流程再造工具
业务流程再造和创新
促进组织变革
企业创新可以推动组织变革，打 破传统的组织结构和层级关系， 为业务流程再造提供更好的组织
基础。
提升员工素质
企业创新可以提升员工的素质和 技能水平，使员工更好地适应业
务流程再造后的新管理模式。
业务流程再造与企业创新的协同发展
共同推动企业发展
实现可持续发展
业务流程再造和企业创新相互促进、 共同发展，帮助企业实现持续的成长 和发展。
企业将各种技术和资源进行整 合，形成具有市场竞争力的产 品和解决方案，实现整体性能
的提升。
05
企业创新的实践案例
案例一：苹果公司的产品创新
总结词
颠覆性创新
详细描述
苹果公司通过推出具有影响力的产品，如 iPod、iPhone和iPad，彻底改变了消费电 子市场。这些产品不仅具有独特的设计和用 户体验，还融合了多项新技术，为用户带来 前所未有的便利。
的金融产品和服务。
04
企业创新概述
企业创新的定义与特点
企业创新定义
企业创新是指企业通过引入新的生产 要素、生产条件或组织结构，实现生 产方式、管理方式或商业模式的变革 ，以创造新的价值或提高效率。
企业创新特点
企业创新具有创造性、风险性、收益 性、动态性和系统性等特点，需要企 业具备创新思维、创新能力和创新机 制。
案例三：某金融企业的客户服务流程再造
总结词
以客户为中心的服务流程
详细描述
该金融企业重新设计客户服务流程，以客户为中心，提供更加便捷、高效的服务。通过 建立智能客服系统、自助服务平台和人工客服团队的协同工作机制，快速响应客户需求 ，提高客户满意度。同时，运用大数据分析技术，深入挖掘客户需求，提供更加个性化
做好流程管理和优化的八个工具
做好流程管理和优化的八个工具工具一：两个小组流程改进作为一个专项项目，在流程着手优化或改造之前就应成立专门的流程领导小组和流程推行小组。
流程领导小组组长由公司总经理担任，小组成员包括公司其他高层领导，主要负责流程改进思想的推动、流程改进中度的把握。
这个小组的关键是通过组长的现身说法、身体力行来发起流程实施思想的转变，通过流程领导小组的统一呼声来推动流程实施思想的转变。
很难想象如果没有高层领导的高度重视，如果高层领导口径不统一，流程还能成功实施。
流程推行小组组长由一名公司高层领导担任，小组成员包括相关部门的负责人，主要负责前期流程制定的配合、后期流程实施的推动。
这个小组的成员了解流程操作细节，同时具备一定的权威性，是参与流程制定、推动流程实施的最佳人选。
这些人员在前期流程制定过程中参与最多、理解最深，随着参与和理解的逐步深入，潜移默化中使他们本身成为流程最忠实的执行者，从而保证他们有能力也有资格能够成为流程实施的推行者。
当然，流程推行小组的操作也离不开流程领导小组的坚强支持。
工具二：流程改进动员会这个工具说起来很简单，就是一个简单的全员参与的会议，这个会议包括领导动员和明确流程制定各部门、人员需要配合事项两个部分。
在流程开始制定前由流程领导小组组长做动员，说明流程制定的目的、范围，表明态度，可能的话可以由领导小组成员都发言表明立场。
需要重点提出的是，后面配合事项的部分往往是这个会议容易忽视的部分，导致后面流程制定过程中流程设计人员数据信息不全面，进而出现流程轻则返工重则因为流程设计不合理导致流产的现象。
后面的部分可以由流程推行小组组长进行说明，流程领导小组进行肯定的方式进行。
工具三：流程研讨会流程研讨会是确保流程设计取得最大合理性的关键，虽然我们常说设计完美的流程在实施过程中也会产生这样或那样的问题，但在前期我们需要尽量减少后期执行过程可能出现的问题，问题的多少会影响流程执行人员的信心，同时也给流程抵制者以借口。
业务流程重组72种工具一览
业务流程重组72种工具一览一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断优化和重组业务流程，以提高效率和灵活性，降低成本并快速响应市场需求。
业务流程重组是一种重要的管理方法，可帮助企业实现这些目标。
本文将介绍72种常用的业务流程重组工具，帮助读者更好地理解和应用这些工具来改进组织的业务流程。
二、流程分析工具1. SIPOC分析：SIPOC是指供应商、输入、过程、输出和客户，通过对这五个要素进行分析，可以全面了解业务流程的各个环节，找出问题和改进的机会。
2. 流程图：通过绘制流程图，清晰地展示业务流程的步骤和关键环节，有助于识别瓶颈和改进点，并提高流程的可视化程度。
3. 帕累托图：帕累托图将问题按照重要性进行排序，帮助决策者集中精力解决重要的问题，避免浪费时间和精力在次要问题上。
4. 鱼骨图：鱼骨图用于分析问题的根本原因，将问题分为人、方法、机器、材料、测量和环境六个方面进行分析，帮助确定改进方向。
5. 价值流图：价值流图以价值流为核心，显示业务流程中的价值和非价值活动，帮助识别并消除浪费，提高价值创造的效率。
6. 时序图：时序图将时间与活动之间的关系进行可视化，清晰地展示任务的先后顺序和所需时间，有助于优化流程并提高效率。
三、流程优化工具1. 5S方法：5S方法包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤，帮助组织优化工作环境和工作方式，提高效率和品质。
2. 业务流程再造：通过重新设计和重构业务流程，消除不必要的环节和浪费，以达到效率和效益的整体提升。
3. 交付值分析：交付值分析关注客户真正关心的价值和需求，并深入分析业务流程中每个环节创造的价值，以优化整个流程。
4. 供应链重组：供应链重组通过重新定义供应商、物流和销售渠道，优化供应链协同和管理，提高整体供应链的效率和灵活性。
5. JIT生产：精益生产方法中的JIT（Just In Time）生产模式可以避免库存浪费，并通过准时生产满足客户需求，提高生产效率和响应能力。
流程再造方法和工具
流程再造方法和工具
流程再造是一种通过重新设计和优化组织流程的方法，以提高效率和降低成本。
下面将介绍流程再造的四个基本步骤以及常用的流程再造工具。
流程再造的四个基本步骤包括：
1. 识别和分析流程：在这一步骤中，需要了解当前流程的情况并分析其问题和瓶颈。
采用的方法包括问卷调查、访谈、分析流程图等。
2. 设计新流程：在这一步骤中，需要以目标为导向重新设计流程。
设计流程需要考虑诸如流程步骤、流程中的角色和责任、流程文档和技术等方面。
3. 实施新流程：在这一步骤中，需要启动新流程并协议测试和改进。
有些流程在实施时可能会出现问题或瓶颈，需要及时调整。
4. 监控和管理新流程：在这一步骤中，需要制定一系列指标和监控措施，以便评估新流程的效果并持续改进。
常用流程再造工具包括：
1. 流程图：流程图是流程再造中最基本的工具之一。
它可以可视化流程，使流程更容易理解和分析。
2. 流程模型：流程模型是流程图的高级版本，它可以更形式化地表示
流程并包括动态元素。
流程模型可用于识别瓶颈和优化流程。
3. 工作流引擎：工作流引擎是一种软件工具，它可以对业务流程自动
化并协调进程。
工作流引擎可以自动分配任务，指导员工并提高效率。
4. 业务流程管理系统：业务流程管理系统是一种集成多种工具的平台，可用于流程再造和优化。
它可以自动收集和分析流程数据，并帮助用
户识别瓶颈和改进流程。
以上是流程再造的基本步骤和常用工具。
在实践中，组织需要选择适
合自己的工具和方法，以便更好地优化流程并提高效率。
企业流程再造的系统性方法和工具
企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。
在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。
以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。
2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。
通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。
3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。
业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。
4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。
通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。
5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。
通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。
6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。
通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。
7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。
因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。
通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。
企业流程再造BRP
企业流程再造BRP企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业内部工作流程进行彻底的重新设计和优化，以实现工作过程的简化、效率的提高和综合业务绩效的跃升。
BPR是一种战略性的管理工具，旨在通过重新构造流程将组织转变为更加灵活、高效和竞争力强的企业。
1.确定再造目标和范围：确定需要进行再造的流程范围和目标，并确保再造的目标与企业的战略目标一致。
2.分析现状流程：通过对现有流程的调研、数据收集和问题分析，了解流程的瓶颈和问题，并找出改进的空间。
3.设计新流程：根据分析的结果和目标，对流程进行重新设计。
这包括简化流程、优化流程和引入新的技术和工具。
4.实施新流程：在重新设计的流程基础上，进行实施和推行。
这包括培训员工、调整组织结构和引入新的技术系统。
5.监控和改进：对新流程的实施进行监控和评估，收集反馈信息并进行必要的调整和改进。
通过企业流程再造，企业可以获得以下几个方面的效益：1.降低成本：通过流程的简化和优化，减少不必要的环节和冗余工作，降低企业的运营成本。
2.提高效率：重新设计流程可以加快业务的处理速度，减少人工操作，提高工作效率。
3.改进质量：优化流程可以减少错误和短板，提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
4.提升竞争力：通过流程再造，企业可以实现差异化的竞争优势，提供更加高效和优质的产品和服务，从而提升自身的竞争力。
但同时，企业在进行流程再造时也需要注意以下几个方面的问题：1.组织文化：企业在进行流程再造时，需要注意与组织文化的契合度。
改变现有的流程和工作方式可能会引起员工的抵触和不适应，需要进行充分的沟通和培训。
2.技术支持：流程再造通常会引入新的技术和系统，需要保证技术的稳定和可靠性，避免对企业的正常运营造成负面影响。
3.沟通协调：在流程再造过程中，不同部门和岗位之间需要进行良好的沟通和协调，避免信息孤岛和利益冲突。
4.管理层支持：流程再造需要得到企业高层管理层的支持和推动，以确保项目能够得到有效的推行和推广。
流程设计的方法与工具
流程设计的方法与工具流程设计是指通过对流程的分析、优化和重构，以实现流程效率的提升和质量的改进。
在当今快节奏的社会环境中，流程设计变得越来越重要，因为它可以帮助组织更好地管理和执行业务流程。
本文将介绍一些流程设计的方法和工具，以帮助读者更好地理解和应用流程设计。
一、流程分析流程分析是流程设计的基础，它的目的是通过对流程的系统性研究和分析来了解其内部结构和各个环节之间的关系。
以下是常用的流程分析方法：1.1 流程图流程图是一种以图示的形式表达流程的工具。
它通过使用各种符号和箭头来表示流程的各个环节和流向，直观地展示了流程的流程，并可以帮助分析人员更好地理解和分析流程的细节。
在绘制流程图时，可以使用各种工具，如Microsoft Visio、Lucidchart等。
1.2 PERT图PERT图（Program Evaluation and Review Technique）是一种用于项目管理的流程分析工具。
它通过使用节点和箭头来表示项目中的任务和依赖关系，帮助项目管理人员分析和优化项目的流程和时间安排。
1.3 数据流图数据流图是一种以数据流为中心的流程分析工具。
它通过使用圆形和箭头来表示数据的来源、流向和处理过程，帮助分析人员理解和分析流程中的数据流动情况。
二、流程优化流程优化是流程设计的核心内容，它的目的是通过对流程中的瓶颈和非价值环节的识别和改进，提高流程的效率和质量。
以下是一些常用的流程优化方法：2.1 价值流映射价值流映射是一种用于分析和改进价值流程的方法。
它通过绘制当前状态和未来状态的价值流程图，识别出流程中的浪费和瓶颈，然后通过精益生产工具和技术，如精益六西格玛和业务流程再造，来实现流程的优化和改进。
2.2 六西格玛六西格玛是一种通过精确度和准确性来衡量和改善业务流程的方法。
它通过使用统计数据和分析工具，帮助组织识别和消除流程中的变异和错误，从而提高流程的质量和稳定性。
2.3 敏捷方法敏捷方法是一种适用于快速变化环境的流程优化方法。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具
组织变革管理技术将更加注重组织文化和人员接受 度的提升，推动组织变革的顺利实施。
03
供应链管理技术将更加注重供应链协同和信息共享 的提升，提高整体效率。
技术的发展趋势与展望
01
云计算技术将更加注重网络安全 和数据隐私的保护，提高云服务 的安全性和可靠性。
02
人工智能技术将更加注重算法准 确性和数据量的提升，提高人工 智能在业务流程优化中的应用效 果。
案例三：某金融机构的业务流程改造
总结词
通过引入金融科技和人工智能技术，优化业务流程，提高客户体 验。
详细描述
某金融机构引入了金融科技和人工智能技术，对业务流程进行了 全面的改造。通过智能客服和自动化处理，提高了客户服务效率 和质量。同时，该机构还利用大数据和风控技术，提高了风险控 制能力和业务安全性。这些改造措施不仅提高了客户满意度和忠 诚度，还为企业带来了更多的商业机会和竞争优势。
流程建模技术
使用流程图、流程模板等工具，对业务流程进行建 模和标准化。
72种技术
80%
项目管理技术
运用项目管理的方法和工具，确 保业务流程再造项目的顺利实施 。
100%
组织变革管理技术
通过组织结构调整、人员培训等 方式，推动组织变革，适应新的 业务流程。
80%
供应链管理技术
优化供应商、客户等外部合作伙 伴之间的协作，提高整体效率。
流程建模技术适用于需要标准 化和规范化的业务流程；限制 在于对建模准确性和可维护性 的要求较高。
技术的适用范围与限制
项目管理技术适用于需要协调和管理多方资源的业务流程再造项目；限制在于对项目管理和执行能力 的要求较高。
组织变革管理技术适用于需要推动组织变革的业务流程再造项目；限制在于对组织文化和人员接受度的 要求较高。
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企业流程再造工具——企业流程再造课程作业二学校：东北林业大学专业：工业工程班级：工业一班学号： 20091413姓名：张胜男成绩：2012年6月6日壹、绪论…………………………………………………………………一、企业流程再造工具分类……………………………………………………一贰、需求分析工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)顾客模式分析…………………………………………………………(二)流程实体及模式………………………………………………………(三)组织地图………………………………………………………………(四)资源地图………………………………………………………………(五)流程排序………………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Ithink……………………………………………………………………(二)METIS…………………………………………………………………(三)Apache…………………………………………………………………(四)Bonapart………………………………………………………………参、流程规划工具……………………………………………………………一、方法工具……………………………………………………………………(一)流程模块化……………………………………………………………(二)信息需求部署…………………………………………………………(三)工作移转评估…………………………………………………………二、软件工具……………………………………………………………………(一)Bpwin…………………………………………………………………(二)Extend+BPR……………………………………………………………(三)Workflow Analyser……………………………………………………肆、工具特性比较…………………………………………………………一、企业流程再造工具分类根据Ra ymond L. Manganelli及Mark M. Llein之分类，进行企业流程再造时，项目可运用之工具可分为六类，如下表所列：表1-1 Raymond及Mark的流程再造工具分类一需求分析工具1方法工具此阶段之再造工具目的着重在使用者需求的厘清以及确定实际流程、进而找出关键流程做为再造工作切入点。
(一)顾客模式分析(Customer Model)1.说明：BPR的中心精神之一即顾客导向(Customer Oriented)，意指顾客的需求、问题、及顾客与公司及各工作流程间的关系等…都是BPR的过程中必须先考虑的因素；更甚者有BPR理论学者认为若再造工作不能达成顾客满意的前题，将很难达成其它再造目标。
顾客模式分析目的在让企业厘清顾客与企业间的相互关系，包括各种不同类型顾客与公司间的不同关系，藉以找出对应不同顾客时，如何以不同的方式提供差异化的服务价值。
2.做法：(1)列出顾客需求和期望，必须注意不能因为只看到表面需求而曲解顾客真正的需求。
(2)找出谁是顾客，有些厂商面对的不是最终顾客，而是经销商。
(3)画出公司与各种类型顾客间的关系与与互动行为，形成顾客模式。
以玩具制造公司为例，其顾客模式可以画成如下图2-1：经销商．吸引人的漂亮包装．很少瑕疪．订货方便，送货准时．新产品讯息．50%利润．联合广告及促销大人顾客．价格合理．方便及能就近购买．玩具的安全性高小孩顾客．看起来好玩．外型讨喜玩具收藏家．种类多．每年更新种类．制作精美．耐用图2-1 顾客模式图(三)组织地图(Map Organization)1.说明：此方法工具在定义企业的主要活动及活动之间的相互关系，例如一个活动是「对…负责」，或「提供…某样产品或数据」，或「接受来自…的通知讯息」。
BPR工作小组可以藉由这个方法定义企业内部流程及相关组织的范围(boundary)。
2.做法：(1)找出各单位的名称，并将各部门的功能单位列出成为纵轴。
(2)将各部门的相关工作项目(越细越好)列出，成为横轴。
(3)以三种方式(也可自行增加)来标示各工作项目及各单位间的关系：执行(responsible)、提供输入(provide input)、通知(isnotified)。
组织地图参考例如表2-1；一般组织图参考例如图2-3图2-3 一般组织图表2-1 关系型组织地图(四)资源地图(Map Resources)1.说明：此方法工具在BPR当中相当重要，原因有二：(1)可以使企业重新审视本身营运的成本结构。
了解每个流程耗费的资源，也可以作为挑选重要关键流程的参考。
(2)了解企业资源使用程度的状况，并且可当作评估流程再造成效的基准。
此工具很类似活动基准成本估计(Activity-based Costing)，这个工具的作用在让企业经营者了解公司本身倒底耗费多少成本，这点是过去很多经营者在专注于各部门业绩绩效时容易忽略的一环。
2.做法：(1)使用全职人力工时(Full-time equivalent personnel, FTE)，估算出每个相关员工的单位工时成本。
(2)计算时以年人力成本来看，计算每个员工分摊于每个流程子项工作的成本，以了解每个流程中各个活动的成本。
下表为一个试算例，为订单处理的资源地图一览表：表2-2 资源地图一览表(五)流程排序(Prioritize Processes)1.说明：企业在执行企业流程再造时，有时再造工作小组对于要针对哪些流程需要进行再造工作，已经非常清楚；此时就可以继续进行下一阶段的再造工作。
但是很多时候，往往再造小组面临的问题流程众多，牵涉层面极广，不知如何挑选重要关键流程进行再造时，此方法工具可帮助再造小组找出重要流程，并对需要再造之流程进行优先排序，避免遗漏重要流程，也可避免把资源投注到不当的流程改善中。
2.做法：(1)把每个相关流程以三个指针评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中「影响」指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，「规模」指再造时会消耗的企业资源多寡，「范围」指再造时会影响到的成本、人事及风险。
(2)「影响」可使用十等级来评估效益；「规模」用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；「范围」可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
(3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
(4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，在实际经验上并不方便，反而造成无谓的过度评估，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
下页即为某公司之流程排序表。
表2-3 流程排序表2、软件工具目前BPR相关的工具软件功能大部份包括工作流程分析、流程模块化、流程仿真等等(一)Ithink1.说明：流程仿真工具，提供管理人或再造小组进行改善时的模拟环境，使用可透过图形式操作接口，建立工作及流程的仿真模式(Simulation Model)，进而了解流程的行为及相关互动性。
(二)METIS1.说明：为一可视化模块工具软件，可以帮助企业进行企业信息流程管理。
使用对象式工具，帮助使用者建立企业内部信息及对象的相关连结，在METIS中把各种产品、人员、流程等均视为一个对象，可以在这些对象中建立相关性的连结。
透过这些连结的建立，使用者可以清楚地了解整个企业流程间的相关性，并了解某些对象产生变化后的影响，协助决策者做出正确的流程改善建议。
(三)Apache1.说明：提供图形式工具集合(tool set)，让使用者能利用图形化工具审视整个企业的地图(map)，并且帮助管理者修正原有流程或建立新的自动化作业流程。
2(四)Bonapart1.说明：利用对象导向(Object-Oriented)工具帮助使用者将企业流程及组织架构进行文件化、结构化。
可以让管理者做企业整体模式化(Holistic System Modeling)，并让管理者能轻易比较原有流程和目标流程的差异性，并进行模拟(Simulation)。
二流程规划工具1、方法工具(一)流程模块化(Process Modularize)1.说明：此工具目的在将各流程分解成数个独立的模块步骤，并且找出每个环节及步骤中将来可能需要用以改善该工作步骤的系统或信息。
藉此工具流程管理者可以将工作流程及责任职掌做一重新的审视，并了解工作步骤上下游间的关系，进一步定义此工作项目未来的改善及新工作建置方向。
2.做法：(1)找出流程中之工作项目，及相关实体单位(Entity)，及此工作流程相关的人、部门单位。
(2)以线条连结并表示出上下游间的工作关系。
(3)标示出步骤，以及未来需要改善该工作项目之工具、信息或系统。
下页之例图即为公司订单处理之工作流程模块图：图3-1 订单处理之工作流程模块图(二)信息需求布署(Specify Deployment)1.说明：流程再造往往需要信息科技的帮助，透过信息系统加速工作并提高产出质量。
然而当流程改造规模较大，整个流程需要很多新系统建置方能达成效益时，在有限的企业资源下，此工具可帮助流程管理者安排信息系统建置顺序。
此一工具通常配合前面流程模块一起应用，藉以观察各个系统功能之相依关系及重要顺序。
2.做法：(1)将每个流程模块图中之每个模块的活动所负责的组织与单位列出。
将每个活动属于哪个部门勾选出来。
(2)列出所有模块的信息需求，并且评估此项信息需求可以在第几个阶段完成。
有些信息系统并不急迫，可以同时勾选数个阶段。
另外必须注意有些信息需求有相依性，必须考虑进去。
(3)最后以「可建置阶段」那一栏来看，被勾选越多的信息系统，其急迫性越低，建置的时程可以排到越后面。
(4)注意有些信息需求虽然较急迫，但牵涉的部门较多，建置复杂度相对上也较高，管理者与再造小组必须自行取舍。
下页便为一个建置时程布署的范例表：表3-1 建置时程布署表(三)工作移转评估(Job Transition Assessment)1.说明：流程改造必然会牵涉到工作内容的改变，包括工作职位的调整、工作授权、及工作性质的改变。
为求分工，企业往往将一个流程切割成多个较简单的工作子项目，每个员工或部门再别负责一至数个工作子项目；但一般而言，流程改造的方向是将原本分成数个工作子项目的流程，合并或减少不必要的工作子项目。
在理想上一个流程应该只包含一个工作子项目，换句话说一个流程应该只由一个工作子项目来涵盖完成，这种单一工作的流程有几点好处：首先是可以去除掉流程中无附加价值的活动，如沟通、协调、控制等；其次是减少因子项工作之间衔接时造成的错误，而且单一员工负责一个单一流程，可以改善工作的质量并提高生产力；最后从顾客的角度来看，客户只需面对单一个服务窗口，服务的速度与质量当然会大幅提升。