定质量和生产率的基线值并跟踪改进活动，包括确定公司或组织最佳的基准值，以便为质量和生产率改进提供指标值。
６σ质量计划的成功与否不仅仅取决于高层管理者的参与、雇员授权、全员培训、过程跟踪以及相应的激励，还有赖于6σ黑带的独特作用。
１6σ黑带6σ黑带，经常用来指那些经过培训能够熟练使用6σ工具的人。
因为在工程管理和团队活动方面有高超的技能，6σ黑带扮演了领导者、教练和顾问的角色。
他们的6σ计划项目每年可以为公司节省数百万美元。
培训一位6σ黑带的费用比较昂贵，大约在3万美元左右，但从预期的回报来看，还是很值得投资的。
虽然在过去只有大公司才能够支付得起6σ黑带培训计划的昂贵费用，但现在黑带培训已进入中小企业。
《6σ：应用统计方法更灵巧的方案》一书的作者，“灵巧方案”公司的奠基人-布瑞福格认为成为6σ黑带是件很令人兴奋的事，6σ黑带们把那些对企业很重要的工作和谐地结合起来。
六西格玛管理黑带考试知识要点
2 0 1 7 年六西格玛管理黑带考试知识要点红皮书整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。
以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。
所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。
希望能对大家有所裨益。
特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。
第一章六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1. 质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。
（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“ 什么的质量”。
产品的质量。
包括性能、可信性等实物质量。
产品和服务的质量。
扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。
产品、服务和过程的质量。
过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。
产品、服务、过程和体系的质量。
体系质量即管理系统的质量。
（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“ 满足什么要求的质量”。
符合性质量。
满足标准或规范要求。
适用性质量。
满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。
顾客及相关方综合满意的质量。
大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）的程度。
2. 质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。
（1）质量检验阶段。
（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。
代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。
工人自检、工长监督检查、检验员专检。
两个问题：事后检验，死后验尸；全数检验，成本太高。
（2）统计质量控制（SQC）阶段（20 世纪40-50 年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
6sigma知识大纲
6σ黑帶的知識大綱美國質量協會（ASQ）A.企業觀念1.6σ價值C2.業務系統和過程C3.過程輸入、輸出和反饋CC.組織目標和目的1.實際組織目標的專案C2.風險分析C3.閉環評價/知識管理C B.領導1.企業領導C2.6σ角色和責任CD.組織改進的歷程/6σ基礎CA.過程與功能觀念1.過程要素AN2.所有者和保管者AN3.專案管理和利潤AN4.專案測量ANC.業務結果1.過程性能測量AN2.水平對比法K3.財務利潤AP B.顧客的心聲1.識別顧客AN2.收集顧客資料AP3.分析顧客資料AN4.確定關鍵的顧客要求ANA.專案特許和計劃1.特許/計劃要素AN2.計劃工具AP3.專案文件S4.特許協定ANC.團隊成長和實施2.團隊促進方法AP3.團隊業績評價AN4.團隊工具APE.管理和計劃工具AP B.團隊領導1.組建團隊AP2.選擇團隊成員AP3.團隊階梯APD.變化方法1.管理變化AP2.組織障礙AP3.協商與解決衝突的方法AP4.激勵方法AP5.交流APA.專案範圍SB.測量指標ANC.問題陳述SA.過程分析和文件1.工具AN2.過程的輸入和輸出EC.收集和綜合資料1.資料的種類E2.測量尺度AP3.收集資料的方法E4.確保資料正確和完整的技術E5.描述統計AN6.圖示方法EE.測量系統1.測量方法C2.測量系統分析E3.計量學C B.概率和統計1.提取有效的統計結論E2.中心極限定理與均值的抽樣分佈AP3.基本概率概念APD.概率分佈的性質和應用1.黑帶常用的分佈E2.其他分佈APF.分析過程能力1.設計和引導過程能力研究E2.計算過程特性與規格E3.過程能力指數E4.過程性能指數E5.短期與長期能力E6.非正態資料轉換(非正態資料過程能力) AP7.屬性資料的過程能力APA.初步資料分析1.多變數研究AP2.變數間的關係的測量和模型a.簡單的和多重的最小二乘法性回歸Eb.簡單線性相關Ec.診斷AN B.假設檢驗1.假設檢驗的基本概念a.統計顯著性和實際顯著性Eb.顯著性水平、勢、第Ⅰ類和第Ⅱ類誤差Ec.樣本容量AP2.點估計和區間估計AN3.均值、方差和比例的檢驗E4.成對資料核對E5.擬合優度檢驗E6.方差分析（ANOVA）E7.列聯表E8.非參數檢驗APA.實驗設計（DOE）1.術語C2.策劃和組織實驗E3.設計原則AP4.單因數試驗的設計和分析E5.全因數試驗的設計和分析E B.回應曲面法1.最速上升/下降試驗AN2.高階試驗ANC.調優運算（EVOP）C6.二水平因數部分實驗的設計和分析E7.田口穩健概念AN8.混料實驗ANA.統計程序控制1.目標和利潤C2.變數的選擇AP3.合理的子組AP4.控制圖的應用和選擇AP5.控制圖的分析AN6.預先控制AN B.高級統計程序控制CC.控制的精益工具APD.測量系統再分析EA.精益概念1.約束的理論C2.精益思考C3.連續流製造（CFM）C4.不增值活動AP5.減少周期C B.精益工具APC.全面生産維護（TPM）CA.質量功能展開（QFD）ANB.穩健設計和過程1.功能要求C2.雜訊戰略AP3.容差設計AN4.容差和過程能力AN C.失效模式和後果分析（FMEA）AND.X設計（DFX）CE.專用設計工具K注：I～X內容後面括弧內的數目爲考試題數量除了指明內容外，隱含的細節也指出該主題的測試問題的複雜水平。
六西格玛黑带培训课程大纲
六西格玛黑带培训课程大纲第一部分：概念、战略及实施1、6SIGMA概述（概念、历史、特点、应用理等）2、6SIGMA基础（VOC、CTQ、Y=F）3、6SIGMA组织4、6SIGMA的成功实施和展开5、6SIGMA的十二步骤法6、十二步骤法应用案例7、项目管理8、项目团队建设9、项目沟通管理10、项目冲突管理第二部分：定义阶段1、STEP1、确定关键项目2、项目团队3、客户心声VOC及其获取方法4、卡诺分析法5、关键质量特性CTQ6、项目选择7、SIPOC图8、QFD9、品质成本分析10、STEP2、形成初步项目规划第三部分：测量阶段1、STEP4、选择质量特性2、连续和离散两类数据3、Y的测量矩阵4、STEP5、定义绩效标准5、DPMO、DPU、RTY6、规格界限和目标值7、STEP6、Y的测量系统分析8、偏倚，线性，稳定性第四部分：分析阶段1、STEP7、建立过程能力2、概率分布3、基本统计4、合理分组技术及4BLOCK图5、普通原因和特殊原因6、短期能力和长期能力7、正态分布、二项分布及泊凇分布数据的过程能力8、STEP8、定义改进目标第五部分：改善阶段1、STEP10、筛选关键少数2、单样本置信区间和假设检验3、双样本置信区间和假设检验4、样本容量与风险5、离散数据的置信区间和假设检验6、非参数统计7、多变量分析8、方差分析9、单变量回归分析10、多重回归分析第六部分：控制階段1、STEP13、验证关键X的测量系统2、测量系统分析3、STEP14、确定关键X的控制方法4、SPC介绍5、计量值数据控制图6、计数值数据控制图7、高级控制图8、控制计划9、STEP15、实施过程控制10、标准操作程序第七部分：6SIGMA管理评估1、STEP16、项目评估2、表达能力3、沟通技巧4、项目报告5、黑带个人能力评估6、六西格玛记分卡7、六西格玛文化评估8、6SIGMA管理评估案例分析9、讨论与提问。
六西格玛黑带培训大纲解读
六西格玛黑带培训内容大纲
1、六西格玛设计倡导者研习营
1六西格玛设计倡导者研习营
2六西格玛、六西格玛设计概论
3DFSS角色与职责
4六西格玛设计各阶段与阶段成果5风险分析
6客户的声音
7质量功能展开
8启动六西格玛设计
2、TRIZ
1发明问题解决理论(TRIZ基本要素2TRIZ分析技巧
3TRIZ数据库技巧
4TRIZ演化趋势
3、六西格玛设计
1试验设计简介
2全因子试验
32K因子试验
4部分因子试验
5反应曲面设计
6统计过程控制概念
7连续变量SPC
8离散变量SPC
9随机区集试验
102K因子与中心点及区集
4、Product DFSS
1六西格玛设计概论
2六西格玛设计各阶段与阶段成果
3项目风险分析
4DFMEA
5项目财务风险
6VOC
7QFD
8概念选择
9设计用记分卡
10关键质量因素展开和制程能力收敛11统计公差分析
12稳健型实验设计13可靠度介绍
14可靠度预测
15DFMA。
6西格玛考试大纲(最新版)
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲I. 在全企业的展开（7）A. 组织的价值观1. 六西格玛价值观理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。
（理解）2. 业务系统和过程理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。
（理解）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
（理解）B. 领导能力1.领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（理解）2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。
（理解）C. 组织的目标理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。
（理解）1.把项目与组织目标相联系描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
（理解）2.风险分析描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。
（理解）3.闭环评价和知识管理对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。
（理解）D. 六西格玛与质量管理发展史了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（理解）II. 过程管理（7）A. 过程与职能的视角1.过程要素理解过程的组成部分和界线。
（分析）2.所有者和相关方识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）3.项目管理与益处理解管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。
（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）B. 顾客的声音1.识别顾客细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）2.收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。
六西格玛注册黑带知识大纲(doc 10页)
六西格玛注册黑带知识大纲(doc 10页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑六西格玛注册黑带知识大纲（试行）I. 在全企业的部署（9个问题）A. 企业概况1. 六西格玛价值观理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。
（理解）2. 业务系统和过程理解并区分业务系统与过程之间的关系。
（理解）3. 过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
（理解）B．领导1. 企业领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
（理解）2. 六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任。
（理解）C．组织的目标理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡1. 项目与组织目标连接描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），来同于其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
（理解）2. 风险分析描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案策划，包括优化项目或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。
（理解）3. 闭环评价和知识管理对已达到的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的机会。
（理解）D．组织改进的历史/六西格玛的基础了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
（理解）II. 业务过程管理（9个问题）A．过程观点与职能观点1. 过程要素理解过程的组成部分和边界。
（分析）2. 所有者和利益相关方识别过程所有者，内部顾客和外部顾客及其他相关方。
（分析）3. 项目管理及其收益理解项目管理和与项目给经营带来最大收益之间的区别。
（分析）4. 项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）B．顾客之声1．识别顾客细分顾客使之适合于特定的项目；列出每个细分市场中受到项目影响的具体顾客；展示项目如何影响内部顾客和外部顾客；认识顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
重庆6sigma黑带培训考试知识大纲
I. 重庆六西格玛在全企业的展开
A. 组织的价值观
1. 6sigma价值观
理解6sigma的组织价值和它的理念、目标和定义。
2. 业务系统和过程
理解和区别业务系统和过程之间的相互关系。
3. 过程输入、输出和反馈
描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。
B. 领导能力
1.领导
理解在6sigma推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。
2.六西格玛角色和责任
理解6sigma黑带、六西格玛黑带大师、6sigma绿带、六西格玛倡导者、6sigma执行领导者和过程所有者等角色。
C. 组织的目标
理解关键驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡。
1.把项目与组织目标相联系
描述项目选择过程，包括知道何时使用6sigma改进方法（DMAIC），而不是使用其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。
2.风险分析
描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。
3.闭环评价和知识管理
对达到目标的6sigma项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。
D. 6sigma与质量管理发展史
了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。
II. 过程管理
A. 过程与职能的视角
1.过程要素
理解过程的组成部分和界线。
（分析）
2.所有者和相关方
识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。
（分析）
3. 6sigma项目管理与益处
理解6sigma管理项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。
（分析）
4.项目测量
建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。
（分析）
1.识别顾客
细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个六西格玛项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。
（分析）
2.收集顾客数据
运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以确保完整性（避免偏差、模糊不清等）。
3.分析顾客数据
使用图表的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。
（分析）
4.辨别关键顾客需求
使用质量功能展开（QFD）或类似的工具把顾客反馈转变成战略项目关注领域，建立反映顾客声音的和可见的过程产出的关键项目度量指标。
（分析）[注：X.A中将提到质量功能展开（QFD）的分析方法]
C. 经营结果
1.过程绩效度量指标
计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解度量尺度是如何向上和向下传递的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的6sigma绩效量度的使用（如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ等）。
（分析）
2.水平对比（Benchmarking）
理解水平对比的重要性。
（了解）
3.财务益处
理解并展示一个六西格玛项目的财务量度和其他益处（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。
III.项目管理
A. 项目特许任务书和计划
1.特许任务书/计划要素
比较、选择和解释一个项目特许任务书和计划的要素。
（分析）
2.策划工具
使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。
3.文件化
使用电子表格、分层卡、阶段性审查、管理审查和给管理层做讲解等方法创建用数据和事实驱动的项目文档。
4.特许任务书商议
创建和商议任务书内容，包括6sigma项目目标、范围、边界、资源、项目过渡和项目关闭。
B. 团队领导
1.创建团队
知道创建团队的要素和为什么它们是重要的；做六西格玛清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表和来自管理层的支持和团队授权。
2.选择团队成员
选择具有合适技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数和代表性的团队。
3.团队发展阶段
为团队发展的不同阶段提供指导，包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期以及认可期。
C. 团队动力和绩效
2.指导团队的技巧
应用训练、咨询和指导技巧引领团队，并纠正问题，如压服、支配、勉强队员、将观点作为事实不假思索地接受、团体思想、内部不和、犹豫不决、急于求成等。
3.团队绩效评估
根据团队目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。
（分析）
4.团队工具
定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、动力/阻力场分析、复合投票以及变化与转变等。
D.促进变革
1.管理变革
理解和应用指导和管理组织变革的方法。
2.组织的障碍
理解组织中影响改进的基本障碍的固有结构（如文化和组织）；选择和应用技巧来克服它们。
3.谈判和解决冲突的技巧
定义、选择和应用工具，如一致决策技术、头脑风暴法、努力/影响、复合投票、以兴趣为基础的洽谈等来帮助冲突各方（如部门、小组、领导者、员工）认识到大家共同的目标和如何一同努力实现目标。
4.激励技巧
定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。
5.沟通
在不同的情况下，使用有效的和适宜的沟通技巧以克服组织的障碍，达到成功。
E. 管理和策划工具
定义、选择和使用⑴亲和图；⑵关联图；⑶树图；⑷优先矩阵图；⑸矩阵图；⑹过程决策程序图（PDPC）；
⑺网络图等。