案例陕西鼓风机集团发展服务型制造
做客户最需要的事——陕鼓以专业化的解决方案 推动大型装备国产化
经过 近４ 年 的持 续 发展 ，尤 其是 ０
２ ０ 年 以来 ，在 中 国国 民经 济快 速发 ０１
展 产生 的 良好市 场机 遇带 动 下 ，陕鼓
转变 经济增 长方 式 ，走 系统集 成 和系
统服务 的 发展道 路 ，强化 自身为 客户 提 供 系统 问题 解 决方 案 的能 力 ，取 得
程检测 的服务。
集 团有 限公司 （ 以下简称 陕鼓 ）董 事 长 印建 安在 大型 冶金 设备 国产 化会 议
上 的这 番 发言 ，引起 了与 会人 员的 共
鸣。
在 历 史原 因影 响下 ，中国通 用机 械企业受体制 与机制所限 ，产业分工 较 细 ，规模偏小 ，一个个 “ 独生子”企业 不能够在 自身 内部为客户提供完整 的问
客户造成延误损失。
为 了解决 这个 困扰 客户 的难 题 ， 发挥 专业 系统服 务厂 家优 势 ，陕鼓提 出 了与 客户 携手 共建 备件 库 的思路 。 并按照 客户 的需 求 ，共 同投 资组 建备
系列 措施 ，比如设 立 国家产 业基金 ， 支持跨 行业 、跨 区域 、跨 所 有制 的企 业 重组 ，积 极培 育一 批具有 一 定系 统 产 品设 计 、系统集 成 、工程 总包 为一
通 常 情 况 下 ， 客 户 为 保 证 机 组 的长 效运行 ，都 储备 有大 量的 备品 备
件 ，不仅 占用 了客户 大量 的资 金和场 地 ，还 要耗 费人 力 、物力 进行管 理 。 同时 当客户 机组 出现大 的故 障后 ，现
通过整合集团 内部资源 为客户提供完整 的问题解决方案。因此，在这样的市场 竞 争环境下 ，特别是在开拓 国际市场的
案例4.陕西鼓风机有限公司的供应链金融服务
案例4. 陕西鼓风机有限公司的供应链金融服务4.1 案例材料陕西鼓风机有限公司（下称陕鼓）是设计制造以透平机械为主的大型成套装备企业。
公司现有总资产33.07亿，员工2969人。
主要产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心鼓风机、通风机五大类产品，其客户主要分布于钢铁、冶金和石化领域。
陕鼓供应链金融主要是向购买陕鼓设备及服务的企业（及客户）提供全面综合性的融资服务。
4.2“卖方信贷买方付息”融资模式在陕鼓与客户签订产品购销合同的基础上，银行应陕鼓的申请，在陕鼓客户企业具备还本付息能力并支付此项贷款利息的前提下，向陕鼓发放按季等额还款的贷款，用以支持陕鼓向客户企业提供卖方信贷。
在陕鼓客户企业无法支付货款或贷款利息时，由陕鼓与其配套企业回购产品，以降低产品销售和贷款风险。
采用该模式的前提是银行对陕鼓融资项目的专项授信，产品属节能环保产品范围，适用于有融资需求的战略合作伙伴、优质客户、重大项目、首台首套国产化项目、占领市场制高点的项目。
该融资模式的操作步骤如图2所示。
图2 陕鼓卖方信贷买方付息模式 第一，商业银行以节能环保融资服务项目为依托，对节能环保项目进行审查，总行给予专项授信。
第二，买卖双方签订购销合同，买方企业向陕鼓提出卖方信贷买方付息需求。
④申请贷款 ⑤签订三方协议，借款合同、抵押合同客户企业 商业银行 ①尽职调查 ②签订购销合同 ⑥签订三方协议保证合同③发货前累计支付A%贷款（A=40~60） 陕鼓公司 ⑦放款后资金划入陕鼓账户第三，由陕鼓向商业银行提出贷款申请第四，商业银行在审核贷款时，与陕鼓财务、法律顾问等人员一同到买方进行尽职调查，除对买方经营能力等情况分析评估外，还对买方支付利息的能力予以评估，买方向商业银行出具《卖方信贷买方付息承诺函》。
第五，买方与商业银行签订第三方保证或抵押合同。
在合同中约定，在取得产品所有权后，追加设备抵押或以设备置换原抵押资产。
第六，陕鼓与其配套企业签订设备回购协议第七，商业银行按照节能环保产品授信范围对卖方企业信贷申请进行审查，以买卖双方签订购销合同为依据，与卖方企业签订借款合同第八，买方按照产品购销商务合同约定，向卖方支付货款第九，买方按《卖方信贷买方付息承诺函》向商业银行支付利息第十，卖方按照贷款合同约定，向商业银行归还卖方信贷本金。
陕鼓砥砺创新凝聚发展动能
制造业是实体经济的基础，也是科技与产业创新的主战场。
制造业单项冠军代表着全球细分行业顶级的发展水平、最强的市场实力，是制造企业的第一方阵、“中国制造”的排头兵。
陕西鼓风机(集团)有限公司（以下简称“陕鼓”）就是其中之一。
陕鼓成立于1968年，作为全球最大轴流压缩机制造商、中国重大装备制造业龙头企业之一，聚焦“打造世界一流智慧绿色能源强企”的战略目标，深化转型，主动发力，确立“战略文化引领，市场开拓为纲，能力建设为基，打造一机两翼，实现千亿市值”的陕鼓新时代发展总路径，整合全球资源，夯实核心竞争力，形成“能量转换设备”“工业服务”“能源基础设施运营”三大业务领域。
陕鼓主要产品广泛应用于石油、化工、电力、国防等国民经济支柱产业领域，其主导产品针对大型高炉鼓风机技术领域潜心研发了轴向进气结构的大型轴流式压缩机和先进的控制技术，打破了国外垄断。
2017年，大型轴流压缩机入选工业和信息化部认定的第二批制造业“单项冠军产品”，累计产销量达1900余台套，居文／ 付向核陕鼓：砥砺创新凝聚发展动能在新型工业化发展道路上，陕鼓主动创新转型，以满足用户需求为核心，从“生产型制造”向“服务型制造”转变，从“源于制造”向“超越制造”转变，从满足客户需求向引领客户需求转变，探索出一条发展动能转换、走向绿色高质量发展之路。
全球第一。
新冠肺炎疫情发生以来，陕鼓战疫情、保经营，坚持做好疫情防控在的特色发展理念。
践行先进文化理念 引领行业高质量发展驱动不仅是科技创新，还包括管理、制度、业态和文化创新。
在新型工业化发展道路上，陕鼓主动创新转型，以满足用户需求为核心，从“生产型制造”向“服务型制造”转变，从“源于制造”向“超越制造”转变，从满足客户需求向引领客户需求转变，探索出一条发展动能转换、走向绿色高质量发展之路。
陕鼓发展依循“三步走”的路径：第一步是1968年—2000年，稳步提升基础研发设计能力，为用户提供单一设备；第二步是2001—2015年，提出并推动“两个转变”战略，以设备（产品）为圆心，为用户提供机组成套、EPC、服务、金融、运营配套服务；第三步是2016年至今，持续坚定推进“两个转变”战略，战略全面聚焦分布式能源，从“生产型制造”逐步向“服务型制造”转型，以分布式能源系统解决方案为圆心，为用户提供设备、服务、EPC、运营、金融五大增值服务，推动企业迈向高质量发展。
陕西鼓风机(集团)有限公司董事长印建安先生莅临我院
印建安先生简历印建安，1982年8月毕业于西安交通大学，工学博士，教授，高级工程师，博士生导师，陕西省突出贡献专家、享受国务院特殊津贴专家，全国劳动模范。
现任陕西鼓风机（集团）有限公司党委书记、董事长，西安陕鼓动力股份有限公司董事长，陕西秦风气体股份有限公司董事长，陕鼓能源动力与自动化工程研究院院长。
他还是陕西省第十二届党代表，陕西省第十二届人大代表，陕西省第十二届人大常委，陕西省人大第十二届财经委委员，西安市第十二次党代会代表，西安市十二届市委候补委员，西安市第十五届人大代表。
还担任浙江大学、西安交通大学、西北大学、西安文理学院、中国矿业大学银川学院兼职教授，西北大学博士生导师。
兼任中国通用机械行业协会副理事长、中国流体工程学会风机专业委员会主任委员、中国科协联系专家、中国通用机械工业协会能量回收装备分会理事长、中国机械工业科学技术奖评审专家。
陕西省企业家协会副会长、陕西省科技厅国家科学技术奖励评审专家、陕西省高层次创新创业人才专家评审认定委员会专家、陕西省决策咨询委员会专家、西安市决策咨询委员会专家、西安市质量协会副理事长、高新技术企业协会执行会长等。
他长期从事技术、营销、经营管理工作。
在科研技术方面，他主持、参与了多项技术工作的理论、实践研究，主导、参与国家863、973项目，有30多项科技成果获奖，并两次荣获国家科技进步二等奖；目前，他正在负责国家863重大项目---《面向全生命周期的MRO核心软件行业应用》。
在经营管理方面，2005年和2007年，他主创撰写的《从产品制造商向系统集成商和服务商转变的高端经营管理》《制造企业主导的供应链融资服务管理》分别获得了国家第十二届、第十四届企业管理现代化创新成果一等奖。
他曾先后荣获2003年度“全国实施用户满意工程活动先进个人”、2004年获得国务院特殊津贴专家、2005年度“全国行业诚信企业家”、2006年度“国家重大技术装备国产化先进个人”、2007年度“陕西省劳动模范”、2008年度“中国工业经济十大新闻人物”、2009年度“全国优秀创业企业家”、2009年度“陕西经济发展杰出成就奖”、2009-2010年度“全国质量先进个人”、2010年度“全国劳动模范”、2010年度“全国优秀科技工作者”、“2011年度中国杰出质量人”等百余项荣誉称号。
融资服务模糊综合评价模型建立探讨
形式 ， 引导调 动社会资金解决 中小企业的融资 问题 。
（） ３ 规范政府行为。 政府参与中小企业融资是 国际通行的行之
些市场前景好 、 发展后劲足 、 资金回笼快 的知识型 、 科技型 、 特色型 、
创造型的具有成长性 、 盈利性的中小企业 ， 不得挪作他用 。基金” “ 应
有效 的方法。政府应在缓解中小企业融资困难方面发挥积极作用
是信贷融资服务 。信贷融资服务建立的基础是制造企业的
信誉度和金 融机构的 出资 ，同时下游企业的还款能力也会被制造
金流、 物流在转型中起着 中轴线的作用 。 面对下游企业资金短缺 的 现状 ， 设备制造商通过开展不同类 型的融资服务 ， 为实现产 品增值 的整套服务奠定了资金基础。
一
企业和金融机构综合考虑。这种融资服务基本上类似于传统 的融 资， 但制造企业的介入使得风险的承担着不再完全是金融机构。 比 较常见的信贷是“ 垫资＋ 金融机构融 资”
二是转移性质的融资服务 。这里转移 的是有形资产或无形资 产， 换取的是实在的流动资金 。 转移会涉及到第三方 中介机构 ， 而 风 险也无形 中转嫁给了第三方 ，但 毕竟资产负债表中的变化仅仅
是 资产 的互换 ， 对于中介机构还是可 以接受 的。 比较 常见 的转移是
、
融资 服 务概 述
的原 因主要有 ： 一是中小企业在吸引外援性资金（ 包括资本和债务）
严格按章程规范操作 ， 接受政府委托和政策性银行监管 ， 同时接受
出资银行 、 企业和社会 的监督。 其次 ， 要保证担保基金有长期稳定 的
方面面临市场失灵 ；二是 中小企业在解决失业和促进经济发展方
面有积极的外部效应。许 多发达 国家都制定 了一些政策帮助 中小 企业缓解金融困难 ， 如建立政府信贷担保体系、 要求税务机关为银 行判断中小企业信用状况提供相关信息等 。
陕鼓：引领客户需求
文 / 印建安印建安：陕西鼓风机（集团）有限公司董事长、党委书记陕鼓的历史可以追溯至1968年。
在当时“备战、备荒、为人民”的背景下，选择在西安临潼县建厂。
1975年，陕鼓建成投产。
1996年，陕西鼓风机厂改制成为陕西鼓风机（集团）有限公司。
1999年以陕鼓集团核心精良资产发起成立了西安陕鼓动力股份有限公司。
2007年陕鼓集团重组西仪、西锅，成为能量转换系统集成和系统服务的集团企业。
2010年4月28日，陕鼓动力在上交所上市。
从2001年起，陕鼓开始了关于自身未来的思考和探索——未来怎么发展？也正是从这个时候开始，陕鼓逐渐向“制造”和“服务”相融合转变，走上了一条不同于传统装备制造业发展模式的发展道路。
艰难的第一步我1982年从西安交大毕业进入陕鼓，可以说，我的全部职业生涯都是在陕鼓度过的。
到了20世纪90年代末，陕鼓虽然连续盈利，但是产品品种单一，企业一直处于“保吃饭”的状态。
2000年，陕鼓工业总产值3.4亿元，利税4388万元。
陕鼓所在的装备制造业，全球行业的标杆企业，就是西门子、林德、MAN透平和GE。
我们发现，在20世纪80年代，传统制造业占据GE产值总量的90%左右，而到了2004年，这一比例降到了30%左右，其他陕鼓：引领客户需求70%都是成套设备和系统方案贡献的。
而全球工业气体的领导者林德集团，更是只做运营，设备制造全部外包。
2001年，首钢要建设能量回收机组，当时首钢副总工程师找到陕鼓，他提出：这个项目能不能不分拆成机组、土建和管网等几部分，我们需要一个整体解决问题的方案。
陕鼓内部开始讨论，能否给首钢做一个工程总承包？一些人顾虑很大，他们认为：陕鼓是做设备的，工程总承包的事我们没做过，有风险；再说，像土建这种没什么技术含量的活，不该是我们做的吧？当时我提出，要以谁为界，以自己为界还是以客户为界？传统都认为是要以自己为界。
我们没做过的事情怎么做啊？这就牵扯到对资源的认识。
不是看你家里有什么，而是要看你能组合什么资源。
陕鼓现代制造服务业的一个典型案例
陕鼓——现代制造服务业的一个典型案例陕鼓始建于1968年,1975年建成投产,1996年由陕西鼓风机厂改制为陕西鼓风机集团公司.陕鼓是为冶金、石化、煤化工、电力、环保等行业提供大型动力装备系统问题解决方案的集成商和系统服务商,是国际质量、环境和职业健康安全管理三体系认证企业.主导产品轴流压缩机和能量回收透平装置曾多次荣获国家科学技术进步奖,属“中国名牌”产品.2007年11月,陕鼓品牌价值达亿元,在“中国品牌500强”中排名第58位.一、源起：帮着竞争对手做服务印建安,陕鼓现任董事长.1982年,他从西安交通大学毕业后进入陕鼓工作,先做技术后搞营销.他对自己做的第一单生意印象很深.当时,陕鼓在跟对手的一次竞争中失利,但对方在给厂家提供设备的过程中,想让陕鼓的研究所帮着做配套的控制系统,印建安顶着“为对手做嫁衣”的压力接受了合同,只有20多万元.一年后,他被调去做营销,当年最大的订单就是来自于那个客户.客户说,我们需要系统服务,上次你们做得好,这回连主机设备带系统都由你们做.这次的订单是2000多万元.这件事给了印建安很大的启发.二、转变思路：抢占服务的制高点2001年,印建安被任命为陕鼓总经理.十年营销生涯使印建安认识到,卖产品一厢情愿不行,要真正考虑客户需求.经过仔细研究后他发现,在整个工业流程完整项目中,用户关注点不是项目中单个零部件,而是整体项目功能是否满足需求.在工业领域,专业化系统服务成为消费趋势,这就需要企业向用户提供完整的解决方案.他指出,“客户需要的是功能,他们并不关心风机是轴流式还是离心式,不关心单个产品.”于是,从2001年开始,陕鼓改变单一服务观念,逐步转变为透平机械系统的供应商和服务商.通过交钥匙工程,解决风机整个系统的问题,甚至是整个流程的问题,最大限度地适应客户的需求.印建安提出了“全力推进两个转变,打造世界一流透平强企”的战略目标.两个转变是指“从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变,从产品经营向品牌经营转变”.后又修正为“从提供单一产品的供应商,向全方位提供动力设备系统问题的解决方案商和系统服务商转变,从产品经营向品牌经营、资本运作转变”.2005年,陕鼓提出了为客户提供项目融资的新型服务思路,在银行、配套企业等的大力支持下,将产业服务与金融服务相结合,为客户提供包括项目融资服务在内的完整解决方案.柳传志曾经到陕鼓考察,他感叹道,“陕鼓的发展思路对我启发很大,以印建安董事长为首的管理团队非常了不起,‘这是写菜谱的人’.陕鼓之所以有今天的发展,关键是很好地应对了变化,企业的经营层是在写‘菜谱’,而不仅仅是在‘做菜’,实现了创新性地向前突破.”三、形成模式：向制造服务业全面进军2001年开始,陕鼓开始战略转型.宝钢上钢一厂TRT项目是陕鼓第一次承揽的工程项目总承包.如果卖产品,陕鼓只能拿到600万元的主机订单,但是他们通过系统服务带动最终签订了3000万元的配套合同,一下子把市场扩大了好几倍.2002年起,陕鼓开始研究旋转机械远程在线监测及故障诊断系统.大型机组的运行数据,通过互联网传输到陕鼓远程监测与故障诊断中心,技术专家通过数据,全天24小时为用户提供在线技术支持和故障诊断,大大降低了用户维护检修成本,保证机组安全运行.目前,陕鼓已为全国58家用户的200余台套产品提供了远程检测的服务. 2003年,陕鼓牵头成立了由56家企业组成的陕鼓成套技术协作网,对产业链和配套资源进行优化整合管理,大大强化了为客户提供系统集成和系统服务的能力.专家把陕鼓的这一变化称为“从农民工到包工头”的角色转型.陕鼓还与客户携手共建备件库,这样不但能够随时为客户提供备件,而且大大降低了客户的资金、场地占用率,从而使客户实现备件的零库存.按照做精主业、强化服务的思路,陕鼓对内部组织架构和业务流程进行了调整,企业的核心业务以风机安装调试、检修、维修服务为主,将企业内部的所有设备维修业务实行了对外委托,全力开拓自己擅长的风机服务市场.陕鼓先后调整、业务流程重组部门30个,新组建部门28个,减少处级建制12个,对相关部门的54项业务进行了整合,建立起了现代企业组织的新架构.陕鼓凭借自身优良的现金流和盈利能力,被上海浦东发展银行、中国工商银行等8家银行授予“AAA”级法人客户信用等级企业,综合授信达到82亿元.为企业开拓金融服务奠定了良好的基础.陕鼓与唐山港陆钢铁公司签订的2台3万空分大包项目,合同额达亿元,借助品牌和资本的力量,创下了单笔合同金额新记录.四、打造品牌：提升服务的质量与层次印建安说,品牌的活力之源在于诚信,而企业的信誉则是全体员工诚信精神和细节的总和.2005年起,陕鼓启动了名牌行动计划,投入1000万元,对早期出产的TRT机组进行免费技术升级.陕鼓制订了首台首套产品缺陷产品管理制度,郑重承诺：对于国产首台套产品,如不能满足客户流程的需要,出现技术质量问题,将无条件召回.10多年前,陕鼓与云峰化学工业公司签订了国内首台硝酸四合一机组订单,这是云峰公司在关键的时刻支持了陕鼓的自主创新.此后,陕鼓又相继拿到了近20余台此类机组订单,实现了批量出口.但是,由于云峰机组是国产第一套,后来与陕鼓最新产品相比已经落后.2006年,陕鼓决定免费为云峰进行机组升级改造,充分体现了陕鼓对客户的报答之情.当时改造费用近400万元,由陕鼓企业和员工共同承担.其中,陕鼓所有在岗员工及离退休人员就自愿捐款100多万元.五、发展现状：成为装备制造业的新标杆2005年,陕鼓25亿元的总产值中,高端服务经济占了％.2007年,在陕鼓40亿元产值构成中,自制加工完成的产值仅占32％左右,其余的68％是企业转换经营思路,靠“技术＋管理＋服务”整合资源来完成.2001年以来,陕鼓产值从4亿元迅速增长到40亿元2008年将突破50亿元；利税也从当年的 5000多万元,增长到5亿多元；企业总资产已由2001年末的10亿元增长到2007年底的73亿元,净资产由亿元增长到28亿元,翻了10倍以上,国有资产得到了极大的增值.陕鼓与国外一流同行企业的差距逐渐缩小.按人均销售收入计算,陕鼓的人均销售收入在2001年不足世界五百强德国MAN 透平的1/20,现在达到了近1/4,人均利润也逐步接近.同时,陕鼓的销售利润率、净资产收益率已经超过了德国MAN透平.陕鼓近年相继荣获全国质量效益型先进企业、现代化管理企业和管理示范企业、全国诚信企业、西安市十大突出贡献企业、“AAA”级法人客户信用等级企业等荣誉.2006年6月1日,陕鼓牌商标被授予“中国驰名商标”称号.陕鼓品牌被商务部授予“2006年最具市场竞争力品牌”.自2002年以来,陕鼓一直稳居国内风机行业龙头位置.。
制造业服务化的发展思考
不是 只大 不强 ，所 以必须掌 握差别 化 的核心技 术 ，提供差 异化 、 个
性化 的集成 服务方案 ，提高 自己的资金 实力 ，行 业话语权 。
四、总结
发 展制造 业服务 化是 中国制造 业抓住 机遇 ，应 对挑 战 ，由低 附 加值 的生产 型制造转 向高附加 值的服务 型制造 的重要 战略抉择 。 制 造业 向服务化 转型 已经是 大势所趋 ，中国制 造业应 结合行 业
新 ，从而在政 策面上 为制造 型企业服务 化解决后 顾之忧 。 另 外制造 业服务 化对技 术有较 高 的要求 ，我 国制造业 需做强 而
服 务 、支 持 、 自我服 务 和 知识 ，提 出服 务ｐ ｒ ｏ ｖ ｉ ｄ ｅ ｒ 是 价 值增 值 的 主
要 源泉 。
在 现代 产 业链 中，附加 值更 多是 体 现在 “ 微笑 曲线 ” 的两端 ，
制造业服务化的发展思考
■苗桂银
摘
上海理工大学管理学院
要： 世 界经济环境 复杂 ，金融危机在 实体经济 中的影 响 已经初 步显现 ，制造 业受到 了前所 未有 的 巨大挑战 。本 文将介 绍
制造 业 目前所遇到的 困境 ，并阐述服 务化 制造将有 利于制造 业的发展 ，获得差异化 竞争优势 的发展趋势。
关键词： 制造 业 服 务 化 服 务 型 制造
一
、
制造业 的困境及遇 到 的挑 战
的转 型 ，其 中不 乏一些 成功 的案例 。例 如陕西 鼓风机 集 团，其服 务 化 战略是 为客户 量身定 做 ，陕西鼓 风机集 团给 客户提 供 的不仅是 风 机 的生产 ，同 时还为 客户提 供系统 方案设 计 、远程设 备状 态监控 管 理 ，同时还 提供 了非 常完整 的一揽 子解 决方案 ，包括 融资 服务 ，备
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一、三个企业发展案例
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
美国GE公司是著名的跨国、多种经营的大公司，
2006《财富》世界500强排名第11位。公司主要业
务：基础装备（能源、交通装备等）、工业产品、
健康保健、消费者和企业金融服务、美国国家环 球广播公司等。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
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案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变 陕鼓发展服务型制造的
融资服务运营模式，为客户提供金融服务； 系统服务运营模式，为客户提供全生命周期健康管理服务； 投资运营模式，为客户提供工业流程原料服务； 围绕主业的股权投资模式，为客户提供资本，以股权投资 促进产业发展。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
飞机发动机。一个有启示性的例子说明了美国GE
公司的新商业模式——卖“推进服务”而不是卖 “喷气发动机”，亦即通用电气公司用一笔综合 性收费，向航空公司出售在一定合同期限内发动 机正常运转的保障服务。持巨资收购多家飞机发 动机维修公司，并把设计新发动机的思维模式， 引导到已安装发动机的升级换代，在飞机发动机 业务总收入中，2000年服务所占比重达到60%。
年为190亿美元，预计到2010年能够达到800亿美元。而长 期服务业务收入，1995年为60亿美元，到2001年达620亿 美元，服务真正成了GE的主业。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
下表给出的GE近三年营业收入构成说明了服务收
入对GE 增长的重要贡献。产品服务销售收入与实
物产品销售收入之比，由2003年的0.45：1上升到
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
核电设备。1979年，设在宾夕法利亚州三里岛的
GE核反应堆出了事故，使GE核能事业部停止建设 新的核反应堆。为此，成立服务公司，靠技术服 务，在这个基本上为零增长的市场中，取得了两 位数的收入增长，并获得可观的盈利。 车辆。1993年GE销售440辆机车，盈利1.44亿美元； 1999年销售最高达905辆，盈利4.55亿美元；2000 年销售降到490辆，由于高科技的服务业务的增长， 盈利仍维持4.5亿美元水平。
2005年的0.55：1。全部服务收入占总收入的比重
2005年高达58.9%。
表
GE营业收入构成
2005 2004
55,005 29,700 1,064 48,712 58.3
2003
49,963 22,391 602 39,930 55.2
1.实物产品销售收入 2.服务销售收入 3.其他收入 4.来自GECS金融服务的营业收入 合计 （2+4）/合计 （2）：（1） %
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
年度
2010年 项目 销售收入（万元） 利润额（万元） 出口额（万元） 职工总数（人数） 435006 76649 6268 2665 515048 96052 604174 114810 2011年 2012年
11775
2742
14916
1981年4月，韦尔奇担任美国GE公司CEO之后，提
出要把公司办成“能够洞察到那些真正有前途的 行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个 行业里做到数一数二”。“数一数二”战略的实 施，在他上任之后五年时间里，大约11.8万职工 离开了GE。
他的第二大变革就是要将GE这个世界最大的制造
商变成一个既提供产品也提供服务的服务商。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
工程总包运营模式
组建了陕鼓工程公司和陕鼓工程设计研究 院。截止2012年底，陕鼓承揽了冶金、石化 等行业共计194个工程总承包项目，合同额达 到88.9亿元，90%以上为节能减排项目。
59,837 32,752 1,683 55,430 58.9
149,702 134,481 112,886 0.55：1 .054：1 0.45：1
注：GECS是指通用电气资本公司（General Electric Capital Corporation）和它的全部属下公司及联营公司。
案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造 ——向系统集成和服务商转变
陕鼓动力通过深入贯彻企业发展战略，创新商业运行模式，
转变经济增长方式，取得了快速发展，主要经济指标递增， 呈现出规模与效益同步持续增长的良好态势。2012年公司 总资产1477054万元、负债总额900171万元、所有者权益 总额576883万元、实现工业总产值690134万元、工业增加 值241009万元、销售收入604174万元，利润114810万元， 上缴税金49866万元，人均上缴税金17.94万元。
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
GE 的服务型制造业为它创造了不菲的价值。GE领先的技
术造就了10 万多台经久耐用的GE 飞机发动机、发电设备、
火车机车和医疗设备，数十年来，为这些已安装设备提供 的服务给GE 带来高额的利润。
GE的不懈努力，产品服务收入1995年达到80亿美元，2001
案例1.GE战略大转变
——由制造商向服务商转变
医疗设备。GE第一个把服务放在重要位置的产业。
提出了“连续服务”的宗旨，向医院放射科医生 表明，通过软件升级，他们不需要扔掉价值百万 美元的CT，即可得到“下一代模型”。为此，与 医院签订长期服务合同，建立了全球24小时不间 断的远程诊断服务系统。这一概念带来了市场份 额的大增，而且服务收入占全部医疗设备总收入 的比重2000年达到了41%。
大力推进生产型制造向服务型制 造的转型
—《中国制造2025》解读之二
中国工程院制造业研究室 屈贤明
2015.9.10(宝鸡)
加快制造与服务的协同发展， 推动商业模式创新和业态创新， 促进生产型制造向服务型制造转 变。 《中国制造2025》
提 纲
一、三个企业发展案例 二、服务型制造业产生的背景 三、大力发展服务型制造业势在必行 四、结束语