6SIGMA培训内容
6SIGMA培训内容
一、6sigma的概念
1. 6sigma是一种测量每100万次谨慎操作所犯错误的计量单位，它不仅适用于制造业，而且适用于所有的业务。
错误的次数越少，质量越高，6sigma是最高目标（99.9999998%）
如我们现在的99.6%，PPM为4000（百万分之4000次错误）；DPPM4000。
我们的水平在2.5 sigma左右（99.6%=2.878172∑）。
2.SIGMA在数学上的定义是基于正态分布中的标准偏差S（或σ），其计算公式
如下：
n
S= Σ(X i-X )2n-1
I=1
S（或σ）反应了一组数据中的各个值与中心值的偏差，S值越大，数据越分散，产品质量波动性越大，S值越小，数据越集中，产品质量越稳定。
例如：某款电脑产品的噪音质量用户的要求是小于36db。
我们随机从生产线抽取50台机器进行测量：
计算出平均值：X=30db
标准偏差：S=2db
即：X +3 S=36db，由于产品落于±3S的概率是99.73%，可以判断出
我们目前的产品必有：0.27%/2=0.135%即1350 PPM的不良品流入用户手
中，这就是3 SIGMA的管理水平。
要达到6SIGMA的管理，就必须降低SIGMA或X平均值，假设经过一段时间的改进，数据如下：
平均值：X=30db
标准偏差：S=1db
即：X +6 S=36db，由于产品落于±6S的概率是99.9999998%，可以判断出我们目前的产品只有：0.002 PPM的不良品流入用户手中，这就意味这没有不良品，达到了零缺陷。
这就是6 SIGMA的管理水平。
二、 6 sigma 的起源
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉首倡6 Sigma行动，并且通过这一行动将其产品的残次品率从4 Sigma减少到 5.5 Sigma的水平，节约了2.2亿美元。
至今已有相当数量的公司已经通过采用6 Sigma方案获得了惊人的成就，甚至由此在美国已产生了一个专事6 Sigma咨询顾问传播业务的分支行业。
三、其它先进企业6 sigma的推行情况
1、Compaq(康柏)公司
推行步骤：
1）确立公司需要达成的质量目标，尽可能细化；
2）成立QLT（Quality Leadership Team）,成员由主席（leader）、其他相关部门人员及专家（Master Black Belt）组成；
3）把目标任务分解开来，收集数据，进行筛选、整理。
专家的作用：1）确定目标的可行性；
2）对每个成员进行评估，找出团队缺少的技能；
3）找出影响质量目标达成最主要的因素，合理运用各种统计方法；
4）根据公司的具体情况，找出改进的方法；
5）总结经验、实现控制。
对专家（Black Belt）的要求：
1）具有领导力；
2）具有使用组织程序处理问题的能力；
3）注意咨询的多样性，具有说服力；
4）挑战改变的勇气；
5）培养团队成为学习型组织；
6）营造团队良好的氛围；
7）注重工作合作性；
8）价值差异性；
9）推动有效性；
10）对公司战略业务的专注程度；
11）提供诊断性意见及看法的能力；
12）具有全球观；
13）制定计划的能力；
14）管理项目的能力；
15）听取意见的能力；
16）拟写报告的能力；
17）自我意识的能力；
18）发展自我的能力；
19）建立鼓励、信任、团结的团队精神等。
2、通用公司
6 Sigma的运行程序：首先，确认项目；
然后，定义重要的质量特征；
最后，开始实施6 Sigma计划。
由黑腰带师指导黑腰带通过四个步骤：
1）检测：确认影响质量特征的关键内部工序，检测由此产生的质量缺陷。
缺陷被定义为不可容忍的质量特征。
当黑腰带能够成功地检测到影响质
量特征的关键工序的质量缺陷时这一阶段结束。
2）分析：目标是开始了解质量缺陷是如何产生的。
集思广益、统计工具等方式常用来确定引起质量缺陷的核心变量。
这一阶段的结果是解释可
能导致生产工序发生最大变化的变量。
3）改进：目标是确定核心变量，然后将这些变量对质量特征的影响数量化，确定这些变量最大的可接受范围以及使检测系统能够检测出核心变量的变化，并调整工序，使之处于可接受范围之内。
4）控制：目标是使用统计过程控制或简单的核对清单等方法保证调整后的工序使核心变量处于最大的可接受范围之内。
此阶段是最难的环节。
在6 Sigma计划实施过程中，各种参与人员所起的作用：
1）冠军：指规定这些项目的高级经理，对项目的成功负责，他们审批项目、提供资金、调解纠纷。
2）黑腰带师：指具有高级数量技巧和教学领导能力的专职教师，合格者要满足以下要求：必须指导至少10名黑腰带成为合格者；必须经公司冠军队批准。
挑选原则是数量技能和教授、指导能力。
3）黑腰带：指专职质量经理人员，负责领导项目组，调查关键程序，向冠军报告结果。
4）绿腰带：他们在黑腰带项目中工作，但不是专职人员。
3、DELL（戴尔）公司
问题解决步骤（8D）：1）制定计划； 2）描述问题；3）控制问题；
4）查明根源；5）制订更正计划； 6）核实有效性；
7）实行控制；8）交流成功经验。
上述公司的基本思路是相同的，只是实施程序及名称上有所不同，关键是实
际运用，培养员工的质量意识。
四、我们为何和如何推进6 Sigma
1、为何推进6 Sigma
●推进6 Sigma是我们的工作越来越精细已经发展到了需要用更精确、简炼的
述语来描述质量状况；
●与国际先进的公司统一专业用语，向点滴做起，国际化迈进，为学习交流和
合作奠定基础。
● 6 Sigma是西方量化（标准）管理思想的体现，要做精品工程，引入量化管
理的思想和管理方法是十分必要的。
2、如何推进
●学习讨论达成共识。
学习6 Sigma的定义推进方法和其中蕴藏的量化管理的
思想(请专家与我们共同讨论)
●培养相关专业性人才。
●建立推进6 Sigma活动的组织（参加的人员要进行培训和选拔）。
●对我们的现状和努力的目标进行确定。
●在领导层和6 Sigma组织的成员共同确定行动计划。
六西格玛(6sigma)培训教材(1)
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人
CPK培训教材6sigma基础知识培训精编版
Ca等级评定及处理原则
Ca好﹐Cp差
Cp好﹐Ca差
Cpk好﹔
製程能力靶心圖
如何通过CPK看制程能力
了解了CPK的涵义和计算公式，那么我们在生产过程中，多大的CPK是好的，怎样的CPK是需改善，一般来说，下面的表格可作为参考：
CP/CA/CPK应用举例2
1.AQL 依抽樣計劃檢驗規格公差內即判定OK.2.Cpk 依 Lot or 交貨批量執行 30PCS 量測,Cpk值需達1.33以上.3.製程能力需達 4 以上.4.良品率 99.993 以上.5.63 ppm 以下.
Cpk & AQL 之比較
Cpk---Process capability index attempts to answer the question “does my process in the long run meet specification?”
Cpk等于对上公差的Cp和对下公差的Cp中二者较小的
CPK的计算公式
样本的标准差σ按下面的公式计算而得：σ=
计算CPK时，我们一般选用30-50的样本数。此时称为短期制程能力指数。
样本的平均值 µ 的计算方法如下：µ = (X1 + ‥ + Xn) / n
以上计算 σ 方法是较常用的，也是比较简单的，适用于我们手算。也可以用Excel和Minitab计算， Excel一般引用函数STDEV
UCL-LSL
6 σ
Cp=
=
T
6 σ
CPL=
µ-LSL
3 σ
为单侧下限过程能力指数
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
6sigma知识培训重点
6sigma知识培训重点
一、六西格玛是什么？
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法
二、六西格玛理念
1、以追求效益为根本目标
2、以顾客为导向
3、以流程为中心
4、以数据为基础
5、以项目为引擎
6、以科学方法为动力
7、以
人为本，全员参与8、预防为主
三、六西格玛成功要点
领导的支持+选择合适的项目+选择合适的人+运用正确的方法论和工具+沟通能力=项目成功
四、六西格玛的目标：又精又准
五、关键质量要素（CTQ, critical to quality）:这是个非常重要概念。
他指客户对产品或服务的要求标准。
六、缺陷机会（Opportunity）:任何导致无法满足CTQ所要求标准
范围的可能事件。
缺陷（Defect）:任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的时间DPMO（defect per million opportunities）:一百万个缺陷机会中实际的缺陷数。
Z值（Z value）:用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示。
VOC（voice of customer）:顾客之声。
Y:是满足项目CTQ的可测量的具体指标（输出变量，从属变量）。
X:是影响CTQ的因子（输入变量，自变量）。
一般Y=F(X)。
CHAMPION:倡导者。
MBB (master black belt):黑带大师。
BB (black belt):黑带。
GB (green belt):绿带。
七、6 σ质量水平代表3.4ppm的缺陷率。
CTQ培训教材(6sigma基础知识培训)
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
6sigma培训资料大全
Z=6 LSL
USL
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
6σ能力
•工序的變動〔散布〕越小工序才干越高。 •其結果標準偏向更小，發生不良的能够性就低。 •通過問題的現象剖析(pōuxī)掌握工序才干〔Z〕：要提高到6 σ水平，統計上 采取什麼樣的活動？
第二十一页，共33页。
需求(xūqiú )什麼樣的管理？需求(xūqiú )什麼樣 的技術
(qīngxSià
ng)平方和
(xi x)2
xi
2
( xi
n
)
2
無偏方差(UnVbiasSed Variance):S除以自在度
〔n-1〕
n 1
V S n 1
無偏方差的開方or標準倾向(qīngxiàng)
第十页，共33页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
參數和統計量 參數(Parameter)：描画變量集合(jíhé)的特
第十八页，共33页。
Z值的計算
規格上限
Z
x
45 50 55 60 65 70 75
Pr( x
70)
x
70
5
60
(Z
2)
2.28%或22,800PPM
第十九页，共33页。
工序(gōngxù )才干測定方法 Z-值
Z=3
LSL
USL
1σ 2σ 3σ
3σ能力
第二十页，共33页。
工序才干(cái gàn)測定方法 Z-值
每周發生1350次外科手術事故 每小時遺失54,000件郵件
6sigma水平的公司
25年中只生1次藥品調劑錯誤 100年中護士醫生的錯誤造成新 生兒死亡3名 16年中只有1秒鍾喝污染的水 100年中6秒不能提供電話服務 美國所有航空公司10年發生1次 著陸錯誤 20年發生一次外科手術事故 每年遺失35件郵件
精选6sigma培训-基本统计概念gim
样本的公式
统计学术语和定义
^
^
举例
课堂举例： 计算样本{2, 6, 4 }的方差和标准差首先计算均值： (2 + 6 + 4) / 3 = 12 / 3 = 4
计算平均值、方差和标准差
x
=
x
n
i
i=1
n
平均值 方差 标准差
统计学术语
^
^
^
－
统计学术语和定义
总体 － 全部对象.举例 – 1998年5月在深圳生产的所有的21英寸彩电样本 －代表总体的一个子集数据。举例 - 1998年5月在深圳生产的一百二十台21英寸彩电举例：
这个矩阵代表25个X的总体。画上圆圈的那些是由总体中的六个X组成的样本。
平均值 - 总体或样本的平均值。 用x或来表示样本，用来表示总体。举例：给定一个样本：{1,3,5,4,7 }，平均值就是：
平均值
LSL
曲线从较陡的状态变得越来越平坦
面积和概率
正态曲线与横轴之间的面积等于1，所以曲线下面的面积与缺陷发生的概率相关。
正态分布可以用来将 和 转换为出现缺陷的百分比。
规范上限
出现缺陷的概率= .0643
假设Z = 1.52。1.52之外的正态曲线下部的面积就是出现缺陷的概率。 Z值是工序能力的一种尺度，通常称为“工序的西格马”，不要与过程标准差混淆。
离散数据(也包括属性或类别数据)
地区
亮和不亮
离散数据
离散数据举例：有凹痕的部件数量 通过/未通过申诉决议 产出生产线不合格品数量 及时交货
离散数据需要更多的数据点才能进行有效的分析
请在下面的例子旁，写出它是“连续”还是“离散”
1 销售订单准确度2 数据输入准确度3 销售地区4 使用“合格/不合格”测量仪器得到的孔径5 孔径 6 应答中心对话时间7 制冷氟利昂的重量(克)8 每百万部件中有缺陷部件的数量9 装配线缺陷(ALD)
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
精益六西格玛培训
25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。