项目管理系列课程之沟通管理
《项目管理》教学计划
说明: 以下教学计划若有变动,以教师课堂陈述为准，敬请各位谅解。
《项目管理》教学计划一、教学目的与教学要求在这个飞速变化的世界里，项目日益复杂，范围在增加，规模在扩大，你会发现很难赶上它的发展速度。
组织经常会遇到项目拖延，成本大大超出预算，资源浪费，各职能部门间相互推卸责任，客户的要求不断变化，你的员工象救火队员一样处理各种危机的情况。
在过去的15年中,项目管理的技巧被大量开发，并提供了一套系统的、以过程为主的方法,《项目管理》课程的学习可以向你和你的团队提供这方面的知识和技巧，使你们自始至终都能够按时实施项目，而且控制在预算和范围之内。
通过《项目管理》课程的学习可以使学员：∙将项目的目标与组织的需求紧密相连，关注客户的需求，留住你的重要员工∙组建高效能的项目小组，跨职能部门工作∙规划出工作细分的结构∙通过运用简单有效的技巧估算项目成本并制定进度表，按进度表按时完成项目∙估计风险，建立一套可靠的项目监控系统，提供更有效的方法来对任务进行排序、分配并监控各种资源，确保进度、成本和产品入库的预知性∙显示先进的管理技术，从而在职业发展上获得更多机会。
二、教学方法本课程采用教师讲授、案例分析、课堂讨论、个人演示和小组大作业的教学法，鼓励积极的课堂参与。
三、教材和参考书：教材:Project Management: A Managerial Approach, 4e Meredith and Mantel John Wiley & Son, Inc参考书：Successful Project Management, Jack Gido P & James P.Clementsand，成功的项目管理杰克.吉多等A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 项目管理知识体系指南四、应用软件：Microsoft Projec t五、考试方式1. 上课出席10%2. 个人演示20%3. 小组项目和演示30%4. 经验总结和自我评估10%5. 期末考试30%预修课程 PREREQUISITES: MBA基础核心课程MBA basic core作业：本课程的作业主要是阅读相关资料，准备个人演示和小组项目。
华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板
华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板一、课程背景随着企业研发项目的规模越来越大，复杂度越来越高，传统的项目管理方法已经难以满足现代研发管理的需求。
为了帮助企业更好地管理研发项目，华成培训特别开发了RDM026研发项目管理工具与模板，旨在提供一套高效、实用的项目管理工具和模板。
二、课程目标本课程的目标是让学生掌握RDM026工具与模板的使用方法，从而有效地进行研发项目管理。
通过本课程的学习，学生将能够：1、了解RDM026研发项目管理工具与模板的设计原理和特点；1、了解RDM026研发项目管理工具与模板的设计原理和特点RDM026研发项目管理工具与模板是华成培训研发管理系列课程的一部分，旨在提供一套完整、实用的研发项目管理工具和模板。
该工具与模板的设计原理基于现代研发管理理论，结合实际研发项目管理的需求和实践，将项目管理过程中的任务分配、进度管理、质量控制、风险评估等环节整合到一起，形成了一套高效、便捷的项目管理解决方案。
RDM026研发项目管理工具与模板的主要特点包括：1、灵活的多项目并行管理，满足不同业务场景的需求；2、任务分配精细化，提高团队协作效率；3、进度管理实时化，便于及时调整和优化；4、质量控制严格化，降低项目风险；5、风险评估全面化，保障项目顺利进行。
通过RDM026研发项目管理工具与模板，企业可以更好地实现研发项目管理的自动化和标准化，提高研发项目的效率和质量，为企业的持续发展和创新提供有力保障。
2、掌握RDM026工具与模板在研发项目管理中的应用方法；RDM026研发项目管理工具与模板是一套全面而实用的研发项目管理工具，旨在帮助项目团队更好地规划和执行研发项目。
它包含了各种工具和模板，如项目计划、风险管理、进度跟踪、质量保证等，为项目团队提供了全方位的支持。
要掌握RDM026工具与模板在研发项目管理中的应用方法，首先需要了解其各个工具和模板的用途和优点。
项目管理话术：在项目周期中有效沟通和管理团队
项目管理话术：在项目周期中有效沟通和管理团队项目管理是现代企业非常重要的一项工作。
在项目的整个周期中，有效的沟通和团队管理是成功完成项目的关键。
本文将介绍一些项目管理过程中常用的话术，以帮助项目经理更好地与团队成员进行沟通和管理。
首先，项目经理应该始终保持开放的沟通渠道。
无论是在项目的初期规划阶段还是在项目执行的过程中，与团队成员保持经常沟通十分重要。
项目经理可以通过定期召开会议、发送电子邮件或即时通讯等方式与团队成员交流意见和进展情况。
在沟通中，项目经理应该采用积极的语气，鼓励团队成员提出问题和建议，并及时解决团队成员的疑惑和困难。
其次，项目经理应该善于倾听。
在沟通过程中，项目经理不仅要表达自己的看法和意见，还要倾听团队成员的想法和建议。
通过倾听团队成员的意见，项目经理可以更好地了解团队成员的需求和问题，从而做出更合理的决策和安排。
此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间进行互相倾听，以促进团队合作和凝聚力的提升。
另外，项目经理应该清晰明确地传达任务和要求。
在项目执行的过程中，项目经理需要向团队成员分配任务和要求，并确保每个人都能够清楚地理解和接受这些任务和要求。
为此，项目经理可以使用明确的话语和具体的指示，避免使用含糊不清或模棱两可的语言。
对于团队成员的提问和疑虑，项目经理也应该及时予以解答，以确保项目的顺利进行。
此外，项目经理还应该善于鼓励和赞赏团队成员的工作。
在项目的不同阶段中，团队成员会面临各种各样的困难和挑战。
此时，项目经理可以通过鼓励和赞赏来提高团队成员的工作积极性和满意度。
项目经理可以对团队成员的出色表现给予公开表扬，激励团队成员继续努力，并鼓励他们为项目的成功贡献更多。
最后，项目经理还需要善于处理冲突和解决问题。
在项目执行的过程中，团队成员之间可能会发生冲突和分歧。
项目经理应该及时发现并解决这些问题，以保证项目的正常进行。
在处理冲突时，项目经理可以采用开放的态度，倾听各方的意见，并寻找双赢的解决方案。
Project项目管理实战课程2024版
总结经验教训并提出改进建议
分析项目过程
对项目过程进行全面的分析，包 括项目计划、资源分配、团队协 作、风险管理等方面，找出项目 中存在的问题和不足。
总结经验教训
根据项目分析结果，总结项目过 程中的经验教训，包括成功的经 验和失败的教训，为今后的项目 提供借鉴和参考。
制定项目章程和初步计划
01 制定项目章程
编写项目章程，明确项目的背景、目的、范围、 关键干系人、里程碑等，为项目提供指导和授权 。
02 制定初步计划
根据项目目标和范围，制定初步的项目计划，包 括时间表、资源计划、成本估算等。
03 评估项目风险
识别项目潜在的风险，并进行评估和分析，制定 相应的风险应对策略和计划。
明确项目的目标和范 围，避免在项目执行 过程中出现目标偏离 或范围蔓延的情况。
建立有效的沟通机制 ，确保项目团队成员 对项目目标和要求有 清晰的认识。
定期对项目进行评审 和评估，确保项目能 够按照预期的目标和 计划进行推进。
在项目执行过程中， 及时发现和解决问题 ，确保项目能够顺利 进行并达到预期的效 果。
跟踪团队成员工作进展和绩效表现
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制定详细的任务清单
将项目任务细化为可执行的工作项，明确每项任 务的负责人、完成时间和验收标准。
使用项目管理工具
采用项目管理软件或在线协作工具，实时跟踪团 队成员的工作进展和任务完成情况。
3
定期进行绩效评估
设定合理的绩效评估标准，定期对团队成员的工 作表现进行评价和反馈，以便及时调整工作计划 和资源分配。
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团队协作与沟通管理
建立有效沟通机制和协作环境
项目管理中的团队沟通技巧
项目管理中的团队沟通技巧在项目管理中，团队沟通是至关重要的一环。
一个优秀的项目经理需要具备良好的沟通技巧，以确保团队成员间的信息流畅和有效沟通。
以下是一些项目管理中的团队沟通技巧：首先，建立一个明确的沟通计划。
在项目启动阶段就要确定团队成员之间的沟通方式和频率，明确沟通的内容和形式。
确保每个团队成员都清楚自己在项目中的角色和职责，以及如何与其他成员进行沟通。
其次，注重沟通的及时性。
在项目执行过程中，及时传递信息和反馈是非常重要的。
及时解决问题和沟通进展可以避免项目出现偏差或延误。
团队成员之间的信息共享应该是实时的，确保团队的整体进展不受阻碍。
另外，要保持开放和透明的沟通氛围。
团队成员应该感到可以自由地表达自己的想法和观点，而不会受到批评或压力。
项目经理应该鼓励团队成员之间的良好沟通，并提供一个安全的环境让大家分享意见和建议。
此外，要避免出现信息传递错误或误解。
确保信息传递的准确性和清晰度是非常重要的。
在沟通中应该避免使用模糊或含糊不清的语言，尽量使用明确的词语和表达方式来传递信息。
最后，要善于倾听和理解团队成员的需求。
项目经理应该具备良好的倾听能力，仔细聆听团队成员的意见和建议。
了解团队成员的需求和关注点，可以帮助项目经理更好地进行团队沟通和管理，提高项目的成功率。
总而言之，项目管理中的团队沟通技巧对项目的成功至关重要。
良好的团队沟通可以提升团队合作和协作效率，加强团队的凝聚力，推动项目的顺利进行。
项目经理需要不断提升自己的沟通技巧，在项目管理中发挥重要作用。
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
关于项目和项目管理及沟通
关于项目和项目管理及沟通
项目的定义是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
做好项目管理要重点如下：
第一：项目管理按照启动、规划、执行、监控和收尾等阶段组织进行，每个阶段按对应的重点落实。
第二：项目启动要做好项目的立项评审工作，保证项目在预算、达成目标、时间以及主要项目人员都能满足要求；
第三：项目规划要做好整体项目的工作计划和时间节点，重点关注最难和周期最长的工作。
第四：项目执行重点是按计划落实工作，保证过程中有人负责、有人监督、有人记录、有对应的工作依据。
第五：项目监控是保证项目运行都受控、可控。
及时处置和预防过程中出现的各类问题。
第六：项目收尾除了业方验收通过外，要做好记录、归档等文件工作；同时通过复盘等方法总结项目的成功和不足，做到项目运行的持续改进。
项目运行中主要的沟通方法
1、成立项目专项工作微信群，及时群里沟通各类事宜和信息；
2、定期的项目简报，一般建议每周做一次简报，重大事件单独做简报；
3、项目的工作例会，至少每周一次可以与安全会议同步召开；
4、项目协调会，解决对应的专项问题。
5、强调和引导全体项目人员做到“主动沟通”。
项目沟通管理总结汇报
项目沟通管理总结汇报
在项目管理中，沟通管理是至关重要的一环。
良好的沟通可以帮助团队成员之间更好地协作，提高工作效率，减少误解和冲突。
因此，我对我们项目的沟通管理进行了总结汇报，希望能够为今后的项目管理提供有益的经验和教训。
首先，我们在项目中采取了多种沟通方式，包括会议、邮件、电话、即时通讯工具等。
这些方式的灵活运用，使得团队成员之间可以随时随地进行沟通，及时解决问题，保证项目的顺利进行。
同时，我们也注意到了沟通方式的选择要因地制宜，根据不同的情况选择最适合的沟通方式，以确保信息的准确传达和理解。
其次，我们在沟通过程中注重了信息的准确性和透明度。
我们建立了信息共享的机制，确保每个团队成员都能够得到项目相关的最新信息。
同时，我们也鼓励团队成员之间进行畅所欲言的沟通，鼓励他们提出自己的想法和建议，促进团队的创新和进步。
最后，我们也意识到了沟通管理中存在的一些问题和挑战。
比如，由于团队成员分布在不同的地理位置，时差和语言的差异给沟通带来了一定的困难。
因此，我们需要更加灵活地调整沟通方式和
时间，以确保所有团队成员都能够参与到沟通中来。
总的来说，我们在项目的沟通管理中取得了一定的成绩，但也存在一些需要改进的地方。
我相信通过总结汇报，我们可以更好地发现问题，总结经验，为今后的项目管理提供更好的指导和支持。
希望我们的努力能够为团队的发展和项目的成功做出贡献。
感谢大家的支持和合作！。
项目心得和感悟(优秀10篇)
项目心得和感悟(优秀10篇)项目心得和感悟篇1项目管理的优势是工作目标集中、组织架构灵活高效，劣势是因为项目临时性的特点，成员缺少归属感和安全感，一个项目组织内包括了各个技术领域的人员，成blue m员的职业发展不容易做得好。
近些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理，似乎最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点，让项目管理扬长避短，再跨上一个新台阶。
在技术风险较高的IT项目管理中，更是成了一个时髦的名词弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的项目管理忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。
阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对IT项目管理必定会有很大好处。
项目管理超经典课件
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单元一、案例分析
课程目录
0、公司及培 训课程介绍
1、案例分析
2. 项目管理 概述
3. 项目启动
4. 项目的组 织与团队
5.项目计划制 定与项目控制
6.项目风险 管理
7.项目收尾 和项目成功
的关键
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本单元学习目标
学习目标：
➢ 理解在项目运作中不同角色的职责定义 ➢ 了解研发项目管理过程中沟通的重要性 ➢ 体会项目管理四要素S、T、Q、C之间的关系
多项目和投资组合
➢ 多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获 得单个项目无法得到的效益。
➢ 投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集 合。
投资组合（手机业务领域）
多项目（音乐手机产品线）
项目（M350V710R01）
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项目管理和流程管理的比较分析
项目
业务流程
1
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3
4
➢ 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 ➢ 关心创新而不关心费用和风险 ➢ 技术问题没有得到及时解决 ➢ 缺乏有效的沟通 ➢ 跨部门协作不得力 ➢ 资源配备、供给不及时
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关键内容回顾
➢ 项目的定义、特征 ➢ 项目管理的定义 ➢ 项目管理的5个过程组 ➢ 项目管理的9大知识领域 ➢ 多项目与投资组合 ➢ 项目失败的主要因素
4. 项目的组 织与团队
5.项目计划制 定与项目控制
6.项目风险 管理
7.项目收尾 和项目成功
的关键
9
本单元学习目标
➢ 学习目标：
掌握什么是项目和项目管理 项目管理的历史 项目管理的九大知识领域和五个过程组 项目管理的发展和面临的问题
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项目沟通管理项目管理系列培训课程孙亮CONTENTS目录项目沟通重要性1项目干系人管理4如何做沟通计划2改善沟通技巧5信息如何分发3总结6PART ONE项目沟通重要性项目沟通重要性沟通是人们分享信息、思想和情感的过程沟通的主旨是在于与双方建立彼此相互了解的关系，相互辉映，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识据统计，商场上的成功85%取决于沟通，美国企业经理94%的时间用于沟通，项目经理的时间70%-90%用于沟通。
项目管理综述-五大过程组十大知识域知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1项目整合管理1.1制定项目章程1.2制定项目管理计划 1.3指导与管理项目工作1.4监控项目工作 1.6结束项目或阶段1.5实施整体变更控制2项目范围管理2.1规划范围管理 2.5确认范围2.2收集需求2.3定义范围 2.6控制范围2.4创建WBS 3项目进度管理（项目时间管理）3.1规划进度管理 3.7控制进度3.2定义活动3.3排列活动顺序3.4估算活动资源3.5估算活动持续时间3.6制定进度计划4项目成本管理4.1规划成本管理 4.4控制成本4.2估算成本4.3制定预算5项目质量管理 5.1规划质量管理 5.2实施质量保证 5.3控制质量6项目人力资源管理 6.1规划人力资源管理 6.2组建项目团队6.3建设项目团队6.4管理项目团队7项目沟通管理7.1规划沟通管理7.2管理沟通7.3控制沟通8项目风险管理8.1规划风险管理8.6控制风险8.2识别风险8.3实施定性风险分析8.4实施定量风险分析8.5规划风险应对9项目采购管理9.1规划采购管理9.2实施采购9.3控制采购12.4结束采购10项目干系人管理10.1识别干系人10.2规划干系人管理10.3管理干系人参与10.4控制干系人参与项目干系人直接的沟通贯穿项目始终项目沟通过程包括沟通计划编制信息分发干系人管理确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要信息，需要什么样的信息，以及应怎样分发给他们以合适的方式及合适的时间向项目干系人提供所需的信息对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题噪声影响信息传输和读取的因素（如距离）项目管理中的沟通模型项目管理中的沟通模型噪声（包括距离、语言、沟通风格、文化、习俗的影响）发送者编码传播媒介解码接收者了解含义反馈信息发送信息接收信息理解检查目录页PART TWO如何做沟通计划分析确定不同的项目干系人的信息需求目的一目的二•分析可以辨别出项目干系人的影响和收益，以此帮助制定出对项目最佳的沟通策略0102干系人分析的目的沟通需求分析沟通需求分析是项目干系人信息需求的汇总，通过把所需信息的类型和格式以及价值分析相结合便可以定义沟通需求沟通复杂度指标，沟通渠道数目=N(N-1)/2例如有一个具有10个项目干系人的项目，就有45个可能的沟通渠道。
可以发现沟通渠道的数量随着沟通人数的增长而急剧增长沟通计划246531沟通项目：分发给项目干系人的信息目的：信息分配的动机频率：信息分发的频度开始/结束日期：信息分发时间表。
时间表需要干系人全部知晓，提醒他们按照时间表及时创建、接收或传送项目信息格式/媒介：信息编排与传输方法职责：谁负责创建，收集和发送关键项目信息沟通需求列表模板文件名称频率接收人格式/媒介交付时间发送人月度进度报告每月主管副总裁电子邮件每月5日前项目总监项目组全体成员内部服务器共享每月5日前项目助理客户代表书面每月5日前项目经理月例会每月项目组全体成员会议每月5日前主持：项目经理客户代表每月5日前主管副总裁每月5日前沟通需求列表模板沟通类型沟通周期参与人内容产出物项目例会每周五下午项目组全体成员沟通项目计划实施情况，制定下阶段项目详细计划；风险评估；项目周报需求讨论会需求分析阶段任意时间业务部门相关负责人，开发工程师讨论详细需求；按需进行；需求规格说明书培训上线前任意时间系统操作人员、IT管理人员对系统操作人员及IT管理员的系统使用培训操作手册UA T问题交流UA T测试阶段任意时间业务部门相关负责人，开发工程师对UA T过程中遇到的问题沟通UA T问题清单阶段性项目上线报告会产品实施上线前项目组全体成员阶段性项目情况汇报，阶段验收项目阶段报告目录页PART THREE信息分发沟通信息分发类型作为沟通的一部分，发送者要负责确保信息清楚完整，以便接收者可以正确接收并理解。
接收者负责确保接收到完整的信息并正确理解。
进行沟通有多种类型：书面和口头，听和说内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等）正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话等）纵向的（组织上下）和横向的（与同级）信息的收集与采集信息可以通过不同的方式收集和检索：包括会议、访谈、交流、手工存档系统，电子数据库，项目管理软件，项目计划，项目任务清单，项目监控报告，设计评审报告，测试总结报告等等。
信息分发方式及形式信息分发指整个项目过程中项目干系人可以及时的收取和共享信息一、项目信息可以通过不同的方式发布，包括：口头、书面、正式会议二、项目信息可以通过不同的形式发布，包括：1、项目会议、书面文档发布、共享数据库数据2、电子方式的沟通，如电子邮件、传真、电话、视频会议等等3、项目管理的电子工具，如项目管理软件，协同管理工具，网络会议，虚拟办公软件等目录页PART FOUR项目干系人管理识别干系人干系人是指能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
干系人可能会主动影响项目，或他们的利益会因项目的实施或完成而受到积极或消极的影响。
被项目结果所影响的部门或人有决定权的人，影响项目结果的部门或人流程、业务等相关专家为项目提供数据、信息或实施的部门或人提供资源的部门或人谁是老大？我们一般把干系人分为四类：决策人：1、最后拍板采购决定2、控制预算支出3、能调配企业的资源4、有否决权影响人：1、技术把关2、评估具体解决方案3、不能拍板做采购决定4、可从技术角度出发否决方案使用人：1、微弱的建议权2、最终使用解决方案者3、有切身的关系4、直接影响解决方案实施成本组织人：1、协调厂家与客户之间的联络2、提供厂家所需信息3、评估多家供应商利益4、可从流程角度设计供应商支持反对影响力小影响力大不要小看这个十字架。
横轴是干系人的权力/影响力，纵轴代表对项目的态度。
也可以换做其他要素，比如权力vs利益，权力vs影响，影响vs作用等。
然后将干系人按这两个要素分别进行定位放置。
第一象限：重点关注，继续保持，获得支持第二象限：加强沟通争取更多支持，但无需过多努力第三象限：加强沟通降低反对，同样无需过多的努力第四象限：特殊的努力和工作促使转变到第一象限，以降低反对，获得支持编制干系人管理计划Microsoft Excel 97- 2004编制干系人管理计划管理干系人参与干系人参与评估矩阵不知情（Unaware）反对（Resistant）中立（Neutral）支持（Supportive）领导（Leading）张三李四王五通过对干系人的分析，并制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目的决策和执行，并在整个项目管理过程中保持持续沟通，了解干系人的需要的期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，可以有效的提高干系人满意度，同时确保项目的顺利进行项目干系人管理0102030504面对干系人尽早以积极态度面对支持的、中立的、反对的干系人理解干系人让干系人满意设法把项目对负面干系人的负面影响降低到最低程度，甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。
直接面对问题，要比拖延、回避有效得多项目管理要在规定的范围、时间、成本和质量下完成任务，最终还是要让项目干系人满意。
所以，不要忽视你的干系人协调干系人平衡干系人通过沟通，不但能及时发现项目干系人之间的问题，更重要的是能够达到相互理解、相互支持，直至问题解决由于各干系人之间或多或少地存在利益矛盾，我们应该尽量缩小各干系人满足程度之间的差异，达到一个相对平衡控制干系人参与目录页PART FIVE改善沟通技巧改善沟通技巧1、沟通内外有别对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话2、非正式沟通利于关系融洽在正式场合，说话正规、书面，自我保护的意识也更强烈一些。
而在私下的场合，人们的语言风格可能是非正规和随意的，反倒能获得更多信息3、沟通的升级原则横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。
第一步，和对方沟通，第二步，和对方的上级沟通，第三步，和自己的上级沟通，第四步，自己的上级和对方的上级沟通，这反映了沟通的升级原则5、扫清沟通的障碍职责定义不清，目标不明确，文档制度不健全，等等都是沟通的障碍4、采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言，语态给对方的感受。
无论在语言和肢体表达上，都要传递一种合作和双赢的态度，试双发无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
项目沟通的几个原则改善沟通技巧人际沟通风格示意图分析型实践型表现型理想型内敛果断以事为主以人为主ABC D改善沟通技巧要强调信任与忠诚，给予真诚及强烈的肯定，讲求团队合作，协助他将理想变成现实，专注倾听并给予认同与理想型相处不必牵扯太多情绪，要提供完整信息，提供成果案例做法，给他足够时间思考，理解他的反应平淡及习惯于按部就班的执行，不谈不实际的话题。
与分析型相处了解其对事不对人，绝对肯定对方的能力，支持他的看法，把握事情完成的实现与正确性，沟通要点，不拐弯抹角，直接了当。
与实践型相处关系他的心情比关心事情更重要，协助他记录要点并对信息重复验证，让他觉得备受欢迎与重视，欣赏他的善解人意与热情，接受他的幽默。
与表现型相处人际沟通风格应对方法改善沟通技巧积极倾听：专心聆听对方的陈述理解传达的信息谨慎探询真相：询问有利的问题，以协助对方和自己思考可以重复表述对方的话，对于自己的理解提出问题，让对方确认，以真正了解对方的意图同理心：站在对方的角度，说出对方的情绪和背后的期待，可以使对方获得“找到知音”的感觉沟通步骤了解团队成员风格后，可以采用如上沟通步骤改善沟通技巧会议制度拟定一个开会制度，什么时候开什么会，哪些人参加等会议目的明确会议的目的和期望结果。
明确要开的会的目的，是集体头脑风暴还是彼此互通信息还是解决一个问题会议通知发布会议通知，在通知中明确目的、时间、地点、参加人员，会议议题和议程等会议资料会议前将资料发给大家，提前查阅，需要大家准备的需提前告知会议结论会议最后要有总结，明确会议结论会议跟踪会议要有会议纪要，记录并对结论进行跟进执行等会议沟通-高效会议方案书面沟通-与领导沟通汇报类型问题过长的文档给领导写的文字一定要在三、四页纸甚至更短的页数内陈述明白问题善于发现问题，却没有解决方案领导的问题够多了，他们需要解决方案，这种报告除了给领导带来烦心感外没有什么大的价值条理不清，逻辑结构混乱没有掌握金字塔文字汇报结构，领导看不出你要表达什么，又或希望我做什么本位主义，没有全局角度思考只从本岗位或本部门看问题，没有系统分析利弊，领导会觉得信息量太小而无法决策口头沟通-听众个性特点对沟通影响分析分析项影响分析听众背景政府行业听众比较严肃、认真；IT行业的听众比较活泼、开放给专家汇报要专业严肃，给企业汇报追求轻松愉快听众职位管理型的喜欢听观点，技术型的喜欢看功能管理型的喜欢聊实施，技术型的喜欢用产品听众年龄年级大的不喜欢互动，年轻的中层干部最敢交流听众学历学历高的听众思想开放，容易接受国外模式学历低的听众比较务实，容易受到国情影响听众人数人多适合站着讲，人少适合坐着交流改善沟通技巧口头沟通-职务对沟通影响沟通对象侧重点说明企业高层领导强调可持续发展能力和项目运作能力强调管理理念和咨询能力强调同行业成功案例企业业务领导强调系统管用和易于实施，对工作带来影响小，效益大企业中层强调系统接口丰富和扩展能力强多沟通介绍实施方法论企业使用者强调系统易用性，介绍实实在在的便利功能政府官员强调公司对地区规划的认识和支持外部专家强调产品技术架构的先进性同行强调行业发展模式的远见目录页PART SIX总结总结-回顾二、如何做沟通计划沟通目的、计划沟通列表信息分发类型信息分发方式形式会议沟通书面沟通四、项目干系人管理三、信息如何分发五、改善沟通技巧识别干系人、干系人管理计划管理干系人控制干系人一、项目沟通的重要性口头沟通项目沟通管理感谢聆听THANKS!。