业务流程再造的基本内涵
业务流程再造的概念
业务流程再造的概念
业务流程再造是指对现有业务流程进行彻底的重新设计和重构，以提高业务流程的效率、减少成本、提供更好的服务质量或实现战略目标。
它通常涉及对各种组织结构、文化和信息技术的变革，并以客户为中心，重新设计整个业务过程，从而实现业务的持续改进。
在业务流程再造中，企业通常会通过以下步骤来实施：
1. 确定目标和范围：明确重新设计的目标和范围，包括要改进的业务流程和所需的成果。
2. 分析现有流程：通过对现有流程的分析和测量，了解其中的问题和瓶颈，找出需要改进的机会。
3. 设计新流程：重新设计业务流程，优化资源分配和职能划分，同时考虑信息技术的应用，以实现更高的效率和质量。
4. 实施变革：在重新设计的业务流程中，进行组织和文化方面的变革，并引入适当的技术和系统来支持新流程的实施。
5. 监控和改进：建立监控机制，对重新设计的业务流程进行跟踪和评估，不断进行优化和改进，确保实现预期的效果。
通过实施业务流程再造，企业能够获得更高的效率和质量，提供更好的客户服务，并适应市场变化和竞争压力。
业务流程再造
业务流程再造在现代商业环境中，企业需要不断改进和优化其业务流程，以提高效率和适应市场变化。
业务流程再造就是一种重塑和重组企业流程的方法，旨在找到并消除效率低下、浪费资源的步骤，并引入新的技术和方法来实现更高的生产力和创新能力。
第一部分：业务流程再造的概述1. 什么是业务流程再造？业务流程再造是通过对企业流程进行全面审视和重新设计，以提高效率、降低成本并增加价值。
它不仅仅是简单的流程改进，而是彻底的重新构思和重塑。
2. 为什么需要业务流程再造？随着时代的变化和市场竞争的加剧，企业需要不断适应新的挑战和机遇。
业务流程再造可以使企业更加灵活、高效地响应变化，并提供更好的客户体验。
3. 业务流程再造的原则- 创新和重新设计：不局限于传统的做法，积极采用新的技术和方法。
- 简化和集成：消除不必要的步骤和冗余的流程，简化流程并促进部门之间的协作。
- 客户导向：以客户为中心，满足客户的需求和期望。
- 全面优化：不仅仅关注单个流程，而是整体上提高效率和质量。
第二部分：业务流程再造的实施步骤1. 识别和分析业务流程首先，需要对现有的业务流程进行全面的识别和分析。
这包括了解每个流程的目标、环节和参与者，以及与其他流程的关联。
2. 设定目标和指标基于分析结果，制定业务流程再造的目标和指标。
这些目标可以是降低成本、加快生产周期或提高客户满意度等。
3. 重新设计流程根据设定的目标，重新设计业务流程。
这可能涉及到流程步骤的重新排序、自动化和外包，以及引入新的技术支持。
4. 实施和测试在实施之前，需要对重新设计的流程进行测试和评估。
这有助于发现潜在的问题并进行合理的调整。
5. 培训和沟通在实施新流程之前，需要对员工进行培训，以确保他们理解和适应新的工作方式。
此外，沟通也是至关重要的，以便员工理解和支持变革。
6. 监控和改进一旦新流程实施，需要建立监控机制和反馈循环，及时发现问题并进行改进。
业务流程再造是一个持续不断的过程，需要不断优化和改进。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
现代服务业管理 第八章__业务流程管理与再造
中要特别重视员工服务意识的培养。只有通过培 养一线员工强烈的服务意识，才能赢得顾客忠诚， 从而为企业带来利润，并促进员工职业生涯目标 的实现，达到双赢的局面。
（2）服务目标明确。应该对于服务时限、服
务程序和服务质量加以控制，在实际工作中，应 该不断的对服务流程进行监控和调整，找到最佳 平衡点，力求服务流程更加优化。
2．现状分析。企业外部环境分析；客户满意度
调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目 标；改造成功的判别标准。
3．确定再造方案。流程设计创立；流程设计
方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序 和重点；宣传流程再造；人员配备。
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4．解决问题计划。挑选出近期应该解决的问
题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负 责实施。
4．高效率原则。没有效率的服务流程是没有价
值的，也不可能达到预期的效果。首先是职责到 人，使团队中的每个人明确自己在服务流程改造 中扮演的角色和要承担的责任；其次保证上下级 之间的有效沟通。
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5．方便客户原则。客户才是决定服务流程改
造是否有效的标准，要把客户需求纳入到服务流 程再造考虑的因素之中，让客户也参与到现代服 务业服务流程再造的过程中来，学会换位思考。
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三、现代服务企业实施流程再造需要注意的问题 1.把握有效时机 2.注重员工满意度 3.重视激励机制构建
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第八章 总结
了解：业务流程再造提出的背景。 理解：业务流程再造的维度和步骤；服务
流程再造的步骤和原则。 掌握：业务流程再造的概念；服务流程再
造的概念。
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6．高服务质量原则。要为客户提供高品质的
业务流程再造
业务流程再造一、引言在当今高速发展的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场需求。
为了保持竞争优势并提高效率，许多企业开始采用业务流程再造的方法来重新设计和优化其业务流程。
本文将探讨业务流程再造的概念、目的以及实施的关键步骤。
二、业务流程再造的概念业务流程再造是指将传统的组织建构和运作方式进行根本性的改变，以实现企业重组、流程优化和工作标准化的目标。
通过消除冗余流程、简化操作和提高资源利用率，企业可以实现更高的效率和效益。
三、业务流程再造的目的1. 提高效率：通过重新设计业务流程，企业可以减少工作环节、避免重复劳动，从而提高工作效率，节省时间和成本。
2. 优化资源利用：业务流程再造可以使企业更好地利用现有资源，实现资源的最大化利用，从而提高企业的竞争力。
3. 加强客户关系：通过重新设计业务流程，企业可以更好地满足客户需求，提供更高质量的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
4. 促进创新：业务流程再造可以打破传统思维定势，鼓励员工创新思考，推动企业的创新发展。
5. 提升组织适应性：面对日新月异的市场变化，业务流程再造可以使企业更具适应性和灵活性，迅速应对市场挑战。
四、业务流程再造的关键步骤1. 制定目标：明确业务流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等，并确保目标与企业战略的一致性。
2. 流程分析：对现有业务流程进行全面的分析和评估，确定存在的问题和瓶颈，找出改进的空间。
3. 重新设计：基于流程分析的结果，重新设计业务流程，优化流程环节和资源配置，确保实现目标。
4. 推动变革：将重新设计的业务流程引入组织中，培训员工，提供必要的技术支持，并注重组织文化的转变。
5. 持续改进：业务流程再造不是一次性的工作，应该持续进行改进和优化，与不断变化的市场需求保持一致。
五、业务流程再造的案例分析以传统零售行业为例，许多传统零售商由于落后的业务流程无法满足消费者日益增长的需求，因此决定进行业务流程再造。
业务流程再造是什么
业务流程再造是什么概述业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行全面的重新设计与优化，以实现业务流程的效率提升和业务结果的优化。
通过对业务流程的再造，组织可以消除冗余、简化流程、优化资源配置，从而提升整体业务运作的效率和质量。
业务流程再造的目标业务流程再造的主要目标是通过对业务流程的重新设计与优化来实现组织的战略目标和业务目标，具体包括：1.提高效率：通过去除冗余、简化流程、减少环节和步骤等方式，提高业务流程的执行效率，降低成本和时间消耗。
2.提高质量：通过重新设计业务流程，优化资源配置，减少错误和问题的发生，提高业务执行的准确性和一致性。
3.增加灵活性：通过优化业务流程，使得组织能够更好地适应市场变化和需求变化，提升对外部环境的适应能力。
4.提升客户满意度：通过优化业务流程，提高服务质量和响应速度，满足客户需求，增强客户对组织的满意度和忠诚度。
5.实现创新：通过重新设计和优化业务流程，引入新的技术和方法，推动组织的创新和变革。
业务流程再造的流程业务流程再造通常包括以下几个关键步骤：1. 确定再造目标和范围在业务流程再造之前，需要明确确定再造的目标和范围，明确希望达到的效果和影响的业务区域，以便有针对性地进行后续工作。
2. 分析当前业务流程对当前的业务流程进行全面分析和评估，包括流程的输入、输出、环节、流程时间、资源投入等方面的详细情况。
通过分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，并为后续的再造工作提供依据。
3. 设计优化的业务流程基于对当前业务流程的分析，设计出优化的业务流程，在设计过程中应该考虑如何提高效率、优化资源配置、简化流程、降低成本等因素。
设计过程中可以借鉴其他组织的最佳实践和先进经验，也可以引入新的技术和方法。
4. 实施再造方案根据设计的业务流程再造方案，逐步推进实施，包括制定实施计划、组织实施团队、培训人员、建立监测和评估机制等。
业务流程再造的基本内涵
业务流程再造的基本内涵一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序与岗位之间的业务关系由原先的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排与行政指令，横向依靠回一条度与上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序与岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原先的业务流程作完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各类职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企业的产品质量、成本与周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”与业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）与跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有下列几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益有关的第三方制约并解决问题。
再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、与跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
名词解释业务流程再造
名词解释业务流程再造业务流程再造(Business Process Re再造)是指通过对现有业务流程进行分析和重构,以优化业务流程的效率和效益,实现企业资源的优化配置和业务流程的重新设计。
它是现代企业管理的一种重要方法,旨在提高组织的效率和竞争力。
业务流程再造通常包括以下几个步骤:1. 分析现有业务流程:通过对现有业务流程进行全面深入的分析,找出其中存在的问题和瓶颈,包括流程中的冗余环节、效率低下的环节、信息传递不畅的环节等等。
2. 识别需求:根据分析结果,识别出新的需求和改进目标,包括流程速度、流程准确性、流程可靠性、流程成本控制等等。
3. 设计新流程:根据识别的需求和改进目标,设计新的业务流程,包括流程的各个环节、流程中的节点和转折点、信息传递的方式等等。
4. 实施新流程:将设计的新流程实施到实际业务中,并进行监控和评估,以确定新流程的效率和效益。
5. 改进和优化:根据评估结果,对现有业务流程进行改进和优化,以实现更高效、更优化的业务流程。
业务流程再造不仅可以帮助企业优化业务流程,提高组织的效率和竞争力,还可以帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
因此,业务流程再造已经成为现代企业管理的一种重要方法,被广泛应用于企业战略制定、人员培训、信息系统建设等方面。
拓展:除了以上步骤,业务流程再造还有一些其他需要注意的因素,例如:1. 流程的重新设计需要考虑不同部门之间的利益关系,确保各部门之间的利益平衡。
2. 业务流程再造需要建立有效的反馈机制,及时发现和解决问题,以保证业务流程的顺畅实施。
3. 业务流程再造需要结合信息技术,采用先进的管理工具和技术手段,以提高业务流程的效率和效益。
4. 业务流程再造需要持续评估和优化,以适应不断变化的市场环境和客户需求。
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以市场链为纽带的业务流程再造一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有以下几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。
再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
3、以“订单”为依据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完成订单为目标，根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。
4、以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。
5、以追求顾客满意度最大化为明白：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。
流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。
6、价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务的“顾客”来支付。
二、主要内容与做法（一）构件内部业务流程及经营关系1、集团内部的核心流程和支持流程的建立组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。
同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。
在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。
这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表示出来。
图1 纵向一体化结构订单信息流 满足个性化需求的产品价值图2横向网络化结构海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制组织结构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。
经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。
这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是密封的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。
横向网络化结构可用图2表示。
2、核心流程和支持流程内部的流程的建立核心流程内部的建立（以商流为例进行说明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
全国各地工贸公司设产品线和区域线。
这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。
在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的滞销工作；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。
在商流的支持和流程中，企划部主要负责集团广告的策划和媒体管理。
图3支持流程内部子流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）：人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。
这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为支持流程的内部业务流程，如图4所示。
满足用户订单 贷款 满足事业部需求图4 人力资源开发中心内部流程图生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需要的提高效率的订单，将订单传递给人力主观和人事、分配、用工、培训管理员，由他们的操作的完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。
在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主观和培训部为主的支持流程。
3、流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。
简单地说，负债经营机制的就是将企业以前无偿借给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。
你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。
负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。
第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标部有机的结合起来。
每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。
通过三E卡（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。
每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么它就能获得较高的收入。
在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。
负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。
通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，最后达到资源增值的目标。
负债经营用图5表示。
图5 市场链负债经营图4、建立内部价格体系以下尽列举几个主要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。
陈品事业不予商流的价格体系是根据整台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格×（1－折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）。
太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。
眼发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。
5、建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例入图6所示：图6 业绩评价与分配体系我们假设100万元的订单计划，对应酬劳为100元的订单流为例来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。
假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作过重主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关系确定）。
市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为到备货经理；备货经理根据运85满足客户需求的产品代表外部效果假设应发工资人员流程订单计划完成100万的备货；但是商务经理却由于自己的原因之完成85万元的订单出运。
在整台前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20=70元。
合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。