企业战略管理之家乐福战略管理分析
家乐福战略分析
家乐福战略分析(总14页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到万平方米，营业面积将达到7000多平方米。
其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房.(一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁S:经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。
不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。
符合中国的经济市场环境。
中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。
W：(1)与中央政府关系不佳(2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。
最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。
(3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
O：(1)中国入世，限制放开。
(2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会(3)零售业高级人才的增多。
(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。
T：(1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。
他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。
家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。
(三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
家乐福市场营销策略分析
家乐福市场营销策略分析家乐福市场营销策略分析目录一、家乐福简介 (1)二、家乐福市场营销环境分析 (1)（一）、宏观环境分析 (1)（二）、微观环境分析 (2)三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4)四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)一、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
二、家乐福市场营销环境分析（一）宏观环境分析1、经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。
同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。
随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。
根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。
从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。
零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
2、政治法律环境分析政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。
家乐福市场战略分析swof 法
基于SWOT分析的家乐福战略探析摘要：本文对家乐福进行了内外部环境分析，在此基础上建立SWOT矩阵、制定了相应战略、对战略进行选择，并提出了战略实施与监控的办法。
旨在帮助家乐福利用外部机会、发挥企业内部优势，在竞争激烈的中国零售市场抢占更大的市场份额，并强化其在中国的品牌形象。
关键词：家乐福 SWOT分析战略外部环境评估矩阵内部因素评估矩阵1家乐福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
1995年12月，家乐福在北京成功地开设了当时中国首个规模最大的超级购物广场，北京创益佳店，成为大型超市的领跑者。
目前，中国是家乐福最重要市场之一。
根据据最新统计，截至2011年12月31日，家乐福中国内地门店总数为203家。
下图为1995年到2011年间家乐福在中国的累计开店数量统计。
2家乐福的外部环境分析2.1机会因素（OPPORTUNITIES）分析O1：中国经济发展迅速，消费需求增长进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是2003 年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
在我国经济持续快速增长的发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
随着我国经济市场化程度的不断提升，我国的经济进入了快速发展的快车道，城镇居民的可支配收入快速增加，内部需求将进一步扩大，未来的消费政策与消费环境也将发生变化，这些变化都会持续刺激新的消费增长。
据报告指出，我国属于低消费、高储蓄国家，我国居民同世界各国其他相比，消费率平均要低15%--20%，平均消费率基本在60%左右，内部消费不足已成为经济增长的阻碍。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福中国市场战略环境分析
对家乐福中国分公司的环境分析摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。
在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。
我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。
最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。
关键词：环境分析SWOT分析战略环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。
政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。
于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。
（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。
先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。
（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。
家乐福在中国也有较好的评价。
前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。
（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。
然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。
（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
《家乐福模式分析》课件
供应链管理
家乐福通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，确保产品的正常供应和 货架的充足。
成本控制
家乐福通过严格控制各个环节的成本，从采购到物流，以确保产品低价格的同时保持盈利能力。
家乐福的创新经验
家乐福在商品展示、在线销售和物流管理等方面进行了创新，不断满足消费 者的不断变化的需求。
家乐福模式分析课件完毕
感谢大家的观看，希望这份课件能够帮助您更好地了解家乐福的模式与运营。
家乐福的市场定位
家乐福通过提供多样化的产品和服务，满足不同群体的需求，包括家庭、个 人和商业客户。
家乐福的竞争优势
家乐福拥有庞大的采购网络，与供应商谈判以获得更低的进货成本。此外， 其全球化的业务使其能够享受规模经济效益。
多种业务形态
家乐福还开设了其他业务形态，如家居装饰和商业仓储服务，以满足不同行 业的需求。
《家乐福模式分析》PPT 课件
家乐福是全球知名的零售公司，该课件将分析家乐福的模式，并深入展示其 战略分析、经营模式分析、运营管理分析以及创新案例。
家乐福公司背景
家乐福成立于1978年，总部位于法国。它是世Байду номын сангаас上最大的综合零售商之一， 拥有超过100个国家的门店网络。
家乐福模式概述
家乐福模式以大型超市为核心，提供广泛的商品选择，包括食品、家居用品 和电子产品等。其主要特点是以低价策略吸引大批消费者。
多层次供应链
家乐福建立了一个多层次的供应链体系，能够快速响应市场需求，保证产品的供应和货架的更新。
以低价战略扩大市场份额
家乐福通过与供应商的合作，以及高效的库存管理和物流系统，实现了商品的低价供应，吸引了更多的顾客。
营销策略
家乐福通过广告、促销和会员计划等手段，提高品牌知名度，吸引更多顾客 光顾其门店。
家乐福企业战略报告
家乐福企业战略报告院系：工商管理学院班级：13人力资源管理2班姓名：郑康钿201342101202陈绮琪201342101205蒋梦娜201342101214胡家成201342101217何泳莹201342101223戚瑞珊201342101224梁颖怡201342101230张剑英201342101235罗振鹏201342101239目录一、家乐福基本发展................................... - 3 - （一）简介 ......................................... - 3 - （二）发展计划 ..................................... - 3 - 二、公司战略及战略演变............................... - 3 - （一）横向一体化战略 ............................... - 4 - （二）价值创新战略 ................................. - 4 - （三）多样化的品牌经营战略.......................... - 4 - 三、家乐福战略环境分析............................... - 5 - （一）宏观环境分析 ................................. - 5 - （二）行业环境分析 ................................. - 6 - （三）微观环境分析——家乐福自身状况分析............ - 6 - （四）、家乐福SWOT矩阵分析——中国战略环境分析..... - 6 - 四、对家乐福现有战略评价............................. - 8 - （一）合理之处： ................................... - 8 - (二)不合理之处 ..................................... - 8 - 五、总结............................................. - 8 -家乐福企业战略报告一、家乐福基本发展（一）简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
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பைடு நூலகம்
• 行业战略分析--------“十字路口”，“享受优惠”
和“共租”的优势；“一次购足”，“免费停
车”，和“货品新鲜”的购物乐趣；采用组合供
应商物流系统的方法，推出ECR计划（家乐福选
址的第一原则：“十字路口”，这已成为家乐福
区别以其竞争对手的最大特点，也是它之所以能
快度扩张的重要条件之一。家乐福采用了“一次
家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 低廉价格策略
• 低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐
福大规模的经营战略，使其能获得现代大商
业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要
求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的
商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。
第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
最后，为了减少流通环节，降低经营成本，
找当地有经验的零售商并与之建立良好的 协和关系。
家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 业态选择策略 • 业态选择上，“家乐福”主要采用的是大
型超市中的主力业态一大卖场。这种以天 天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适 合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉 价性曾打压了零售业的多数百货商店，又 在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型 连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
家乐福还开发了自有品牌的商品，才能时时
保持低价。
家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 本土化策略 • 本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的
一项重要策略。家乐福特别重视其分店的 本土化工作，从员工到商品采购再带货架 的陈列等，都在积极地实行本土化。
家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 联盟策略 • 家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻
家乐福企业的战略选择和建议㊣
• 市场定位策略 • “家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定
为大中城市的中产阶级家庭。“家乐福” 公司在进入中国所作的分析报告中指出： 中国最大的消费群体是新生的中产阶级， 人数大约为1.5亿，年收入在1500—3000美 元之间，容易接受新产品，这是“家乐福” 发展的顾客基础。
家乐福 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业 态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大 国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零 售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集 团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超 市以及折扣店。
家乐福企业的战略分析
宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）
家乐福未来的发展需要注意问题㊣
家乐福未来的发展需要注意问题
• 商品的质量问题 • 与供应商的关系 • 竞争对手的威胁
商品的质量问题
• 家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念， 不仅要价低而且要物美。家乐福应该充分意 识到过低的价格要求和过高的进货条件，会 使商品的质量成为大问题。此外，作为现代 零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意 识到与消费者的互信是企业生存和发展的前 提。真诚承担问题的责任。比如整顿商品采 购渠道，建立针对供应商的跟踪考察体系， 实施问题商品紧急召回制度等等。
• 这样才是对消费者负责的态度，而且可以保 有消费者对于企业的忠诚度，这对于企业未 来的发展有着至关重要的意义。
家乐福未来的发展需要注意问题㊣
与供应商的关系
• 供应商是保证产品质量的重要环节，而家 乐福的供应策略是“向上游供应商要利 润”，这种观念在一定程度上损害了供应 商的利益，不符合现代社会企业发展的双 赢的观念。因为与供应链渠道伙伴的有效 合作是未来零售企业取得成功的重要因素。 如果家乐福这样的观念再不调整，就会使 一方的利益建立在另一方的损失上。
㊣家乐福未来的发展需要注意问题
竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。
购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖
场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质
服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客
免费停车和低价加油。 •
㊣家乐福企业的战略分析
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
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• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。
家乐福企业的战略选择和建议
• 超大规模策略 • 低廉价格策略 • 本土化策略 • 联盟策略 • 业态选择策略 • 市场定位策略
• 超大规模策略
• 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
• 但是家乐福还是有它的优势，进入中国市场的时 候稳扎稳打，给自己奠定了良好的基础，它的卖 场位置选择正确，低价策略也行之有效，管理制 度灵活多变，适应性强，这都是其他企业无法比 拟的优势。
家乐福企业的战略实施结果㊣
家乐福企业的战略实施结果
• 在中国高速发展了15年的家乐福如今祸不单行。 •
最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头 家乐福有点“乐”不起来。2010年，家乐福先是 退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时 的21家门店和法国总部大楼。2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从 此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐 福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7 年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因 业绩不佳被关停。