VSM_价值流图(revised by Dan)

设计一个精益价值流
制订“未来状态”的实施计划
工作计划及 实施
Value Stream Mapping – Icons 绘价值流分析图 之 图标
物流图标
ASSEMBLY
XYZ Corporation
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
I 300 pieces 1 Day
STEP 2
抽出问题点：
1）发现问题，排除过加工过程中不增值的时间； --- 消除停滞？ --- 减少临时库存量？ --- 减少搬运的次数？ --- 减少搬运的距离？ --- 消除瓶颈工序？ --- 均衡生产 ？ …… 2）用爆炸符号把问题标出来？
3）组织大家对问题点进行讨论？
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
1）生产是按建立成品超市、还是根据订单生产？ MTS or MTO?
Assembly 装配 成品超市
or
Assembly 装配
Key Points for Kanban Pull System 看板拉动应考虑的要点
2) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工 序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板
Staging
1.5 days 1.5 sec
1 day 210 sec
2 days
Production lead time
=
4.5 days
Value added = 211.5 sec time
我们怎样才能实现未来状态
精益三要素
1.
节拍Takt 流动Flow
拉动Pull
2.
3.
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
拉动
内部工艺过程
外部资源
最多 20 件数据筐 FIFO Nhomakorabea库存
Weekl y
推动式物料流动
物流/来自外部资源
先进先出顺序流
超市
卡车运货
通用图标
操作工
换型
单件流
强调“改进”
缓冲区或安全库存
信息图标
手工信息流
每周计 划 OXO X
电子信息流
补充看板
生产看板
“现场了解” 进度安排
信息
载荷均衡
看板信号
分批地看板到达
VSM Tools 绘制价值流分析图所需工具
Scrap Manufacturing Process Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
Withdrawal Kanban 成品至客户
1）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离? 2）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime （时间利用率） ； FTQ （一次合格率） ； Shift （班次/小时）Station （相同工序数量） ; 人数
3）用
加工工序名
符号，表示加工工序内的数据信息；
三、 价值流的制作步骤
VALUE STREAM MAPPING
价值流图析
Value Stream Mapping 价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
Value Stream 价值流
•“Whenever there is a product (or service) for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
STEP 4
设定目标，制订下一阶段的推进计划 。
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
STEP 5
改善后的实施与评价 。
测定和评价改善的结果。绘制改善后的状况和现在的状况的流动图，对于
遗留的课题，须持续不断进行推进。
对于已完成了的改善课题，再次设定其改善目标和计划，并进行改善。 此时，可以把价值流的改善范围加以扩大。
• ―只要存在某个提供顾客的产品或者 服务，就一定存在一个价值流。挑战 在于如何去看到它。”
Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流
• Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 • Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源 • Shows the linkage between information flow and the material flow 展 示了信息流与物流之间的联系 • Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具 • Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序 • Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进 • Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础 • Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么
4）TAKT的计算，TAKT（客户需求节拍）=某产品客户的每天平均需求量/每
天的作业加工时间，
三、 价值流的制作步骤
供应商
客 户
第二步：画信息流（信息流或分为电子信息流和手工传递信息流）
须明确的信息：
1）连接从信息源发出到使用（或接收）这个信息的地方为止的线； 2）要求在信息线上标记领信息使用的频率，信息的种类（电子信息或是手工 传递信息） ，信息处理的过程时间天数，信息停顿处理的时间天数； 3）箭头符号表示信息的流向； 4）用 符号，表示信息流；
推动箭头
Signal Kanban
超市
Kanban Post
Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤
Product family 产品族 Current status 当前状态图
• 将注意力集中在单个的产品族上
了解工艺工程当前是如何运作的
Future status
未来状态图
- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding - 外包工序 - 不稳定和 / 或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等
绘图提示
• 由最后的装运处向上道工序走；从与顾客最有联系的地方开始， 这样你就会关注同顾客最密切的事情。 • 先按从后向前顺序，装运处到原材料库，快速了解过程的流动 和顺序，然后回来收集每一个过程的信息。 • 即使几个人参入信息收集工作，也要自己完成绘制整个价值流 图，了解整个价值流情况。 • 最后，要一直拿铅笔用手画图。开始画草图就在车间现状了解 时进行，然后画正式图，并且还是用铅笔手画。要经得住计算 机的诱惑
???
F/G
操作 #1 操作 #2 操作 #3
F
C/T=1min
C/T=1min
C/T=1min
???
准则3—拉动
“生产”看板
“取货”看板
供应过程
顾客过程
产品入超市
从超市发出产品
超市
目的：1、控制流动之间的生产 2、没有计划的情况下控制供应过程的生产
Key Points for Kanban Pull System 看板拉动应考虑的要点
(C/T)
加工周期（节拍时间）Cycle Time (C/T):
设备/工序完成两个零件加工的间隔时间.
增值时间
增值时间Value Added Time (VA):
顾客愿意为之付钱的时间
加工时间
加工时间 Process Time (PT):
同一零件完成某一过程的总时间
专用名词说明（2）
换型时间Changeover time(C/O): 指设备从完成上一品种最后一个合格品到下一品种第一个合格品总的时 间间隔。 故障时间Down Time: 指设备故障前的最后一个加工完的合格零件到设备修复后加工的第一个 合格零件的总时间间隔。 正常运行（无故障运转）时间Up Time: 指设备正常加工零件的时间。在价值流中也指能正常将设备启动起来 的概率。
STEP 3
设计未来的价值流图，并进行绘制 。
1）设计改善目标； --- 如何应对客户的需求（物流的设计）？ --- 重新计算需求节拍？ --- 减少停顿，让其物品流动起来？ --- 改变生产方式（可以尝试用拉动式生产方式代替推动式生产方式）？ --- 让加工过程中物料流动起来？ …
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
三、 价值流的制作步骤
供应商
客 户
第三步：画流程节点
须明确的信息：
1）在上层的信息流过程中须明确其信息具体内容，用什么样的记录表单； 2）表格中所记录的信息要求详细，在信息“转抄”的过程中保证其充要性； 3）该信息由谁录入处理？谁审核？谁批准？该信息是否是定时或定量发出？ 4）用 符号，表示流程节点；
生产部
供应商
客 户
加工工序名
加工工序名
第七步：画时间增值线,算出增值比
须明确的信息：
1）算出过程加工过程周期时间（MCT）和交付周期时间（LCT）？算出移动 的总距离？搬运的总次数 2）增值比的计算公式 = 增值时间/总时间 3）用 标记增值比的符号；红线代表不增值时间，兰线代表增值时间；