(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例分析-联想收购ibm全球pc业务
近几年中国的海外并购失败率高达70%，而导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。
中海油收购美国尤尼科 UnocalCorp. 失败上汽集团收购韩国双龙，因文化与管理风格差异，最后导致双龙破产，上汽损失惨重。
而相对于联想收购IBM-PC业务，是比较成功的，这也为中国企业的发展提供了借鉴与经验。
联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd. ）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
IBM是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
在其抛售全球PC业务的时候已是连年亏损。
2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，而2004年上半年已亏损了1.39亿美元。
这使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定了。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署了一项重要协议，联想集团宣布以 1.75亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部（PCD）。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，新联想的PC业务越占全球市场的8%，一下跃居为世界第三电脑制造商。
IBM将持有联想集团约19%的股份。
收购优势对于联想而言，可以利用IBM在国际上的资源，打进国际化市场。
而又由于IBM在国际上的名气，使得Lenovo这个牌子在国外也在沉默中爆发了。
对于IBM而言，抛售其PC业务使其脱离了亏损的尴尬局面，而且又找到了接手其PC业务的公司，使其影响力在市场上依旧不减。
联想此次收购IBM PC业务可谓是蛇吞象，无论是在销售队伍还是在产品研发上都存在着很大的挑战。
在并购的3年时间里，联想的销售额逐渐增加，然而，就在联想对此次整合看起来<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。
回顾中国十大并购案（2004年）：联想收购IBM的PC业务
回顾中国十大并购案（2004年）：联想收购IBM的PC业务2004年12月8日，联想集有限公司(“联想集团”)和美国IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，交易总额为12.5亿美元。
2005年5月1日联想集团正式完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。
至此，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟，并将打造年收人约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。
一、并购背景联想集团其全球员工总数为19000多名，并在中国北京和美国北卡罗菜纳州的罗利分设两个主要运营中心；公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗菜纳州的罗利。
个人电脑生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海；移动手持设备生产基地设于中国厦门；其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。
联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达400个零售网点为客户提供服务。
经过20多年的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续8年占据中国市场份额第一的位置。
IBM创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
根据 Garmer公布的数据，2004年联想在全球PC市场占据了2％的市场份额，排在第九位，位于 Gateway和苹果电脑之间。
IBM的市场份额为5.6％，位于戴尔和惠普之后名列第三。
从1994年联想签约第一家代理商，到如今联想已拥有8000多家合作伙伴。
其合作规模从1994年的几十万元发展到目前，销售额超过5000万的有91家，超过亿元的就有50家。
二、并购动因联想和IBM之间的并购可谓是一个强强联手的合作。
案例1-1 联想收购IBM个人电脑部门
案例1-1 联想收购IBM 个人电脑部门2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM 公司PC 业务部门。
此次联想收购IBM 公司的PC 业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。
在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM 发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。
新公司管理层的安排是IBM 高管沃德出任联想集团CEO ，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，（约9，500来自IBM ，约10，000来自联想集团）。
在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。
新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份。
联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。
收购前后企业股权结构发生了变化，见图1-1。
图1-1 交易前后公司股权结构联想与IBM 公布了合作的消息后，双方在各方面工作都快速稳步地开展起来。
2005年2月4日，联想公布了由联想和IBM PC 业务现任高级管理人员组成的管理团队。
2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。
2月28日在IBM 一年一度的合作伙伴大会上，IBM 隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。
联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT 产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。
3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。
3月9日，交易前交易后美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，为交易的继续进行铺平了道路。
联想并购IBM PC
并购案例：联想并购IBM的PC业务部。
一、交易结构（一）金额：联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。
（二）品牌：交易中，联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。
（三）并购后新公司状况：1．股权：并购完成后，联想控股拥有联想集团45%股份，IBM拥有18.9%股份。
2．人事：董事局主席，杨元庆，CEO，斯蒂芬·沃德（原IBM高级副总裁）。
3．总部及员工：新联想集团德总部设在美国纽约，原联想集团11000人，IBM PC 业务9000人（其中25%在美国工作，40%已经在中国工作）。
4．产量及市场份额：PC出货量1190万台，销售额，120亿美元，销量排行第三，仅次于Dell（16.4%）和惠普（13.9%）。
据Gartner统计，IBM PC全球市场占有率5%，联想集团3%。
二、财务安排在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。
随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。
实际上大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。
用股票来支付可以尽可能的减少现金支出，不过国内A股股票却是不被国际接受用作支付交易对价的。
但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时，选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。
对比银团贷款，通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金：而大量的银团贷款，不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
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案例一联想收购IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍（1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。
员工总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约9 500 名员工。
（二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1日。
收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。
IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。
2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。
大会上，中国企业首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌一一关联应用技术战略。
但是，从2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。
与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。
”互联网实验室总裁方兴东如是说。
与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。
杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。
联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把PC 作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联想希望以放弃非核心业务为代价，更其专注地投身于自己的优势业务，并以此为国际化的业务筹码。
2004年3月26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。
联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四方合作协议规定，联想将在未来四年内，为2006 年都灵冬季奥运会和2008 年北京奥运会，以及世界200 多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
有史以来，中国企业第一次可口可乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、VISA 等跨国巨擘同台共舞。
携手国际奥委会进军TOP 计划，站在全球奥运营销的平台上，搭建了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台” ，由此，联想获得了国际化发展的最强利器。
至此，联想的国际化已经迈出了重要一步。
但是国内市场的销售情况已经很难有所突破，而在国际市场上，联想又是多年的努力终未果，还是在艰难探索中。
这次IBM 抛来的橄榄枝之时，正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。
也许，接下他可能是对机遇的挑战。
按照柳传志的话说，就是：“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。
”与“如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20 年的梦想要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。
”（二）IBM出售其PC业务的背景与动因IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM —直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92 亿美元。
目前，IBM在全球PC市场占有5.6%的市场份额（如下表），排在戴尔（17%）和惠普（15%）之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距，且有下降的趋势。
出售PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。
IBM PC 2001^2005年全球市场山冇率变化览讀据代源：按照华尔街文化的价值导向，亏损的业务就应该剥离。
在这种文化的导向下，IBM出售自己的业务也不是第一次了，在联想收购IBM PC业务之前，IBM已经将打印机卖给利盟、存储卖给了日立、网络卖给了思科。
华尔街文化是一种以投资人利益为导向的文化，资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。
王冉对此作了一个有趣的比喻，他说：“华尔街文化是一种养猪文化，它把企业当猪看，企业就是一个赚钱的机器，办企业是为了得到利益，一旦利益不存在，就没有不能卖的企业。
它有一个基本出发点，即：认可人的贪婪，鼓励进取。
所以在华尔街没有什么事是不可能的”。
三、案例分析对联想收购IBM PC业务的这一案例的分析，主要是从有效资本运营模式的四个要素方面进行评论。
并且着重点在企业战略方面。
（一）新联想拥有强大的产业基础联想集团作为中国计算机业PC老大的位置。
在我国，个人电脑业虽是已经处于成熟期，但是按计算机的使用寿命及更新速度来说，这几年正好是国内的换机高潮，联想的销售情况还是有可能持续改善的，并且在以后的几年当中计算机还是会有相当的市场。
而且按照联想的稳扎稳打的经营策略，联想集团不会有大跃进的行动。
再者，联想与IBM PC事业部在许多方面可以实现优势互补的。
联想可利用IBM PC 在众多企业内拥有的很高的渗透率，实现对客户的相互利用。
如IBM 可以将其IT服务的客户介绍给联想，而联想也可以将PC客户介绍给IBM，以实现客户资源的共享。
并且IBM PC 事业部有比联想更高的市场份额与其研发技术，且更有利于联想获得其强大的产业支撑。
（二）新联想的资金链的完整与现金流的畅通据联想的CFO 马雪征所透露的，以及最近新联想在媒体所公布的消息（2005 年 5 月8 日之前）可知，联想，在整个12.5 亿的美金当中，有 6.5 亿的现金和6亿的股票给IBM，约占18%勺股份；其他的6.5亿的现金有一部分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决（已获得荷兰银行、法国国家巴黎银行、渣打银行及中国工商银行的为期 5 年的长期过渡性贷款）。
与此同时， 3 月31 日，联想集团正式宣布投资联想的三家公私人股权投资公司分别是：德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）、General Atlantic 及美国新桥投资集团（Newbridge Capital LLC）。
根据协议，三家公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资是供联想收购IBM全球PC业务之用，其中约 1.5 亿美元将用作收购资金，余下约 2 亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。
这些贷款与战略注资的取得，以及加上联想本身的自有营运资金，大大地降低了此次并购而导致联想资本链断裂的可能性（三）新联想的并购整合并购之始，整合也随即展开。
联想自从收购IBM PC业务以来，外界对于双方中西文化的差异而可能带来的整合难度十分的担心。
新联想在进行从人员的整合、风险的整合、业务的整合等方面进行整合时，是遵循着核心原则是诚信、尊重与妥协。
在此基础上，新联想在中国内地实行的“一体两制”业务策略，即联想国际将作为单独的实体而运营。
但他们是将新联想的共同利益放在第一位，来要满足股东们对公司利润持续增长的要求，对股东负责。
（三）新联想的战略规划双方对合作前景都公开做了美好的描述：此次交易完成之后，联想将专注于PC制造，IBM将专注于IT服务，双方业务互补，在资源上可共享的空间非常之大。
IBM得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本，借助IBM 的品牌将联想的品牌推向国际市场。
显然地，新联想集团的战略走的是产业路径，是以其PC实业为基础，借助于并购来实现降低成本的愿望。
在并购后，新联想在达到有效规模的生产设施上，运用总成本战略，使自己成本低于戴尔等其他计算机厂商，同时，新联想亦可利用IBM PC事业部的研发能力与客户资源，从而在激烈的市场竞争中有比较优势。
新联想诞生是原联想集团选择重返专业化，走国际化道路的结果。
重返专业化是指原联想回归自己的核心业务（或称最大的利润贡献点）PC业务；走国际化道路是因为国内市场的利润源增长乏力，且在中国入世后，仅靠国内市场支撑是远远不够的。
新联想是原联想与IBM 战略“合谋”的产物。
IBM 可以利用联想进入中国政府这个领域；而原联想亦可利用IBM PC 事业部打开国际市场，以及获得PC 机的核心技术等。
在并购之前，联想在技术研发和高端业务领域难有作为。
一是它很难也不愿承担技术研发的高成本与高风险；二是可以极力利用中国的成本优势参与全球竞争，舍短用长，更没必要去冒研发的风险。
而原IBM 在竞争白热化、利润摊薄的个人电脑市场已经无心恋战，它要倾力争夺的是IT 服务以及服务器等高技术含量、高利润和高附加值的领域。
因此，此次并购是双方的战略“合谋” ，各取所需。
新联想在追求规模效应的同时，还将从全球角度来考虑企业长期发展战略中追求协同效应，即“ 1+1>2”的效应。
四、联想并购IBM的PC业务的这一并购模式分析这是中国人在现代化中开始采用的一个新路数，与英、德、美、日、韩的路数都不一样。
即，首先，占有中国本土市场，形成原始积累；接着，用赚得的钱在金融市场上放大；最终，以这种市场资本与国际生产力在资本层面对接。