某汽车制造公司绩效管理体系方案.pptx
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某汽车制造公司薪酬工资及绩效考核管理方法
某汽车制造公司薪酬工资及绩效考核管理方法某汽车制造公司薪酬工资及绩效考核管理方法一、薪酬工资管理方法：1. 薪酬结构设计：该汽车制造公司将薪酬结构设计为多元化，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多种形式的薪酬激励，以使员工的薪酬能够体现其工作业绩和贡献度，并提供有竞争力的薪酬水平，以吸引和留住优秀人才。
2. 工资福利制度：制定科学的工资福利制度，包括根据员工的薪酬等级确定其基本工资，并根据个人绩效给予相应的薪酬增长，同时提供合理的员工福利，如医疗保险、子女教育补贴、年度旅游、节假日福利等，以满足员工的生活需求。
3. 薪酬测算和调整：该公司采用市场调研和内部测算的方式，确定员工的薪酬水平，并根据员工的工作表现和贡献度进行薪酬调整，以鼓励员工的努力工作和提高工作绩效。
4. 薪酬公开和透明：确保薪酬管理的公平性和透明度，建立完善的薪酬管理制度，并向员工公开薪酬制度和管理方法，以增加员工对薪酬管理的信任度和满意度。
二、绩效考核管理方法：1. 目标设定和评估：制定明确的工作目标和绩效指标，并与员工进行沟通和确认，以确保员工明确工作任务和要求。
定期对员工的工作表现和绩效进行评估和考核，采用多维度评价，包括工作成果、工作质量、工作态度等，以客观的数据和事实评估员工的工作绩效。
2. 反馈和辅导：提供及时的反馈和辅导，对员工的工作进行定期跟踪和指导，及时发现问题和提供解决方案，帮助员工改进工作表现，提升工作绩效。
3. 绩效激励和奖励：根据员工的工作绩效进行激励和奖励，例如给予绩效工资、奖金、晋升等，以激发员工的积极性和主动性，提高工作绩效和工作效率。
4. 培训和发展：提供必要的培训和发展机会，帮助员工不断提升工作能力和水平，以适应企业的发展需求，并提供晋升和职业发展的机会，以激励员工的成长和进步。
综上所述，某汽车制造公司在薪酬工资及绩效考核管理上采取了多种方法，包括薪酬结构设计、工资福利制度、薪酬测算和调整、薪酬公开和透明，以及目标设定和评估、反馈和辅导、绩效激励和奖励、培训和发展等。
某汽车制造厂绩效管理制度
北京汽车制造厂有限公司绩效管理制度目录第一章总则 (1)第二章组织和职责 (2)第三章考核原则 (4)第四章高管考绩效考核管理 (5)第五章高管以下员工月度计划考核管理 (6)第六章高管以下员工季度综合考评管理 (7)第七章单项考核 (9)第八章考核申诉 (10)第九章绩效沟通 (10)第十章考核文档归档、保管和查阅 (11)第十一章附则 (12)第一章总则第一条为全面客观考核评价北京汽车制造厂有限公司（以下简称“公司”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条员工绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条员工考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施员工考核，可以正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属员工在不违背公司绩效管理基本原则的基础上可以参照该制度自行组织考核。
第二章组织和职责第六条执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决定权第七条绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：（1）编制和修订绩效考核管理制度。
绩效管理部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。
（2）对考核者进行培训。
绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。
NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
经营理念 中期事业计划（23计划） 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
年度事业计划 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
各部门（工厂）的实施计划 部门（工厂） 基本方针 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
部门· 部门·科的实施计划 基本方针 基本方针 方策
ＣＦＴ办 ＣＦＴ办公室 ·牵头人：筱田 文雄 ·辅助牵头人： ＣＦＴ办公室 ＣＦＴ办 ·制定计划 ·对进展情况、课题进行管理 ·向最高执行委员会汇报 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门KPI项目小组 KPI项目小组 ·指定各部门成员
职能部门KPI研讨小组 能部门KPI研 部门KPI项目小组 KPI项目小组 ·项目调查 ·协助不同职能部门KPI研讨小组 ·制作完成的工作成果 ·参与策划部门KPI项目小组的 工作内容 ·向制作完成的工作成果提出 意见
○
○ ○ ○
ＥＳ 人财充足率
E E
管 理 项 目 责 任 人
KPI考评体系的个人目标设定的思路 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的目 标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 从上级方针分解到个人的KPI目标 KPI 具体的实施计划
必达目标与挑战目标
ＫＰＩ目标的展开 ＫＰＩ目标的展开
·部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ·科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门应 该实施的项目制定工作计划书。 ·在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ·为了准确地设定上述（上级组织→下级组织→ 个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体共 享这种方法（手段）。
必达目标与挑战目标
各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
年度事业计划 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
各部门（工厂）的实施计划 部门（工厂） 基本方针 基本方针 方策
必达目标与挑战目标
部门· 部门·科的实施计划 基本方针 基本方针 方策
ＣＦＴ办 ＣＦＴ办公室 ·牵头人：筱田 文雄 ·辅助牵头人： ＣＦＴ办公室 ＣＦＴ办 ·制定计划 ·对进展情况、课题进行管理 ·向最高执行委员会汇报 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门KPI项目小组 KPI项目小组 ·指定各部门成员
职能部门KPI研讨小组 能部门KPI研 部门KPI项目小组 KPI项目小组 ·项目调查 ·协助不同职能部门KPI研讨小组 ·制作完成的工作成果 ·参与策划部门KPI项目小组的 工作内容 ·向制作完成的工作成果提出 意见
○
○ ○ ○
ＥＳ 人财充足率
E E
管 理 项 目 责 任 人
KPI考评体系的个人目标设定的思路 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的目 标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
必达目标与挑战目标
每个人的工作计划
从上级方针分解到个人的KPI目标 从上级方针分解到个人的KPI目标 KPI 具体的实施计划
必达目标与挑战目标
ＫＰＩ目标的展开 ＫＰＩ目标的展开
·部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ·科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门应 该实施的项目制定工作计划书。 ·在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ·为了准确地设定上述（上级组织→下级组织→ 个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体共 享这种方法（手段）。
汽车企业绩效管理与绩效考核(ppt 48页)
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非 所有工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
东风某汽车有限公司绩效考核设计方案
考核过程的监控与调整
定期检查：定期对考核过程进行检查，确保考核的公平性和准确性 数据收集：收集员工的工作表现、业绩等数据，为考核提供依据 调整策略：根据考核结果，调整考核策略和标准，提高考核的针对性和有效性 反馈沟通：及时向员工反馈考核结果，了解员工的意见和建议，进行沟通和调整
考核结果的反馈与改进建议
握程度
技能水平：员 工对岗位所需 技能的掌握程
度
解决问题能力： 员工在遇到问 题时解决问题
的能力
创新能力：员 工在岗位上的 创新思维和创
新能力
态度指标
工作态度：对工作 的认真程度和责任 感
团队协作：与团队 成员的沟通和协作 能力
创新意识：对工作 的创新和改进能力
学习能力：对知识 和技能的学习和掌 握能力
提高企业整体绩效和竞争力
优化人力资源配置，提高企业运营效率
目的和目标的关联性
绩效考核的目的：提高员工工作效率，促进企业发展
绩效考核的目标：设定明确的工作目标和标准，以便员工了解需要达到的要求
关联性：绩效考核的目的需要通过设定明确的目标来实现，目标设定是绩效考核的基础
目标设定需要考虑员工的能力和潜力，以便员工能够通过努力达到目标，实现绩效考核的目 的
绩效考核结果作为员工晋升、 调薪的依据
绩效考核结果作为员工培训和 发展计划的参考
绩效考核结果作为团队建设和 团队管理的依据
绩效考核结果作为公司战略调 整和组织变革的参考
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考核周期的确定
考核周期长度：根 据公司实际情况和 员工岗位特点确定
考核周期类型：月 度、季度、半年度、 年度等
考核周期开始和结 束日期：明确规定 考核周期的开始和 结束日期
考核周期内的工作重点 ：根据公司战略目标和 员工岗位职责确定考核 周期内的工作重点
某公司普通汽车服务绩效管理框架性方案(ppt 113页)
升业务水平
分析、计划
•分 析 工 作 的
问题
•计 划 工 作 的
重点
三大基本功能
汇报、指导
•向 上 汇 报 的
重点
•向 下 指 导 的
方向
KPI— — Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”
考核
•定 量 地 实 间
进步的情况
KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩， 必须建立完善的数据采集系统
KPI考核指标评分 数据分析 数据分类 数据采集
形成考核评分 数据的获取
• 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业 绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值
• 所有的考核指标的数据来源应该一致
为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总
努力可达到的 KPI考评指标应根据不同
职位、业务特点和员工 职级/能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控
评分原则
KPI考评指标的评分等 级：1分 2分 3分 4分 5分
完成目标达到100％， 则评分得分为4分
以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化
•公司总部是投资中心，DC 是利润中心
绩效管理体系设计要求
•通过绩效管理体系的设计 引导公司顺利完成创业过 程，实现公司战略目标
•关键业绩指标应当围绕创 业时期的速度与质量为中 心，并根据实际的进度进 行动态调整和修正
•公司总部的指标内容：战 略滚动计划，供应链管理， DC布局，主要业务流程
分析、计划
•分 析 工 作 的
问题
•计 划 工 作 的
重点
三大基本功能
汇报、指导
•向 上 汇 报 的
重点
•向 下 指 导 的
方向
KPI— — Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”
考核
•定 量 地 实 间
进步的情况
KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩， 必须建立完善的数据采集系统
KPI考核指标评分 数据分析 数据分类 数据采集
形成考核评分 数据的获取
• 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业 绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值
• 所有的考核指标的数据来源应该一致
为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总
努力可达到的 KPI考评指标应根据不同
职位、业务特点和员工 职级/能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控
评分原则
KPI考评指标的评分等 级：1分 2分 3分 4分 5分
完成目标达到100％， 则评分得分为4分
以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化
•公司总部是投资中心，DC 是利润中心
绩效管理体系设计要求
•通过绩效管理体系的设计 引导公司顺利完成创业过 程，实现公司战略目标
•关键业绩指标应当围绕创 业时期的速度与质量为中 心，并根据实际的进度进 行动态调整和修正
•公司总部的指标内容：战 略滚动计划，供应链管理， DC布局，主要业务流程
东风某汽车绩效考核设计方案
东风某汽车绩效考核设计方案
汇报人： 日期:
目录
• 绩效考核设计背景 • 绩效考核指标体系设计 • 绩效考核实施方案 • 绩效考核配套措施 • 绩效考核效果评估 • 总结与展望
01
绩效考核设计背景
当前绩效考核体系存在的问题
01
02
03
考核标准不明确
现行考核体系缺乏明确的 考核标准，导致考核结果 主观性强，缺乏公信力。
建立职业发展通道
02
根据员工特点和职业发展规划，设立多元化的职业发展通道，
为员工提供更多的发展机会。
提供实践与学习机会
03
鼓励员工参与项目实践、内部轮岗等，增加其实践能力和经验
积累。
完善激励机制，激发员工积极性
1 2 3
建立薪酬与绩效挂钩机制
将员工的薪酬与绩效考核结果相结合，通过调整 薪酬和奖金等方式，激励员工更好地发挥自己的 价值。
建立完善的考核流程
制定考核计划、实施考核、结果反馈与运用等环节应清晰、有序，保证 考核过程的顺利进行。
03
定期评估与调整
定期对绩效考核方案进行评估和调整，确保其适应公司发展和员工成长
的需要。
加强员工培训与辅导
针对员工能力短板开展培训
01
通过分析员工绩效考核结果，针对性地开展培训，提升员工的
能力和技能水平。03Fra bibliotek绩效考核实施方案
考核的组织与领导
成立绩效考核委员会
由公司高层领导、部门负责人和人力资源专家组成，负责制定绩效 考核政策、标准和流程，并监督执行。
明确职责分工
委员会下设办公室，负责日常绩效考核工作的组织、协调和实施。
培训与宣传
对参与绩效考核的相关人员进行培训，确保他们了解和掌握考核方法 、标准和流程，同时向员工宣传绩效考核的重要性和意义。
汇报人： 日期:
目录
• 绩效考核设计背景 • 绩效考核指标体系设计 • 绩效考核实施方案 • 绩效考核配套措施 • 绩效考核效果评估 • 总结与展望
01
绩效考核设计背景
当前绩效考核体系存在的问题
01
02
03
考核标准不明确
现行考核体系缺乏明确的 考核标准，导致考核结果 主观性强，缺乏公信力。
建立职业发展通道
02
根据员工特点和职业发展规划，设立多元化的职业发展通道，
为员工提供更多的发展机会。
提供实践与学习机会
03
鼓励员工参与项目实践、内部轮岗等，增加其实践能力和经验
积累。
完善激励机制，激发员工积极性
1 2 3
建立薪酬与绩效挂钩机制
将员工的薪酬与绩效考核结果相结合，通过调整 薪酬和奖金等方式，激励员工更好地发挥自己的 价值。
建立完善的考核流程
制定考核计划、实施考核、结果反馈与运用等环节应清晰、有序，保证 考核过程的顺利进行。
03
定期评估与调整
定期对绩效考核方案进行评估和调整，确保其适应公司发展和员工成长
的需要。
加强员工培训与辅导
针对员工能力短板开展培训
01
通过分析员工绩效考核结果，针对性地开展培训，提升员工的
能力和技能水平。03Fra bibliotek绩效考核实施方案
考核的组织与领导
成立绩效考核委员会
由公司高层领导、部门负责人和人力资源专家组成，负责制定绩效 考核政策、标准和流程，并监督执行。
明确职责分工
委员会下设办公室，负责日常绩效考核工作的组织、协调和实施。
培训与宣传
对参与绩效考核的相关人员进行培训，确保他们了解和掌握考核方法 、标准和流程，同时向员工宣传绩效考核的重要性和意义。
汽车行业KPI绩效指标体系方法论述(ppt 53页)
21
绩效管理循环
企业愿景
奖励与指导 •员工评估 •激励制度
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
企业使命
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
(2) 确认绩效障碍
提提出出的的财财务务目目标标？？ 为为确确保保财财务务的的成成功功，， 我我们们应应如如何何面面对对股股东东？？
通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
研究
• 有针对性的调查 • 第三方研究
• 财务报告 • 数据服务公司 • 出版物 • 其他
6
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的
影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中
设计绩效管理相关表格
准备手册
5天 绩效管理手册
提供建议
交付及最终确认
4天
-
接受交付品
10
平衡分数卡 — 考核层面之间的联系
客客户户 我我们们如如何何看看待待希希望望
吸吸引引到到的的客客户户？？ 为为完完成成使使命命，，我我们们 应应如如何何面面对对客客户户？？
国泰君安
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高
•对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程
•上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准
•直接上司对部下进行考评
•考评结果客观性相对偏弱
•有助于提高员工素质及管理水平
•企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握
•战略重点为管理能力提 升
某汽车零部件制造有限公司绩效管理体系方案
说明
• 本部分重点关注： – 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 – 如何推动重点管理改善项目的实施 – 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效
• 需要强调的是： – 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公 司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进 行相应的修正或调整 – x公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施 过程中依据具体情况做细化与调整
绩效管理工具
目标N
目标B 目标A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
部下
……
目标分解举例
上级目标 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
x现状
标杆企业
目标分解
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标为主 •不能支持战略目标的实现
•分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素
•根据关键驱动因素制定绩效考评指标
过程管理
•无过程管理
•关注目标实施的过程，及时提供指导， 确保目标的实现
绩效考核
•领导主观判断 •缺少沟通
•上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标
指标分解
员工年度目标
绩效管理体系 是使战略成为
行动的工具
目标实施
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘
结合x实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择
要素
建议的选择
对x的意义
绩效考核指标 绩效管理工具
•经营业务类指标 •管理改进指标 •部门评议 •能力素质指标(仅对个人) •员工培养指标(仅对部门经理以上人员)
x公司绩效管理体系设计将按以下结构展开
▪ x公司绩效管理体系设计思路 ▪ 绩效管理的实施步骤 ▪ 绩效管理体系有效实施的前提和条件 ▪ 2003年x公司关键业绩指标选择建议
前期诊断回顾—x公司绩效管理体系现状
绩效管理内容
•将结果与被考评者充分沟通
考核结果应用
•仅用于绩效工资核算 绩效考核
•核算绩效工资 •任免依据 •员工培训、能力提升计划依据
绩效管理
绩效考核与绩效管理的区别
比较对象
• 目的 • 过程 • 评估 • 比较对象 • 衡量因素
绩效考核
• 侧重于判断和评估 • 管理过程中的局部环节和手段 • 事后的评价 • 以其它人为比较对象 • 绩效、薪资范围、学历等
绩效管理
• 侧重于信息沟通与绩效提高 • 一个完整的管理过程 • 事先的沟通与承诺 • 以阶段性工作目标为比较对象 • 绩效、在改进过程中的素质提高
绩效管理很大程度上 取决于过程的管理
x绩效管理体系总体框架
公司战略和远景
公司年度目标
年度计
划编制
适合战略的组织
指标分解
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
素质、管理水平的提升
•强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡
•关注结果，量化考核，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
素质、管理水平的提升
•企业基础数据充分，量 化Fra bibliotek标可行性高•企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施
•确保今年经济效益适度、稳定增长
•确保基础管理改进工作按计划推进， 建立x核心竞争能力
•提高部门协作配合
•目标管理
•同时关注结果和过程，达到以考评为 手段，实现经营目标和提高员工素质 的目的
•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度
考核结果应用
•据考评结果决定浮动工资获取额度 •人员任免依据 •人力资源规划、培训计划的依据
绩效管理工具
对x 的适用性
x绩效指标的选择及原则
原则
•确保03年经济效益适度、稳 定增长
绩效考核指标
指标选择
•经营业务指标 –设定财务及部门工作绩效指 标
•确保03年重点改善项目顺利 实施
•促进部门间的协作配合
•关注员工素质提升
•管理改进指标 –设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施
•提高团队协作意识
•提高分配的公正性与透明度
•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制
•有助于提高人力资源规划、培训的针 对性
目标管理是适合x的绩效管理工具
工具类别
特点
适用性低 适用性高
适用条件
KPI 平衡记分卡 目标管理
•对关键绩效驱动因素进行量化考核 •相关职能部门提供量化考评依据 •关注结果，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
人员培养指标
决策层* 部门 部门经理
权重合计占85%
无
权重合计占85%
部门考评结果（权重占85%）
权重占10% 无
权重占10%
权重占5% 无
权重占5%
其它
无
权重占90%
无
权重占10%
无
职员
销售
权重合计占90%
无
权重占10%
无
*决策层包括总经理、副总经理、总监
部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总 体目标进行分解而确定
•设定部门评议指标 –强化部门服务意识，提高服 务水平
•能力素质指标 –强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等
结合x实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应
的绩效指标结构
绩效考核指标
指标 部门/人
经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标
•对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程
•上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准
•直接上司对部下进行考评
•考评结果客观性相对偏弱
•有助于提高员工素质及管理水平
•企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握
•战略重点为管理能力提 升
某汽车零部件制造有限公司绩效管理体系方案
说明
• 本部分重点关注： – 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 – 如何推动重点管理改善项目的实施 – 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效
• 需要强调的是： – 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公 司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进 行相应的修正或调整 – x公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施 过程中依据具体情况做细化与调整
绩效管理工具
目标N
目标B 目标A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
部下
……
目标分解举例
上级目标 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
x现状
标杆企业
目标分解
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标为主 •不能支持战略目标的实现
•分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素
•根据关键驱动因素制定绩效考评指标
过程管理
•无过程管理
•关注目标实施的过程，及时提供指导， 确保目标的实现
绩效考核
•领导主观判断 •缺少沟通
•上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标
指标分解
员工年度目标
绩效管理体系 是使战略成为
行动的工具
目标实施
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘
结合x实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择
要素
建议的选择
对x的意义
绩效考核指标 绩效管理工具
•经营业务类指标 •管理改进指标 •部门评议 •能力素质指标(仅对个人) •员工培养指标(仅对部门经理以上人员)
x公司绩效管理体系设计将按以下结构展开
▪ x公司绩效管理体系设计思路 ▪ 绩效管理的实施步骤 ▪ 绩效管理体系有效实施的前提和条件 ▪ 2003年x公司关键业绩指标选择建议
前期诊断回顾—x公司绩效管理体系现状
绩效管理内容
•将结果与被考评者充分沟通
考核结果应用
•仅用于绩效工资核算 绩效考核
•核算绩效工资 •任免依据 •员工培训、能力提升计划依据
绩效管理
绩效考核与绩效管理的区别
比较对象
• 目的 • 过程 • 评估 • 比较对象 • 衡量因素
绩效考核
• 侧重于判断和评估 • 管理过程中的局部环节和手段 • 事后的评价 • 以其它人为比较对象 • 绩效、薪资范围、学历等
绩效管理
• 侧重于信息沟通与绩效提高 • 一个完整的管理过程 • 事先的沟通与承诺 • 以阶段性工作目标为比较对象 • 绩效、在改进过程中的素质提高
绩效管理很大程度上 取决于过程的管理
x绩效管理体系总体框架
公司战略和远景
公司年度目标
年度计
划编制
适合战略的组织
指标分解
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
素质、管理水平的提升
•强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡
•关注结果，量化考核，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
素质、管理水平的提升
•企业基础数据充分，量 化Fra bibliotek标可行性高•企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施
•确保今年经济效益适度、稳定增长
•确保基础管理改进工作按计划推进， 建立x核心竞争能力
•提高部门协作配合
•目标管理
•同时关注结果和过程，达到以考评为 手段，实现经营目标和提高员工素质 的目的
•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度
考核结果应用
•据考评结果决定浮动工资获取额度 •人员任免依据 •人力资源规划、培训计划的依据
绩效管理工具
对x 的适用性
x绩效指标的选择及原则
原则
•确保03年经济效益适度、稳 定增长
绩效考核指标
指标选择
•经营业务指标 –设定财务及部门工作绩效指 标
•确保03年重点改善项目顺利 实施
•促进部门间的协作配合
•关注员工素质提升
•管理改进指标 –设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施
•提高团队协作意识
•提高分配的公正性与透明度
•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制
•有助于提高人力资源规划、培训的针 对性
目标管理是适合x的绩效管理工具
工具类别
特点
适用性低 适用性高
适用条件
KPI 平衡记分卡 目标管理
•对关键绩效驱动因素进行量化考核 •相关职能部门提供量化考评依据 •关注结果，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
人员培养指标
决策层* 部门 部门经理
权重合计占85%
无
权重合计占85%
部门考评结果（权重占85%）
权重占10% 无
权重占10%
权重占5% 无
权重占5%
其它
无
权重占90%
无
权重占10%
无
职员
销售
权重合计占90%
无
权重占10%
无
*决策层包括总经理、副总经理、总监
部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总 体目标进行分解而确定
•设定部门评议指标 –强化部门服务意识，提高服 务水平
•能力素质指标 –强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等
结合x实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应
的绩效指标结构
绩效考核指标
指标 部门/人
经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标