业务流程再造理论综述
业务流程再造总结
业务流程再造总结一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业为了提高竞争力和效率，不断寻求改进业务流程的方法。
本文主要围绕业务流程再造展开论述，总结了我所在企业的业务流程再造经验和效果。
二、背景介绍我所在的企业是一家电子产品制造公司，近年来面临市场竞争压力日益增加。
为了实现高效、快速的生产和交付，我们决定进行业务流程再造。
在这个过程中，我们经历了以下几个阶段。
三、问题分析与诊断在进行业务流程再造之前，我们首先对现有的业务流程进行了分析和诊断。
通过对生产流程、资源分配、信息流动等方面的调查和研究，我们发现存在以下几个问题：1. 缺乏集成化的信息系统，导致信息传递和沟通效率低下；2. 生产流程中存在许多冗余环节和重复劳动，造成资源浪费；3. 部门之间协作不够紧密，导致工作效率低下；4. 响应市场需求的速度不够快，交付周期较长。
四、目标设定与策略规划在明确了存在的问题后，我们制定了改进业务流程的目标和策略。
我们的目标是实现生产高效、交付快速，并提高工作效率和响应市场的能力。
为了达到这些目标，我们制定了以下策略：1. 引入集成化的信息系统，实现部门间的信息共享和协作；2. 简化生产流程，减少冗余环节和重复劳动；3. 推行团队合作和跨部门协作，提高工作效率；4. 加强市场调研和预测，提前做好生产安排，缩短交付周期。
五、实施过程和效果评估在制定了目标和策略后，我们开始了业务流程再造的实施。
在实施过程中，我们充分调动了员工的积极性和创造力，有效地推动了改进和变革。
经过一段时间的实施和调整，我们取得了以下效果：1. 完善的信息系统使得部门间的沟通更加高效，提高了工作效率；2. 精简生产流程减少了资源浪费，降低了生产成本；3. 跨部门协作的推行加快了工作速度，提高了产品交付的及时性；4. 增强了市场调研和预测能力，使得生产计划更加准确，缩短了交付周期。
六、经验总结与展望通过业务流程再造的实施，我们深刻认识到改革和变革是推动企业发展的重要动力。
业务流程再造理论综述
业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
业务流程再造概念与内涵综述
五、小结 本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流 程再造后的九大特征、十种变化、再造的十大失败 原因及十大告诫，业务流程再造在“人”方面经过的 由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的 历程，介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键 策略，最后简介跨公司业务流程再造和企业 X 再造 的概念。
CSC Index 1994 年的《再造现 状报告》的数 据：参加 研 究 报 告 的 50%的 公 司 认 为 在 再 造 过 程 中 最 难 处 理的部分是组织 中的恐惧和 焦虑，73%的公司 利用 再造平均削减了 21%的职位， 在 99 家完成了再造 的 公 司 中 ，67% 的 再 造 结 果 被 认 为 是 普 通 、 边 缘 或 失 败的。 他指出：“令得再造失败的原因很简单： 就是 人。再造将人当成公司内部的众多的零件，可以再造 互 换 的 零 件 。 ”哈 默 （1996）在 《华 尔 街 日 报 》中 的 一 次 访谈中也承认了自己的错误。 钱皮也在一篇文章中 道了歉。
·企业管理·
业务流程再造概念与内涵综述
● 郭忠金
（广东金融学院，广东 广州 510521）
［关键词］业务流程再造；综述 ［摘 要］本文主要综述了业务流程再造的定义、业务流程再造后的 九大特征、十种变化、再造的十大失败原因及十大告诫，业务流程再造在 “人”方面经过的由遗忘人、反省、关注人到人员因素占重要位置的历程， 介绍了企业再造的九大行动纲领和六个关键策略， 最后简介跨公司业务 流程再造和企业 X 再造的概念。 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-0061（2010）03-0101-03
业务流程再造基本理论可编辑全文
工商管理学院 邹波
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第一，过细的专业分工导致把工作重心放在个别 作业的效益提升上，而忽视整个组织的使命；职 能部门间的利益分歧往往会出现个体利益凌驾于 组织发展目标之上。从而弱化了整个组织的功效
第二，科层组织理论的控制主张和等级结构，决
工商管理学院 邹波
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❖ 企业再造理论，从现代组织学的观点看，它属于 “ 组织转型” 的范畴
❖ 企业再造理论，从管理理论学派划分的角度看，它 源于“ 管理过程学派”，是对“ 管理过程学派” 的创新；
❖ 企业再造理论，从管理理论的经济学原理看，它是 对古典“ 分工理论”的否定，提出了“ 合工” 的思想。
裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供
令顾客真正满意的工商产管理学品院 邹与波 服务
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➢ 2、部门的员工被招聘到这些专业化的职能 部门工作 ，每个部门的每位员工都做好 “自己应完成的部分”，并都希望在部门内 得到升迁
➢ 3、企业在生产与销售过程中，产品在企业 内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个 职能部门里多位员工之间的无数次的交接和 再交接的环节，这种多次交接使企业整体工 作流程效能降低、品质误差概率增加，产品 与服务质量下降。而对终端消费者来说，这 一切都表现为对来自企业不同部门的等待和 再等待
工商管理学院 邹波
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➢ 强调由特定的管理层来监督和确保执行者 有效地完成既定任务，进而形成各种职能 部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的 科层式组织结构（层层监督）
现代企业组织形式及相应的管理理论难于 适应变化莫测的市场和顾客的个性化要求
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二、无法满足顾客需要的现代企业组织形式
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点【、福州OA、SCM的关系比较；BPR与TQM比较；激进式改革和渐迸式改革比较等四个方面述评业务流程再造理论的比较研究文献。
二、主要的业务流程再造理论比较研究业务流程再造理论的比较研究主要分为两大类：一是业务流程再造本身的比较研究，主要有自身的理论发展和再造的方式比较；二是和其他理论的比较。
1．20世纪90年代BPR理论与21世纪BPR理论比较业务流程再造理论自提出以来，就经历了一个不断发展、完善的过程。
由表1可以发现，20世纪90年代与21世纪的业务流程再造理论在概念、思考问题的角度、信息技术的应用、关注的焦点、强调的重点、变革步伐、变革频率、方法工具和地域性等方面均有显著的进步和发展。
由此可见，业务流程再造理论在时间序列上是一个逐渐发展、成熟的过程。
2．激进式改革和渐进式改革的比较再造的方式一直是业务流程再造的焦点问题之一。
在前期，哈默等人提倡激进式的变革方式，但随着实践的发展，理论的反思，渐进式变革开始成为变革方式的另一重要选择。
如表2所示，激进式和渐进式变革在发起人、动因、方式、节奏、广度、风险和绩效等方面都有明显的不同。
故企业在选择变革方式时，可以根据自身的状况和变革的目标等做出权变的选择。
3．BPR和CRM、福州OA、SCM的关系比较桂良车等（____）从功能模块、侧重点、目标等三个方面比较了业务流程再造与客户关系管理（CRM）、企业资源计划（福州OA）、供应链管理（SCM）的关系。
桂良车等（____）认为，BPR是福州OA的基础和前提，福州OA是BPR的工具和手段。
具体如表3所示。
4．BPR与TQM的比较大多数的文献认为，TQM是现有基础上的渐进式的改善，而BPR则是彻底的再造。
具体而言，如表4所示，两者在改进策略、变革方式、所需时间、参与方式、典型范围、IT作用、变革方式、变革的风险方面存在不同。
此外，还有学者就业务流程再造与工业工程、标杆管理、知识管理、公司重构、价值工程等进行了比较研究。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
国有商业银行业务流程再造研究综述
行必须对 自己的组织结构和业务流程进行 变革 ，加快向 “ 流程银 行” 的转变 。流程银 行的提 出得到了我 国银行界的广泛认可 ， 成为 我 国商业银行的一个重要发展方 向。
二 、 有商 业 银 行 业务 流 程 再 造 功 能 国
业务流程的再造使商业银行 的大量人力资源从单调 、 复杂、 乏 味的工作 中解放出来 ， 而从事风 险管 理 、 进 市场开拓 、 内部 控制和 金融产品创新等高附加值 的工作 。 因此 ， 国有商业银行业务流程再 造 的功能主要体现在对风险控制能力 、 市场销售能力 、 内部控制能
化、 金融市场全面开发和各类金融机构准入等市场环境的变化 ， 致
使传统 的以部门银行为中心的经营管理模式 已不适应银行业的发 展， 于是 ， 我国银行业也纷纷实施业务流程再造战略。
先， 业务流程再造整合 了商业银行 的风险管理职能 ， 实现风险管理 流程再 造 ， 提高整体银行风险控制水平 。传统银行管理体制 中， 风 险管理的功能分散在业务管理部 门、 监察稽核部门、 良资产管理 不 部 门等职能机构 ， 缺乏风险控制 的整体协调 ， 导致风险管理决策与
企业脱胎换骨式的革命 ， 能够使企业重获新生 。 银行业务流程再造 的策略一般可分为如下几个方面 ：一是根
长办公会负责的风险管理委员会 ，作 为整体银行风险管理的决策 部门。 其次 ， 业务流程再造 可以提高国有商业银行全面风险管理 的 效率。 全面风险管理是指对整个机构 内各个层次的业务单位 、 各个 种类风险的通盘考虑 ， 要求将信用风险 、 市场风险 、 操作风 险及其 他各类 风险， 以及包含这些风险的金融资产和资产组合 、 承担这些 风险的各个业务单位纳入到统一的体 系之 中，对各类风险依据统
业务流程再造总结汇报
业务流程再造总结汇报业务流程再造总结汇报引言：业务流程再造是一种旨在优化和改进组织内部流程的方法。
通过重新设计和重塑流程，可以提高效率、降低成本，并实现更好的业务结果。
本报告旨在总结我们团队在业务流程再造方面所取得的成果和经验。
一、背景介绍：在全球竞争日益激烈的商业环境中，我们公司意识到需要进行业务流程再造以提高竞争力和适应市场变化。
因此，我们成立了一个专门的团队，致力于重新设计和改进核心业务流程。
二、目标设定：我们的目标是通过业务流程再造来优化我们的运营流程，提高效率和质量，并为客户提供更好的服务体验。
为了实现这一目标，我们制定了以下具体目标：1. 降低流程中的非价值增加活动，减少浪费。
2. 简化流程，提高工作效率。
3. 强调客户需求，以客户为中心进行流程设计。
4. 通过数字化和自动化技术改进流程。
三、方法与实施：为了实现上述目标，我们采取了以下方法和步骤：1. 流程分析：对现有流程进行详细分析，识别瓶颈和问题点。
2. 流程设计：基于分析结果，重新设计流程，简化步骤并优化资源分配。
3. 流程测试：在小范围内进行流程测试，收集反馈并进行改进。
4. 流程实施：在测试成功后，逐步推广新流程，并提供培训和支持。
5. 流程监控：建立流程监控机制，定期评估流程效果，并进行必要的调整和改进。
四、成果与效益：通过业务流程再造，我们取得了以下成果和效益：1. 流程效率提升：重新设计的流程减少了重复和冗余步骤，从而提高了工作效率。
2. 成本降低：通过消除浪费和优化资源分配，我们实现了成本的降低。
3. 客户满意度提高：以客户为中心的流程设计使得我们能够更好地满足客户需求，提供更好的服务体验。
4. 员工参与度增加：流程再造过程中，我们鼓励员工参与并提供意见和建议，增强了员工的参与感和归属感。
五、经验与教训：在业务流程再造的过程中，我们得到了一些宝贵的经验和教训：1. 引入专业团队：业务流程再造需要专业的知识和技能，引入专业团队可以提高成功的几率。
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业务流程再造理论综述
摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性
的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。
本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。
关键词：业务流程再造；BPR；综述
1.业务流程再造的概念与内涵
1.1什么是业务流程再造？
业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。
1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
1.2 BPR的实质
BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。
BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。
因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。
1.3 BPR动因
Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。
但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。
1.4 BPR的目的
BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
2.业务流程再造的适用对象
哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业：
①问题丛生的企业。
这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。
如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。
②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。
这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。
如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。
这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进
行改造。
③正处于事业发展高峰的企业。
这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。
决心大幅度超越对手。
这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。
三、BPR的实施
3.1 BPR的实施阶段
BPR生命周期分为六个阶段，即战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、重新构建和评估成效。
下面简要阐述各阶段要点。
（见下图）
第一阶段：战略决策阶段
这一阶段的流程再造包括争取公司高层的支持，寻找发现再造的机会，评估信息技术的需要，以决定要再造的流程。
第二阶段：再造计划阶段
这一阶段主要是让组织成员心理有所准备，了解即将进行的改变。
为让企业成员心理有所准备，负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通，使其了解并认同改变的必要性。
第三阶段：流程问题诊断阶段
这一阶段包括两部分：一是记录原有的流程；二是分析原有流程。
前者记录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等；后者着重探讨病源，以改进流程效率。
第四阶段：流程再造设计阶段
分析原有流程之后，接下来就是重新设计流程。
重点如下：
1．设计新流程。
新流程不仅是应用新科技，同时也要重视企业社会面的改革。
2．设计新的人事结构和组织机构。
新流程可能会对原有的组织结构造成冲击，原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构被横向整合的新组织形态所取代。
3．设计新的信息系统。
新的信息系统的设计以具有弹性和经济为主。
例如以局域网取代封闭式的主机／终端模式的电脑系统。
4．推断新流程模型。
此过程颇像发表新的信息系统原型。
第五阶段：流程再造阶段
这一阶段主要有两方面：一是发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目标；二是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。
第六阶段：评估成效/不断改进阶段
评估得失与效率亦是十分重要的课题。
因为流程再造是一个持续不断的过程。
评估项目包括新流程的表现、信息系统表现及生产率等。
总结评估再造的结果，并使之融入全面质量管理的工作之中。
3.2 BPR实施方式
BPR实施方式主要有两种观点：渐进式实施、激进式实施。
Michael Hamber和 James Champy提倡的就是激进式的再造。
激进式变革的主要好处是变革可以迅速完成，不利之处主要是增加了项目风险。
渐进式变革的主要好处在于失败的整体风险减少了，不利之处主要在于要
耗很长的时间才能完成。
究竟采用哪种方式来实施企业的BPR，主要取决于企业的具体情况，如企业规模（如对于大、中型企业可以采用渐进式，对于中、小型企业可以采取激进式）、BPR所涉及的范围、企业的文化、企业管理层的决心、员工的素质等。
BPR的实施办法
(1)正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。
(2) 目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。
这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。
(3)过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作，参与到过程中；另一方面，此原则表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。
(4)以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。
(5)对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。
这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。
(6)并行性：这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。
(7)范例变换：这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。
(8)非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。
(9)模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。
(10)虚拟资源：应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。
它不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。
(11)管理信息和知识财富：首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源；然后，在进行BPR实现敏捷企业的集成中，必须充分利用这些资源。
5：小结
业务流程再造其实质就是对传统的分工论进行重新审视．把被分割得支离破碎的业务流重新整合起来，实行流程管理。
分工过细造成组织机构重叠，组织效率降低，违背了组织工的初衷，分工所带来的效益是零或为负，BPR应运而生。
而在实施过程BPR中注重与其他管理理论的融合，如企业资源计划( ERP)、供应链( SCM)、全面质量管理( TQM)、准时生产制（JIT）等。