我们向世界级优秀公司学习什么(030424)
我从三个伟大公司学到的七件事_成长故事
我从三个伟大公司学到的七件事好公司永远都能给予员工无限能量，而不是压榨干他们的梦想和束缚他们的创造力。
我在苹果、微软、Google工作过，今天想和大家分享一下，我在这几家公司中学到的八件事情。
1、企业愿景是第一位的这三家公司都会花很长的时间讨论我们的愿景应该是什么，而很多时候，中国公司的创业者朋友们，没有做这件事情，或者觉得做这个比较虚。
但根据我的经验，一家伟大公司真的需要一个宏伟的愿景。
举几个例子。
Google的愿景，就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取信息。
如果你有了这样的远景，G-mail应该收费还是免费的问题就很清晰了。
微软的愿景是让每个书桌上都有一台电脑，这在25年前是一个不可想象的事情，但后来达到了。
当然，你达到了愿景有时也是一个麻烦事，因为这时候需要一个新的愿景了。
微软当时就没有做得非常好，讨论之后，公司的新愿景是“帮助用户发挥他们的潜力”，这就很弱，因为讲得很虚了。
2、好领导者有多种模式非常棒的領导人是什么意思呢？我的总结是，最好的领导者，需要有多种领导模式。
任何一个只有一种模式的领导者，最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能面临不同的情景。
我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。
可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有礼，但面临公司重大决定的时候，他是非常果断、坚决的。
你可能会觉得乔布斯是非常独裁的人，但他可以感动他的员工，最新的一本乔布斯传记就是这样写的。
Google的做法，就是让每个人都有自己的目标，都有年度的考核，这些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可达到的，R-是相关的目标，T-是基于时间的（你的目标不是模糊的，而是具体规定，今年几月几号要能达到什么样的程度）。
这套系统是由因特尔发明，Google发扬光大的。
3、有自己的产品方法论你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持这个方法论，确保它的可扩张性。
向大公司学什么
向大公司学什么大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。
俗话说，为官三代，始知穿衣吃饭——公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性才高。
有句取笑IBM的话，说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。
在建制完全的大公司，每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。
把这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。
要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精做细，系统和流程不可少——系统、流程的一大功用就是确保重复性。
大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。
当然，你到这样的公司，总会看到很多不理想的东西，比如流程太复杂、太慢，需要协调的职能太多。
你可以不喜欢，但一定要记住，存在的都是有一定的合理性——在这些大公司，任何系统、流程都是经过N多人多年的验证、妥协才沉淀下来的，都是为解决或预防特定的问题而存在。
你要先了解这些东西为什么会存在，即使表面上很愚昧的东西，都先假定其合理性，只有理解了合理性，才有可能真正改进。
比如你在小公司，可随便导入一个供应商，大不了换呗。
但大公司不行，你一定得走流程，让不同的职能过完一张张的评审表，把那些勾打完——公司越大，轻选择、重淘汰的风险就越大，所以首发命中、一次做对更重要，轻率不得。
或许你还不理解，相同的风险，大公司为什么就比小公司更敏感。
拿我经常举的例子：你到街边的大排档，吃了块坏鸡肉，肚子疼，除了你自己，没人会当回事——你那么有钱，谁让你贪便宜，到大排档吃东西，活该。
但是，如果你到麦当劳，吃了块坏鸡肉肚子疼，这还不马上就成了头版头条，说麦当劳又在卖坏鸡肉了。
大公司的条条框框，很多都是为排除这些小概率事件。
人们对大公司的期望高，所以大公司不得不这样做。
这样做的结果呢，就是中庸，把最坏的那些长尾掐掉了，顺带把最好的那些也掐掉了。
这或许能够解释，为什么大公司能做出不错的东西，但很少有杀手级的产品。
再说说那些表格。
没人喜欢表格。
比如我当年在导入供应商时，有三套评估表格，分别针对供应商的生产管理体系、质量管理体系和物料管理体系，每一套都七八十个问题，有不少看上去很傻，跟大白话一样。
世界著名企业值得学习的职业精神
世界著名企业值得学习的职业精神一、形成自我独特的企业文化,二、在社会公众中做到了知行合一,三、把每件小事都做得伟大,四、高度团结的经营团队及自然延续,五、适应市场变化和客户需求的能力世界上著名的企业如通用电气、摩托罗拉、可口可乐、丰田、宝马等之所以以长期屹立于世界企业之林，不仅仅是在于其产品有多优秀，市场渠道有多健全，品牌如何知名，更为重要的是这些企业具有其它企业所不具备的东西——那就是伟大的职业精神。
伟大的职业精神是企业奋发图强的动力和源泉，其基本特性包括领先于同行的企业文化，在社会中能做到知行合一，把一些社会公众认为平凡的事做得伟大，高度团结的经营团队和自然延续的能力，以及能够根据市场和客户的变化迅速反应的能力。
一、形成自我独特的企业文化企业创立、成长、繁盛和衰退是企业演变的自然规律，许多企业在创立之初，整个经营团队充满激情和斗志，但发展到一定阶段后，随着更多成员加入到团队中来，团队成员的价值观开始出现差异，影响到团队的聚心力，这是正常的现象，但世界闻名的企业从一开始就关就关注到这种差异，进而使得企业的创始者开始把共同的价值观塑造作为凝聚团队的精神的重要手段，因为这是塑造伟大职业精神的基本保证，职业精神在文化层面表现以下几种形式：相对个人而言，注重企业使命的达成每一个成员都把自己视为企业的有机组成部份关注外部环境对组织的评价把公司的产品或服务视为己出。
二、在社会公众中做到了知行合一许多企业之所以在一瞬间轰然倒踏，主要是由于失去了社会公众的信任，前有安然的假帐事件，后有三鹿的毒奶粉案件，这些都是没有做到知行合一的职业精神，由于他们过份强调企业短期利益，而忽视基本的社会伦理价值观。
对于具有伟大的职业精神的企业而言，他们强调言行就如契约的承诺一样，是必须要去履行的，原巨人集团的史玉柱在其破产后，仍然不忘其债务，在取债权人的谅解和同意后，励精图志，用了不到三年时间，不但成功地清偿掉债务，还重新构建出自我的事业高峰，这是伟大职精神的中国典范。
2024年企业学习心得总结
2024年企业学习心得总结
2024年，我在企业学习中获得了许多宝贵的经验和心得。
在这一年里，我学到了以下几个方面的重要课程与体会：
1. 持续学习的重要性：在不断变化和竞争激烈的商业环境下，持续学习是保持竞争力的关键。
我意识到只有不断学习新知识、技能和趋势，才能跟上时代的步伐，适应企业的变化和需求。
2. 打造良好的人际关系：企业学习不仅仅是独自学习知识，还需要与他人合作和交流。
我发现与同事、领导和合作伙伴建立良好的人际关系至关重要。
通过与他人互动、分享经验和合作解决问题，我能够更好地学习和成长。
3. 灵活适应变化：企业学习不仅仅是学习新知识和技能，还需要能够适应变化和应对挑战。
我意识到在快速变化的商业环境中，要成功，我必须具备灵活性和适应能力，能够迅速调整和变革。
4. 追求卓越：在企业学习的过程中，我明白了追求卓越的重要性。
我意识到只有不断超越自己，追求更高的标准和目标，才能在竞争激烈的商业环境中脱颖而出。
5. 学习与实践并重：企业学习并不仅仅是理论知识的积累，更需要将学到的知识与实践相结合。
我体验到了通过实践应用所学知识的重要性，只有在实践中不断调整和改进，才能真正提升自己的能力和表现。
综上所述，2024年的企业学习让我深刻认识到了持续学习的重要性、良好人际关系建立的关键、灵活适应变化的能力、追求卓越的意义以及学习与实践相结合的价值。
这些经验和心得将会成为我在未来职业生涯发展中宝贵的财富，帮助我不断成长和进步。
企业培训--向国际著名企业学习培训之道.doc
向国际著名企业学习培训之道向国际著名企业学习培训之道留住员工的心，最好的办好就是随时给员工充电，让员工感觉到自己永远在前进，在适应着社会的需要。
美国一项研究表明：每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。
中国企业要学习国际著名企业的经验，可以从培训学起。
如何留住员工的心，这是现代企业、事业单位都面临的一个重大问题。
所有员工都希望有一个好的工作环境和优厚的工作待遇；但除此之外，根据著名心理学家马斯洛的人的需求理论，作为个体的员工更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。
然而许多公司往往忽视了这个看似不起眼其实非常重大的问题。
欧美一些知名企业的实践证明，如果公司给员工提供有目的的培训课程，就会减少抱怨，并且离职率也会降低。
美国在10年前进行的一次企业调查表明，一年中，管理和专业人员有36％的人接受过企业提供的课程支持，有50％的人在培训时间上得到过支持，有52％的人得到过学习费用支持。
即使在10年后的今天，中国企业管理人员接受培训的机会也远低于这一水平。
中国有些企业出于节约资金的目的，错误地认为培养人才是很花钱的事。
他们没有想到，培训人员所得到的益处远远超出培训他们所需要的花费，培训的结果使企业稳步地获得了高速发展的条件，获得了越来越旺盛的生命力。
美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。
因此，要把培训作为一项投资，或培养企业内部培训师，或请专业公司来做企业的内部培训，建立一套适合自己的培训管理体系，并用一套运作制度来落实。
凡是成功的企业，无一不重视人才培训。
中国企业在管理上与外国企业有较大差距，迫切需要通过培训改善管理，培养管理人才。
中国企业要学习国际著名企业的经验，就要从培训学起。
IBM：魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。
榜样：中国企业向世界级企业学什么-第一章
第一章总论：谁来回答中国企业：我们在哪里，我们要到哪儿去？如果要用一句话把“战略”讲清楚，我觉得战略就是“道理”。
道理是什么？“道”是道路，是选择，人们可以选择不同的道路。
“理”是规律，是走路要遵循的方向，是只能发现而不能创造的铁律。
我们常说，战略就是对未来的一种判断与选择，实际上这只说对了一半，另一半是，这种选择必须遵循基本的“规律”。
就此而论，我觉得到目前为止中国绝大多数企业的成功，都不是战略意义上的成功。
在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象那么多。
企业无论发展到多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。
有人说中国人特别善于小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪明中毁了自己。
在公平竞争，平等交易这样一个市场规律面前，目前活跃在中国经济舞台上的知名企业，有几个是真正靠“看不见的手“而壮大起来的？我形象地称这批企业家为”市场政治家“，他们既是经营市场的好手，同时也是经营政府关系的行家。
从战略层面看中国企业这二十多年的成长，在业绩上令人欣慰,但在“道理”上并不乐观。
我们对那些大名鼎鼎的企业总是抱有某种担心，昨天还在风光无限，今天就可能成昨日黄花，这种现象太多之后，我们就要问：哪家企业能够让我们放心一点？让我们看到一丝丝百年老店的“持续基因”？其实，作为一个中国人，我们懂得路漫漫而其修远，急不得。
我们也懂得发展中的问题要在发展中解决。
也正因为如此，我们就更加在意中国企业如何上下而求索？更加关注哪些能够帮助我们长大或成熟的标杆。
我们想对中国企业表达这样一种发自内心的渴望：我们可以一步一步地走，但我们却不可以丧失进取心！什么是企业进取心？不想当将军的士兵就不是好士兵。
同样，不想成为世界级企业的公司，就不是好公司。
也许有人会说，难道安心做一个好士兵不行？为什么一定要做将军？难道安心做一个小企业不行？为什么一定要做世界级企业？当然不行！关键是安心做好士兵的人未必做得好士兵，安心做小企业的公司未必活得下去。
2024年先进企业学习心得体会范文
2024年先进企业学习心得体会范文《先进企业学习心得体会》随着科技的发展和时代的进步，每一个企业都必须不断地更新自己的经营理念和管理模式，以适应日益激烈的市场竞争。
作为企业员工，我们需要不断学习先进企业的管理经验和成功之道，不断提高自身的素质和能力。
在2024年的学习中，我认真观摩了多家先进企业，并从中汲取了许多宝贵的经验和教训。
下面我将结合几个典型的企业，就我的学习体会进行总结和分享。
首先，我深入了解了腾讯集团，这是一家驰名中外的互联网科技公司。
腾讯集团始终以创新为核心，不断推出各类创新产品和服务，成为了中国互联网行业的佼佼者。
在我观摩腾讯的经营模式时，我深受其“以用户为中心”的理念所感动。
腾讯集团始终将用户需求放在首位，通过不断地与用户沟通和互动，精准把握用户的需求，为用户提供更好的产品和服务。
这使我意识到，作为企业员工，我们必须时刻关注用户需求，与用户进行深入的交流，才能更好地满足用户的需求，提高用户体验。
同时，在创新方面，腾讯集团也给了我很大的启发。
腾讯集团不断推陈出新，以技术创新驱动业务发展，积极探索新的商业模式。
这让我认识到，作为企业员工，我们要不断地学习新的知识和技术，不断进行技术创新和业务模式创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，我深入学习了阿里巴巴集团。
阿里巴巴集团以电子商务为核心，引领了中国互联网的发展。
在我的学习中，我发现阿里巴巴集团非常注重企业文化的建设。
阿里巴巴集团始终秉持“让天下没有难做的生意”的理念，以“信任、团结、尊重、担当”为核心价值观，倡导“以人为本”的企业文化。
这让我认识到，企业文化的建设对于一个企业的发展具有重要的影响。
一个积极向上、团结向上的企业文化可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的竞争力。
同时，我还学到了阿里巴巴集团积极推动员工的自我成长和发展的做法。
阿里巴巴集团通过设立培训机构、提供学习平台等方式，为员工提供了广泛的学习和发展机会。
榜样：中国企业向世界级企业学什么-第六章
第六章什么样的公司算得上世界级：世界级公司的五大标准与七大系统l当几乎所有知名的跨国公司都进入中国，意味着一场事关生死的决战正在逼进；决战的规则是“国际化”，这场决战的内容是“世界级运营”。
l中国大部分成功企业都进入了普遍的“二次创业”阶段，承认自己的无知，把自己过去的成功归零，把瓶子中的水倒空，在一个新的起点上从头开始,是“二次创业”起点。
前不久，我受邀与索尼ＣＥＯ出井伸之在中国电视台的《对话》节目中，谈日本制造之败，索尼之败。
出井伸之十分善意地对我、对在座的ＴＣＬ总裁李东生、创维总裁黄宏生等中国企业家提醒到：日本企业之所以衰退，就是因为日本企业在上世纪七十年代、八十代的黄金增长中，被成功迷失了。
中国目前的黄金增长十分类似于当年的日本，“但市场不可能永远是这样的黄金时期，中国企业应当吸取日本公司的教训。
”出井伸之以这样一番话，结束他与中国企业家的对话。
但我知道，大部分中国企业家并没有清醒地意识到这一点，他们还在沉浸于目前中国经济超常的增长之中，超常的增长一旦持续了二十年，大家就以为这是正常增长了。
但能期望中国市场永远那么好吗？能让大大小小的狼，永远都相安无事吗？当几乎所有知名的跨国公司都进入中国，狼既然来了，而且愈来愈多，就意味着一场事关生死的决战正在逼进。
这场决战的规则是“国际化”，这场决战的内容是“世界级运营”。
参加这场决战的选手，一方是正在成长的中国企业，另一方是来自全球的世界级选手。
战场则不仅在中国市场，而且在全球市场。
什么是国际化规则？国际化规则意味着你必须遵循“全球化的共同语言”，比如WTO规则，比如职业道德，比如专业化的分工和规范化的法人治理结构。
而“世界级运营”意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的，将是在市场竞争中被吞噬。
对于首次参加世界大赛的中国企业来说，挑战是双向的。
既要懂得遵从并合理利用规则，同时又要在运营上学习并战胜对方。
当我们的对手是世界级企业，当我们的决战规则是国际化规则，当我们决战的内容是世界级水平的运营，我们首要的任务就是从一些最基本的要素开始：什么是世界级企业？什么是世界级水平的运营？什么又是国际化规则？中国大部分成功企业都进入了二十周年庆典，都进入了普遍的“二次创业”阶段。
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学习什么？当我们已渐渐适应了些“入世”的感觉，觉得“狼来了”并不像想象的那么可怕。
但其实入世真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，而这种挑战才是致命的。
一个企业要做好，依赖于一个好的企业家；但是企业要获得持续发展，却取决于一个好的制度系统与运营系统。
这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化（制度化）经营”――也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能――可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。
中国进入WTO之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕。
但中国的企业家是否认识到，真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，这种挑战才是致命的。
国际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西，比如WTO规则、职业道德、专业化的分工与规范的法人治理结构；而世界级水平的运营则意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的将是市场竞争吞噬。
在企业运营中，创造性的东西并没有我们想象的那么多。
企业无论多大，基本的管理水平底线是必须要达到的。
底线是基础，在底线之上才是创造。
在持续增长的企业目标下，如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的运营系统，会发现这一系统的“底线”可以用7类指标体系来描述：领导能力、战略规划、顾客和市场重点、信息及其分析、人力资源重点、流程管理、运营业绩。
对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，真正的挑战是在制度与运营层面，他们首先需要了解成为世界级水平的企业的标志是什么？世界优秀公司在这些方面是如何做的？我们可以从这些世界级的标准或做法中得到什么启示？世界级的优秀公司，在每个方面都有着优异的表现，这些表现通常被称为“标杆”：一、领导能力1、组织领导：高级领导人如何组织行为和审查组织业绩。
“标杆”做法：（1）建设一个不依赖任何个人的强有力的领导班子。
（2）高层管理人员定期与员工、顾客及其他主要人员进行接触。
（3）订出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。
2、社会责任及公民的权利与义务：如何履行对社会的责任以及如何良好地履行公民的权利与义务。
“标杆”做法：（1）确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、环境及其他管制领域超过国家或社会既定的水平。
（2）提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、慈善及专业组织的活动。
（3）将支持公民权利、义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一两项事业而闻名。
启示：第一，强有力的领导是在成为世界级企业的征程上年取得进展的关键，而这种关键主要体现在两个方面：不依赖个人，与员工保持接触。
第二，领导的作用还体现在履行公共责任和法人公民的权利与义务方面，能够从公司与社会的双赢方面发挥领导作用。
二、战略规划1、战略制定：提高组织业绩和增强竞争地位的战略制定过程，总结战略目标。
“标杆”做法：（1）在一两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点放在战略思考而不是制订临时计划上。
（2）形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的目标。
（3）将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱项的评估联系起来。
2、战略实施系统：描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措施，设想在将来这些关键措施的执行情况。
“标杆”做法：（1）明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素。
（2）为实现目标确定具体的战略或行动计划。
（3）将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使他们了解他们在帮助组实现其理想方面发挥的作用。
当经营环境改变时，迅速修改或更改目标和战略。
启示：用脑子打仗。
战略的目的是鼓励人们从战略的角度去思考问题和采取行动，为市场竞争优势奠定基础。
从战略的角度看，竞争优势的取得取决于收益的增长（价值增长）和经营效率。
这意味着企业的长期持续不仅信赖于从企业所竞争的市场中获得“经营利润”，而且也要包括从竞争的方式中获得“价值增长”。
中国的公司为什么热衷于价格战，说到底是只会从产品层面（价格）上竞争，不会从价值上竞争。
最后，如何保持战略实施的一致性和统一性？这意味着如何将计划传达给员工和其他人（合作伙伴），从而确保所有的组织计划整合于战略目标，整合于客户。
三、顾客和市场重点1、了解顾客和市场知识；确定短期和长期要求，确保现有产品、服务的价值，并开发新的机会。
“标杆”做法：（1）明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分。
（2）运用各种方法明确顾客的要求和优先次序，不断评价和改进确定顾客需求的方法。
（3）对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手的顾客需求。
2、顾客满意度及关系：确定顾客满意度，建立与顾客良好的关系，保持现有业务并开发新机会。
“标杆”做法：（1）雇用优秀的售后服务员工，付给他们高薪，对他们进行全面培训，授予他们解决顾客问题的职权，使他们在无需管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案。
（2）界定可衡量的服务标准并对他们的业绩进行考核。
（3）提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便，跟踪所有的投诉，无论多么微不足道，迅速解决投诉的问题。
启示：顾客和市场是企业运行的起点，所以客户满意程度可以作为了解客户和市场的重要信息。
在绝大多数情况下，这些结构和变化趋势不仅可以反映客户的看法，而且也可以反映其市场行为――成为回头客或积极的推荐者。
但是，世界级企业的做法提醒我们，对客户的反馈和投诉需要区别对待：（1）要强调那些与主要业务过程有着紧密联系的反馈和投诉，从而明确改进的机会；（2）要强调那些成本/收益数据相关的反馈和投诉，以便确定改进的重点。
四、信息与分析1、组织业绩的衡量尺度：为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切实可行的业绩衡量资源。
“标杆”做法：（1）运用关键的经营战略及理念来选择其业绩衡量尺度，保持管理人员通常审查的衡量指标数目不超过20个。
（2）包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相关的均衡指标。
（3）收集有关主要竞争对手的相关数据。
2、组织业绩的分析：分析业绩数据和信息，以评估和了解全面的组织业绩。
“标杆”做法：（1）在各级举行例会，分析业绩数据。
（2）在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满意度指标（CSI）。
（3）根据战略和关键成功要素确定衡量尺度的优先顺序。
启示：掌握所有的关键信息，就可以有效地通过绩效考核管理企业，促进业绩和竞争力的提高。
因此信息不仅是竞争优势和生产率增长的主要基础，同时也是使企业经营活动与战略方针保持一致的“指挥中心”。
把分析与绩效评估和分析与企业规划密切联系在一起，可以保证分析对决策起到重要作用。
五、人力资源重点1、工作制度设计：通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工，获得组织的高绩效。
“标杆”做法：（1）设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员工得到更好的发展，同时消除无增值的工作。
（2）授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议。
（4）在可能的情况下，尽量消除职能部门，减少管理层次。
2、员工教育、培训和发展：通过有效的培训制度增强员工的知识和技能，提高员工工作能力以获得组织的高绩效。
“标杆”做法：（1）每年在培训上投资达员工收入的5％。
（2）系统进行需求分析，确定员工培训需求。
提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上。
（3）根据受训者的反应和业绩的提高对培训效果进行评价。
根据效果的反馈不断改进培训工作。
启示：人力资源旨在营造一个高绩效的工作环境，使雇员和企业能适应变化，所以人力资源的开发和管理要求要与企业的战略方针保持一致，对人力资源的重视包括了对工作环境和雇员支持氛围的重视，要把人力资源计划作为企业计划的组成部分。
六、流程管理1、产品/服务的过程管理：管理好关键产品/服务的设计和交付过程。
“标杆”做法：（1）按照现有和未来的顾客的需求和优先次序设计新产品和服务。
（2）利用各种信息来源前瞻性地寻找过程改进的方法，根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度。
（3）将改进过程的行动与战略规划联系起来。
2、支持产品/服务生产的过程管理：管理好关键支持过程。
“标杆”做法：（1）根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程。
（2）识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度。
（3）为每个衡量尺度制定标准或设计控制界限。
启示：要把注意力放在流程管理的三大要素上，这就是灵活性、降低成本和缩短周期，三个因素中最重要的因素是灵活性。
灵活性是指迅速而有效地适应不断变化的要求的能力。
灵活性可以指很快从一种产品更换到另一种产品，也可以指对不断变化的需求做出迅速的反应，也可以提供各种适应客户需求的服务的能力，这要取决于企业的战略和市场的情况。
灵活性可能需要采用特殊的做法，比如实行模块设计、共享部件、共享生产线生产线和提供专业化培训。
另外，灵活性还逐步涉及到外包的决定、与主要供应商签订协议和新颖的合作方式。
七、运营业绩1、以顾客为中心的结果：按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果，如顾客满意度、产品/服务成果进行适当对比。
“标杆”做法：（1）按市场或顾客种类显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在不断改进。
（2）任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释。
（3）过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有指标都在不断下降。
2、财务和市场结果：按细分市场衡量公司的关键财务和市场业绩指标并进行适当的比较。
“标杆”做法：（1）通过五年关键财务和市场指标显示企业在逐步取得改进。
（2）利润指标名列或超过行业内最佳公司。
（3）市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。
3、人力资源结果：按员工类型衡量公司取得的人力资源成果，包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度成绩并与对手进行适当比较。
“标杆”做法：（1）员工满意度指标表明员工在公司工作愉快。
（2）衡量公司的员工满意度的硬指标，如旷工和人员自愿变动等一直都在被改进并优越于竞争对手。
（3）任何衡量人力资源成绩的指标都未出现下滑趋势或低于行业平均值/主要竞争对手。
启示：所有的运营最终都要体现在结果上，所以，最重要的是在利润增长与价值增长方面获得一种平衡，利润增长包括总的财务及市场绩效，而价值方面的增长包括客户对企业产品及服务的评估，以及所以关键过程和过程改进工作对业绩的影响。
把重点放在这两方面的平衡上，可以达到双重目的――即提高客户和市场所认可的产品及服务的价值，同时也提高经营及财务指标所体现的企业绩效。
文献：《China Marketing 销售与市场》2003年第3期（上）。