6SIGMA培训内容

6SIGMA培训内容
一、6sigma的概念
1. 6sigma是一种测量每100万次谨慎操作所犯错误的计量单位，它不仅适用于制造业，而且适用于所有的业务。

错误的次数越少，质量越高，6sigma是最高目标（99.9999998%）
如我们现在的99.6%，PPM为4000（百万分之4000次错误）；DPPM4000。

我们的水平在2.5 sigma左右（99.6%=2.878172∑）。

2.SIGMA在数学上的定义是基于正态分布中的标准偏差S（或σ），其计算公式
如下：
n
S= Σ(X i-X )2n-1
I=1
S（或σ）反应了一组数据中的各个值与中心值的偏差，S值越大，数据越分散，产品质量波动性越大，S值越小，数据越集中，产品质量越稳定。

例如：某款电脑产品的噪音质量用户的要求是小于36db。

我们随机从生产线抽取50台机器进行测量：
计算出平均值：X=30db
标准偏差：S=2db
即：X +3 S=36db，由于产品落于±3S的概率是99.73%，可以判断出
我们目前的产品必有：0.27%/2=0.135%即1350 PPM的不良品流入用户手
中，这就是3 SIGMA的管理水平。

要达到6SIGMA的管理，就必须降低SIGMA或X平均值，假设经过一段时间的改进，数据如下：
平均值：X=30db
标准偏差：S=1db
即：X +6 S=36db，由于产品落于±6S的概率是99.9999998%，可以判断出我们目前的产品只有：0.002 PPM的不良品流入用户手中，这就意味这没有不良品，达到了零缺陷。

这就是6 SIGMA的管理水平。

二、 6 sigma 的起源
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉首倡6 Sigma行动，并且通过这一行动将其产品的残次品率从4 Sigma减少到 5.5 Sigma的水平，节约了2.2亿美元。

至今已有相当数量的公司已经通过采用6 Sigma方案获得了惊人的成就，甚至由此在美国已产生了一个专事6 Sigma咨询顾问传播业务的分支行业。

三、其它先进企业6 sigma的推行情况
1、Compaq(康柏)公司
推行步骤：
1）确立公司需要达成的质量目标，尽可能细化；
2）成立QLT（Quality Leadership Team）,成员由主席（leader）、其他相关部门人员及专家（Master Black Belt）组成；
3）把目标任务分解开来，收集数据，进行筛选、整理。

专家的作用：1）确定目标的可行性；
2）对每个成员进行评估，找出团队缺少的技能；
3）找出影响质量目标达成最主要的因素，合理运用各种统计方法；
4）根据公司的具体情况，找出改进的方法；
5）总结经验、实现控制。

对专家（Black Belt）的要求：
1）具有领导力；
2）具有使用组织程序处理问题的能力；
3）注意咨询的多样性，具有说服力；
4）挑战改变的勇气；
5）培养团队成为学习型组织；
6）营造团队良好的氛围；
7）注重工作合作性；
8）价值差异性；
9）推动有效性；
10）对公司战略业务的专注程度；
11）提供诊断性意见及看法的能力；
12）具有全球观；
13）制定计划的能力；
14）管理项目的能力；
15）听取意见的能力；
16）拟写报告的能力；
17）自我意识的能力；
18）发展自我的能力；
19）建立鼓励、信任、团结的团队精神等。

2、通用公司
6 Sigma的运行程序：首先，确认项目；
然后，定义重要的质量特征；
最后，开始实施6 Sigma计划。

由黑腰带师指导黑腰带通过四个步骤：
1）检测：确认影响质量特征的关键内部工序，检测由此产生的质量缺陷。

缺陷被定义为不可容忍的质量特征。

当黑腰带能够成功地检测到影响质
量特征的关键工序的质量缺陷时这一阶段结束。

2）分析：目标是开始了解质量缺陷是如何产生的。

集思广益、统计工具等方式常用来确定引起质量缺陷的核心变量。

这一阶段的结果是解释可
能导致生产工序发生最大变化的变量。

3）改进：目标是确定核心变量，然后将这些变量对质量特征的影响数量化，确定这些变量最大的可接受范围以及使检测系统能够检测出核心变量的变化，并调整工序，使之处于可接受范围之内。

4）控制：目标是使用统计过程控制或简单的核对清单等方法保证调整后的工序使核心变量处于最大的可接受范围之内。

此阶段是最难的环节。

在6 Sigma计划实施过程中，各种参与人员所起的作用：
1）冠军：指规定这些项目的高级经理，对项目的成功负责，他们审批项目、提供资金、调解纠纷。

2）黑腰带师：指具有高级数量技巧和教学领导能力的专职教师，合格者要满足以下要求：必须指导至少10名黑腰带成为合格者；必须经公司冠军队批准。

挑选原则是数量技能和教授、指导能力。

3）黑腰带：指专职质量经理人员，负责领导项目组，调查关键程序，向冠军报告结果。

4）绿腰带：他们在黑腰带项目中工作，但不是专职人员。

3、DELL（戴尔）公司
问题解决步骤（8D）：1）制定计划； 2）描述问题；3）控制问题；
4）查明根源；5）制订更正计划； 6）核实有效性；
7）实行控制；8）交流成功经验。

上述公司的基本思路是相同的，只是实施程序及名称上有所不同，关键是实
际运用，培养员工的质量意识。

四、我们为何和如何推进6 Sigma
1、为何推进6 Sigma
●推进6 Sigma是我们的工作越来越精细已经发展到了需要用更精确、简炼的
述语来描述质量状况；
●与国际先进的公司统一专业用语，向点滴做起，国际化迈进，为学习交流和
合作奠定基础。

● 6 Sigma是西方量化（标准）管理思想的体现，要做精品工程，引入量化管
理的思想和管理方法是十分必要的。

2、如何推进
●学习讨论达成共识。

学习6 Sigma的定义推进方法和其中蕴藏的量化管理的
思想(请专家与我们共同讨论)
●培养相关专业性人才。

●建立推进6 Sigma活动的组织（参加的人员要进行培训和选拔）。

●对我们的现状和努力的目标进行确定。

●在领导层和6 Sigma组织的成员共同确定行动计划。