财务流程再造
财务管理中流程再造理论应用研究
财务管理中流程再造理论应用研究财务管理是企业管理的重要组成部分，它主要负责企业的财务规划、财务控制、资金管理、财务分析等业务。
然而，在实际应用中，我们常常会面临到一些问题，例如流程缓慢、效率低下、成本过高等等。
因此，财务管理中的流程再造理论逐渐成为研究的热点，为企业提高财务效率和降低成本提供有效的解决方案。
一、流程再造理论流程再造理论，简称BPR，是以企业流程为核心，建立在信息技术和组织变革的基础上，以减少流程环节、精简工作程序、提高工作效率为目的的财务管理方法。
它强调的是重新设计企业流程和组织结构，实现资源优化配置，达到最大化的效益，提高企业竞争力和经营效益。
首先，流程再造理论的基本原则是以客户为中心，以企业效率和效益为导向，以流程为基础，以技术为手段，以组织变革为途径。
其次，流程再造理论的目标是实现企业内部各业务之间的无缝连接，避免重复环节的出现，进一步优化企业的内部资源配置和管理。
这样能够提高企业的决策速度、服务质量和产品竞争力，为企业提高效益提供重要支撑和保障。
最后，流程再造理论的核心在于重新设计企业流程及组织结构，契合业务流程的需求，划分业务流程的环节，建立起有效的工作线程。
这样既减少了企业流程的环节，又增加了企业业务的效益和竞争力。
二、流程再造理论在财务管理中的应用流程再造理论在财务管理中的应用一直是研究的热点之一，它为财务管理提供了重要的思路和方法。
下面，我们将主要从以下的三个方面阐述流程再造理论在财务管理中的应用。
1.减少流程环节，提高流程效率。
再造财务流程，主要有两个方面的优化：一方面是缩短流程，减少环节，另一方面是强化流程的前后环节的衔接。
具体实现方法包括：①缩短付款流程。
在传统企业中，付款流程费时费力，很多环节重复，在一些环节中需要经过多重审核。
但是，如果我们运用流程再造理论，把财务付款流程先行分析别的企业，识别出哪些环节的付款是有效的付款，哪些是冗余的付款。
然后，我们对于这些冗余的环节，可以制定具体的控制措施，实现对这些环节的去除或者简化。
财务管理体系流程再造
财务管理体系流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展和提高经济效益，优化财务管理体系流程至关重要。
财务管理作为企业管理的核心组成部分，其流程的合理性和效率直接影响着企业的决策质量、资金使用效率以及风险控制能力。
传统的财务管理流程在面对日益复杂的业务和快速变化的市场环境时，往往显得力不从心，因此进行财务管理体系流程再造已成为众多企业的当务之急。
一、财务管理体系流程再造的必要性1、适应企业战略调整随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，其战略目标也会不断调整。
传统的财务管理流程可能无法及时提供准确、全面的财务信息，以支持企业战略决策。
通过流程再造，可以使财务管理更好地与企业战略相匹配，为战略的实施提供有力的财务保障。
2、提高工作效率和降低成本繁琐的财务流程和重复的手工操作不仅耗费大量时间和人力，还容易出现错误。
流程再造可以消除不必要的环节，实现财务信息的自动化处理和共享，从而提高工作效率，降低运营成本。
3、加强内部控制和风险管理有效的财务管理流程能够规范财务行为，加强对资金、资产等的监控，及时发现和防范财务风险。
而陈旧的流程可能存在漏洞，导致内部控制失效，给企业带来损失。
4、满足信息化发展的需求信息技术的飞速发展为财务管理带来了新的机遇和挑战。
传统的财务管理流程难以与先进的信息系统集成，无法充分发挥信息化的优势。
通过流程再造，可以实现财务管理与信息技术的深度融合，提高财务管理的信息化水平。
二、财务管理体系流程再造的原则1、以客户为导向这里的“客户”不仅指外部客户，还包括企业内部的其他部门。
财务管理流程应满足内外部客户对财务信息的需求，提供高效、优质的服务。
2、价值创造流程再造要着眼于为企业创造价值，提高资金使用效率，增加企业的经济效益。
3、系统性财务管理流程不是孤立存在的，它与企业的其他业务流程相互关联。
因此，流程再造要从企业整体出发，考虑各流程之间的协同效应，实现系统优化。
4、持续改进三、财务管理体系流程再造的步骤1、现状评估对现有财务管理流程进行全面梳理，分析其存在的问题和不足。
财务业务流程再造计划
财务业务流程再造计划一、引言财务业务流程再造计划是指通过对现有财务业务流程进行全面评估和优化，以提高财务管理的效率和效益的计划。
本文将重点介绍财务业务流程再造计划的背景、目标、实施步骤和预期成果。
二、背景随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业的财务业务面临着越来越多的挑战。
传统的财务业务流程往往繁琐、效率低下，很难适应现代经济的需求。
因此，有必要对财务业务流程进行再造，以提高财务管理的效果和效率。
三、目标财务业务流程再造的主要目标包括：1. 提高财务管理的效率和效益；2. 优化财务业务流程，简化工作流程；3. 强化内部控制，降低风险；4. 提升财务报告的准确性和可及性。
四、实施步骤1. 流程评估：对现有财务业务流程进行全面的评估和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2. 设计新流程：根据评估结果，设计出符合企业实际情况的新财务业务流程。
3. 流程测试：将设计好的新流程进行模拟测试，评估其可行性和有效性。
4. 系统改进：根据测试结果，对现有财务管理系统进行必要的改进和更新。
5. 员工培训：对财务人员进行培训，使其熟悉新流程和系统操作。
6. 实施监控：在实施新流程后，建立监控机制，及时发现和解决问题，确保流程的持续改进。
五、预期成果通过财务业务流程再造计划的实施，预期可以取得以下成果：1. 财务管理效率的提升：通过流程优化和系统改进，财务管理效率将得到明显提升，大大减少了重复劳动和人为错误。
2. 内部控制的加强：新流程将更加注重内部控制，减少了风险和漏洞，提高企业运营的可控性。
3. 财务报告的准确性和可及性提升：新流程和系统的建立，将提供更准确和可靠的财务报告，为管理层决策提供更可靠的依据。
4. 人力资源的优化：通过流程再造，可以优化财务人员的工作职责，合理配置人力资源，提高工作效率。
六、总结财务业务流程再造计划是提高财务管理效率和效益的重要手段。
通过对财务业务流程的全面评估和优化，可以优化企业的财务管理、提高内部控制效果和财务报告的准确性。
企业应如何优化财务管理流程再造
企业应如何优化财务管理流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理流程对于其运营和发展至关重要。
一个高效、科学的财务管理流程能够为企业提供准确的财务信息，支持决策制定，降低成本，提高资金使用效率，增强企业的竞争力。
然而，随着企业规模的扩大、业务的多元化以及市场环境的变化，传统的财务管理流程可能会出现各种问题，如流程繁琐、信息滞后、效率低下等。
因此，优化财务管理流程再造成为了企业提升财务管理水平的关键。
一、明确财务管理流程再造的目标企业在进行财务管理流程再造之前，首先需要明确其目标。
这可能包括提高财务信息的准确性和及时性，缩短财务报表的编制周期，降低财务管理成本，加强财务控制，提高资金使用效率，支持企业战略决策等。
明确的目标将为后续的流程再造工作提供方向和指导。
例如，一家制造业企业可能希望通过财务管理流程再造，实现生产成本的精细化核算，以便更好地控制成本，提高产品的竞争力；一家服务型企业可能希望缩短客户收款周期，提高资金周转率。
二、全面评估现有财务管理流程在明确目标后，企业需要对现有的财务管理流程进行全面、深入的评估。
这包括对财务流程的各个环节进行详细的分析，了解其工作流程、工作效率、存在的问题以及与其他部门的协作情况等。
评估可以通过以下方式进行：1、流程文档审查：收集和审查现有的财务流程文档，了解流程的设计和操作步骤。
2、员工访谈：与财务部门的员工以及与财务流程相关的其他部门员工进行访谈，获取他们对现有流程的看法和意见。
3、数据分析：分析财务数据，如财务报表的编制时间、成本费用的构成和变化趋势等，以发现流程中的问题和潜在的改进点。
通过评估，企业可以发现现有财务管理流程中存在的诸如重复劳动、审批环节过多、信息传递不畅等问题。
三、设计新的财务管理流程基于对现有流程的评估，企业可以设计新的财务管理流程。
在设计新流程时，应遵循以下原则：1、以客户为导向：这里的“客户”既包括企业内部的其他部门，也包括外部的利益相关者。
简述为建立财务共享服务中心而进行的财务流程再造须进循的原则。
简述为建立财务共享服务中心而进行的财务流程再造须进循的原则。
建立财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，FSSC）通常伴随着对财务流程的再造。
以下是在这个过程中需要考虑的一些原则：1.标准化流程：•强调在整个组织中采用标准化的财务流程，以确保一致性和效率。
标准流程有助于降低错误率、提高操作效率，并简化培训和变更管理。
2.流程优化：•通过识别和消除不必要的步骤、重复工作或繁琐的手动任务，以优化财务流程。
流程优化有助于提高工作效率，减少处理时间，降低成本。
3.自动化和数字化：•强调采用自动化和数字化技术，如财务管理系统、电子文档管理系统等，以降低人工干预、减少错误，提高处理速度和准确性。
4.内部控制：•在重新设计财务流程时，要充分考虑内部控制的要求，确保新流程不仅高效，而且符合法规和组织内的控制标准。
5.客户导向：•将客户体验放在设计流程的核心，确保财务服务中心能够满足内部客户（业务部门等）的需求。
流程设计应考虑服务质量、响应速度和用户友好性。
6.培训和变更管理：•提供足够的培训和支持，确保员工能够适应新的财务流程。
同时，实施有效的变更管理策略，以确保组织各层面对变革的理解和支持。
7.性能评估和持续改进：•建立监测和评估财务共享服务中心绩效的机制，通过关键绩效指标（KPIs）定期进行评估，并进行持续改进。
这有助于不断优化流程，保持其在变化环境中的有效性。
8.数据安全和合规性：•在设计流程时，要优先考虑数据安全和合规性要求。
确保敏感信息得到妥善保护，并遵守适用的法规和法律标准。
这些原则有助于确保建立财务共享服务中心的财务流程再造是有针对性、高效且符合组织目标的。
在具体实施中，可能需要根据组织的特定需求进行调整和定制。
如何在财务工作中做好财务业务流程再造
如何在财务工作中做好财务业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化的市场需求和日益复杂的业务运营。
为了提高效率、降低成本、增强竞争力，财务业务流程再造成为了企业财务管理中的重要课题。
那么，如何在财务工作中做好财务业务流程再造呢？首先，我们需要明确什么是财务业务流程再造。
简单来说，它是对企业财务业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以实现财务绩效的显著改善。
这意味着我们不能仅仅对现有流程进行小修小补，而是要从根本上打破旧有的思维模式和工作方式，以全新的视角审视财务业务流程。
在进行财务业务流程再造之前，深入的需求分析是至关重要的。
我们需要了解企业的战略目标、业务模式、组织架构以及当前财务流程中存在的问题和痛点。
这可以通过与各部门的沟通、调研、数据分析等方式来实现。
例如，企业可能面临着财务报表编制周期长、成本核算不准确、资金管理效率低下等问题。
只有明确了这些问题，我们才能有针对性地进行流程再造。
接下来，设计新的财务业务流程是核心环节。
在这个过程中，我们要遵循一些原则。
一是以客户为中心，这里的客户不仅包括外部客户，还包括企业内部的业务部门。
财务流程的设计应该能够满足他们的需求，提供及时、准确、有用的财务信息。
二是简化和标准化，去除繁琐的环节和不必要的审批，制定统一的操作标准，以提高流程的执行效率和质量。
三是利用信息技术，借助先进的财务软件和系统，实现财务数据的自动化采集、处理和分析，减少人工干预，降低错误率。
以费用报销流程为例，传统的流程可能需要员工填写纸质报销单，经过层层领导审批，再到财务部门审核报销，整个过程耗时费力。
而新的流程可以通过在线报销系统，员工在系统中填写报销信息，上传相关凭证，系统根据预设的规则进行自动审核和审批，财务部门只需进行最后的复核和支付，大大提高了报销的效率和准确性。
在实施新的财务业务流程时，培训和沟通是必不可少的。
财务人员和相关业务人员需要了解新流程的操作方法、目的和意义，掌握新的工具和技术。
财务管理体系流程再造
财务管理体系流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，财务管理体系的高效运作至关重要。
然而，随着企业规模的扩大、业务的多元化以及市场环境的变化，传统的财务管理体系可能会出现流程繁琐、效率低下、信息不准确等问题，严重影响企业的决策和发展。
因此，对财务管理体系进行流程再造已成为许多企业的当务之急。
财务管理体系流程再造是指对企业现有的财务管理流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以实现财务管理效率的大幅提升、成本的有效控制以及决策支持能力的显著增强。
这一过程并非简单的局部优化，而是涉及到对财务管理理念、组织架构、业务流程、信息系统等多个方面的全面变革。
传统的财务管理流程往往存在诸多弊端。
例如，在财务核算方面，可能存在数据录入重复、手工操作繁琐、账目核对困难等问题，导致财务报表的生成周期长、准确性难以保证。
在预算管理方面，预算编制过程可能缺乏科学性和灵活性，预算执行监控不到位，使得预算无法有效发挥资源配置和成本控制的作用。
在资金管理方面，资金筹集和使用计划不合理，资金闲置与资金短缺并存，资金周转率低下。
此外，财务部门与其他业务部门之间的沟通协作不畅，信息传递不及时、不准确，导致财务决策与业务实际脱节。
为了实现财务管理体系流程再造，首先需要明确再造的目标和原则。
目标应与企业的战略发展目标相契合，例如提高财务决策的科学性和及时性、降低财务管理成本、增强企业的风险防控能力等。
原则包括以客户需求为导向（这里的客户是指企业内部的各业务部门和管理层）、流程简化和优化、信息集成和共享、强化内部控制等。
在明确目标和原则的基础上，对现有财务管理流程进行全面的梳理和诊断。
通过深入了解财务部门的各项业务流程，找出其中存在的问题和瓶颈，分析问题产生的原因。
可以采用流程图绘制、问卷调查、访谈等方法，收集相关人员的意见和建议，确保对现有流程的认识准确、全面。
接下来是重新设计财务管理流程。
根据诊断结果，结合再造的目标和原则，对财务管理流程进行重新规划和设计。
财务管理流程再造建议
财务管理流程再造建议在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理流程对于其运营和发展至关重要。
随着业务的扩展、技术的进步以及市场的变化，传统的财务管理流程可能已经无法满足企业的需求，甚至可能成为制约企业发展的瓶颈。
因此，对财务管理流程进行再造是许多企业面临的重要任务。
一、财务管理流程再造的必要性1、适应企业战略转型随着市场的变化和企业的发展，战略目标可能会发生调整。
例如，从追求规模扩张转向注重效益提升，或者从单一业务模式转向多元化经营。
原有的财务管理流程可能无法有效地支持新的战略，需要进行重新设计以确保财务资源的合理配置和有效利用。
2、提高运营效率繁琐的财务流程、重复的手工操作以及信息传递的不及时，都会导致工作效率低下。
通过流程再造，可以简化流程、消除不必要的环节，实现财务信息的快速处理和共享，从而提高整个企业的运营效率。
3、加强风险管控复杂的业务环境和不确定性增加了企业面临的风险。
财务管理流程需要能够及时识别、评估和应对各种风险，如财务风险、合规风险等。
通过再造流程，可以建立更完善的风险监控机制，提高企业的风险抵御能力。
4、满足数字化转型需求数字化技术的广泛应用使得企业能够获取和处理大量的数据。
传统的财务管理流程在数据处理和分析方面往往存在不足，无法充分发挥数据的价值。
通过流程再造，引入先进的信息技术，实现财务数字化转型，为企业决策提供更准确、及时的财务信息。
二、当前财务管理流程存在的问题1、信息孤岛现象严重财务部门与其他业务部门之间的信息系统未能有效集成，导致数据传递不畅、信息不一致。
例如，销售部门的销售数据无法及时准确地传递到财务部门，影响了财务报表的及时性和准确性。
2、流程繁琐且缺乏标准化财务审批流程复杂，环节众多，导致决策周期长。
同时，不同地区或部门的财务流程存在差异，缺乏统一的标准，增加了管理成本和风险。
3、手工操作占比过高许多财务工作仍然依赖人工填写表单、核对数据等，容易出现人为错误，且效率低下。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务流程再造［◇字体选择：?? 作者：佚名????点击数：1157????更新时间：2009-3-8 ］目录1 什么是财务流程再造2 财务流程再造的意义3 财务管理流程再造的作用[1]4 财务流程再造的融合机制5 财务流程再造的外部化机制6 财务流程再造的必要性什么是财务流程再造所谓财务流程再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。
企业财务流程再造对于提高我国企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。
企业再造理论是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一，意指通过企业各种业务重组的方式，对企业现有的资源进行整合，最终达到提高效率的目的。
1993年，迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授等著的《再造企业一一工商管理革命宣言》中认为，企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。
在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位。
财务流程再造的意义我国企业进行财务流程再造的必要性我国改革开放近30年来，绝大部分企业的财务管理活动取得了突飞猛进的进步，初步建立了以《企业财务通则》为核心，以企业内部管理办法为补充的财务管理体系。
然而在实践中，仍有为数不少的企业对财务管理在企业发展中的重要作用和地位认识不够，企业财务管理体系、财务管理流程很不合理，严重影响和制约了企业的发展壮大。
我国大部分企业财务管理的弊端，主要表现为以下几个方面。
首先，理财观念淡薄。
在一些企业经营者的头脑里，财务就等于记账和报销，完全忽视了财务管理的决策职能。
因而上至领导下至员工，普遍都对财务管理的重要性缺乏基本的认识。
在事关企业生死存亡的投资决策中，往往凭领导经验进行决策；财务制度不健全、不规范、不科学，甚至存在较大漏洞。
其次，企业财务管理职能单一。
传统财务的内容和方式都比较简单，在迅速变化的国内、国际市场上，企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制等职能，而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。
最后，与国际经济接轨，融人国际经济一体化是必然趋势，学习借鉴西方发达国家先进的财务管理思想和方法，也是时代发展的必然要求。
因此，实施企业财务流程再造，进行全方位的企业财务创新，是我国建立健全现代企业制度、促进国民经济快速稳定健康发展的重要内容。
财务管理流程再造的作用（1）改善财务职能。
财务职能是指财务管理本身所具有的功能。
企业财务的基本职能是组织、协调和控制。
在企业财务工作中，人们往往重视其中一部分职能而忽视其他职能。
例如，某些企业特别重视协调“勾兑”与银行的关系，重视引资“圈钱”的资本来源组织，忽视资本投放的科学决策、使用和存量等控制职能的发挥。
因此，再造应将财务职能作为一个完整的系统进行模块整合，以使财务职能得以优化，更好地发挥财务的作用。
（2）强化财务的造血机制。
资本是企业的血液，也是财务管理的对象。
一个企业应主要依靠自身的积累实现企业资本的不断扩张，而不是主要依靠外部投资者经常性的资本投入。
这就象一个健康人是靠自身的造血机制来维持生命的，而不是靠输血、输液来维持生命的。
根据美国1962年～1981年公司保留盈余与外部长期资本筹集的一项资料（Gitman，1985），3／4的公司保留盈余融资额大于外部融资额。
因此，财务管理再造的目标应使企业的资本周转循环顺畅，这就要求企业强化投资决策，减少决策失误，减少资本的闲置和低效使用状况，强化应收账款管理，跨越“惊险的跳跃”，增收节支，多留利润。
</P< p>（3）增强企业的抗风险能力。
在市场经济环境下，风险无处不在。
由于企业生存的外部环境的变动是绝对的，不变是相对的，这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力，增强其应变能力和抗风险能力。
规模较大的企业可以考虑成立环境研究中心对未来财务环境的变化作些预测，并制订相应的财务对策。
企业的主营业务应该突出，并要开拓一些副业多种经营，以分散非系统风险。
（4）提升企业财务的协调能力。
盈利能力和偿债能力既有统一性，又有矛盾性，财务管理再造的目标应使两者趋于协调统一，减少冲突矛盾。
在实务工作中，牺牲偿债能力换取盈利水平的事经常出现，例如，忽视对客户的信用调查而盲目发货，短期贷款用于长期项目上等等。
这必将给企业带来较大的风险，从而最终影响企业的长期盈利能力，另一些企业甚至是上市公司把股东的股本通过配股、增发股票等方式取得后却没有较好的投资项目，从而导致股东的每股净利下降，这种高流动性也是财务管理构造所忌讳的。
（5）增强财务的全面控制能力。
财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。
其中最基础的是企业会计信息系统控制的流程再造，其次是企业财务管理机制的流程再造，最后是财务管理人员的再造。
如果能将整个企业的财务管理流程按照企业一定经营目标战略的目标要求和企业具体管理特点相结合，仔细研究财务管理流程中各个环节的特性和作用，并对其进行系统整合，就能真正有效地发挥财务管理在企业整个经营活动中的控制能力。
财务流程再造的融合机制财务与业务的关系如何，相关教科书中很少解释。
可以看到的情形是，财务与业务是在彼此分割的状态下运行的，所有有关企业财务的制度设计也都是“就财务论财务”，这也许就是手工操作时代财务运行的特征。
而在信息化环境下，财务流程与业务流程是有机地融合的。
当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。
借助这个机制，财务与会计人员的视野也就超越了财务与会计，将触角延伸到业务问题上，他们可以利用实时信息掌控经济业务，如采购业务、销售业务，真正将会计的控制职能发挥出来。
因此，在信息化环境下，应当研究与设计财务与业务相融合的机制，并体现在企业内部的财务管理与业务管理制度体系中。
从财务的角度看，至少有六个问题值得研究：（1）财务该融入到哪些业务中去？就财务总监来说，其职权有直线职权和参谋职权两类。
其中，直线职权主要包括会计核算、财务管理、成本管理和预算管理，参谋职权在《总会计师条例》中描述为“参与本单位重要经济问题的分析和决策”。
至于“重要经济问题”的范围，笔者认为应涵盖所有涉及资金、成本和预算的各类业务管理，包括战略制定、组织设置、经营业务及管理业务各种类型。
（2）财务应介入业务管理的哪些环节？财务对业务的介入不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节或节点上介入。
以经济合同为例，财务应在合同签订、变更、履行中付款前的合同审查及付款等环节介入。
（3）财务以什么身份介入到业务管理中去？对于直线职权范围内的事项，财务通常以主办的身份介入；而对参谋职权范围内的事项，财务是以协办的身份介入。
不过，业务与财务总是紧密结合在一起的，比如经济合同，涉及签订、变更和执行的问题属于业务的范畴，而履行环节中的付款就是财务的事了。
因此，在业务管理的全过程中，财务通常会以主办和协办的双重身份交替出现。
（4）财务以什么方式介入到业务管理中去？实践中有很多介入方式，如共同研究和决策、会签、会审等。
《总会计师条例》规定，“涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等，在单位内部须经总会计师会签”。
（5）财务介入业务环节后应该干什么事？在实际工作中，业务的进行离不开“签字”程序。
同样是“签字”，但意义是有差别的。
对于直线职权范围的事项，签字代表审批，而参谋职权范围内事项的签字在多数场合下代表会审和会签，也就是“参与”。
会签和会审都需要财务进行审查或审核，其内容主要是资金和成本，也就是说，财务始终是从自身性质和功能的角度参与业务管理的。
（6）财务介入业务后该承担什么责任？财务参与到业务管理中去，履行共同研究和决策、会审和会签等功能，都是要承担相应责任的，有效的企业管理必须设计好财务参与业务的责任内容和形式。
这六个问题是从财务介入业务管理的角度来说的。
换个角度，也应当关注业务对财务的介入、支持和监督，以形成双向互动的管理机制。
财务管理制度的设计和建设，必须走出就财务论财务、财务与业务割裂的困境或状态，真正在制度中体现财务与业务的有机联系，还财务与业务的关系以本来面目。
财务流程再造的外部化机制在信息化背景下，原本属于企业“内部”的牵制纷纷开始外部化。
现实地看，外部化的机制和实现形式有组织分化和外包两种类型。
1、组织分化。
组织分化所描述的是这样一种情况：物流（业务流）资金流和信息流、财务与业务、决策执行与监督等彼此应该分离牵制的要素，原本集中于一个企业内部完成，在信息化背景下通过组织分立和重组，分化成若干企业单元，每个企业单元管理其中一个专门的要素，若干企业单元之间彼此形成有效的牵制与约束。
常见的组织分化的形态有四种：（1）物流与资金流分立。
也就是将原本集中于一家企业的物流与资金流通过组织分立分散到两家或更多的企业单元。
比如中石化股份公司流程再造的一个重要内容，就是将各层次企业的全部资金流通过财务公司的“资金集合库”功能分离出来，集中到财务公司来运作和管理，而物流则由各企业分散运作或通过进一步的流程再造实现物流组织专门化的集中运作和管理。
（2）供应、生产与销售分立。
比如2002年以前，徐工科技股份公司所属各分子公司都是供产销一条龙的实体，2002年的流程再造，将原来各分子公司的物资采购功能分离并集中起来成立了供应公司，将原来各分子公司的产品销售采购功能分离并集中起来成立了营销公司，同时借助内部结算中心将原来分散在各分子公司的资金管理集中起来，原有各分子公司的功能只集中于生产，成为典型的生产制造中心或成本中心。
供应、生产和营销的关系由原来的单个企业内部业务流程关系变成集团内部各企业间的市场关系。
（3）决策、执行与监督分立。
在多数企业，决策、执行与监督是采取内部机构专门化的形式实现分离牵制的。
随着信息化进程的加快，组织开始分化并通过分化实现集团化，这样，集团公司成为集中决策与管理的组织，而下属分支机构（分子公司）则专心于决策的有效实施。
至于监督，在有些行业（如建筑等）采取专门化的组织形态（如监理公司），从而实现了决策、执行与监督的有效分离与制约。
政府采购也是决策与执行借助组织分立而实现牵制的有效组织形式。
（4）决策、管理与运营分立。
在一些企业，特别是项目投资类企业，项目的实施运营是由专业化的项目运营公司来完成的，项目的监督管理由专门的项目管理公司进行负责，项目的决策权仍集中在公司的总部或集团公司。
2、外包。
信息化的另一个影响是，原本“自给自足”的经营和管理组织形态通过外包的方式外化给其他企业或组织。