海尔管理经验集锦
海尔OEC管理经验介绍
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
Why目标 P 计 划 What标准 Where地点 Who责任人 D实 施 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
三E日清工作记录卡
1
考核人： 3 4 5
审核人 ： 6 7 8 …
产 量
实 际 完 成
计酬 废品 质 量 价值
其它
工艺 纪律
OEC管理法的构成——日清控制体系
日清的程”控制，可以
分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清” 控制网络体系。
When进度
质 量 工 艺 设 备 How方法 Hou much数量 A 螺 旋 上 升 Hou much cost成本 Safety安全 C 检 查 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律
区域日清 七项内容
职能管理 九要素
管理手段——3E卡制
姓名： 型号 计划 岗位： 27 28 29 编号： 30 31 1 2
日清日高管理模式是
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了
什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断 进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不
海尔质量管理集锦
管理集锦一、何谓“管理”：职业经理人的答案：事先制定目标，通过个人的有计划有步骤有方案的英明领导，利用现有有限的资源，引导部下利用最有效的办法以最少的花费投入（出最少的力）得到最大的产出，让部下高工资高收入，企业高效益，这就是管理。
二、管理者的形象姿态：1.为部下谋福利2.为部下撑腰3.有英明的管理思路三、OEC管理方法：OEC管理法：是英文Overall Every Control And Clear 的首写字母缩写；O---OEC 内容O---Overall 全方位E---Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C---Control 控制Clear 清理主要目的：日事日毕日清日高人人都管事事事有人管每天的事每天完成，每天要比前一天提高1%OEC的管理法由以下三个体系构成：目标体系日清体系激励机制注：首先，确立切实可行具有挑战性的目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
四、管理的基本方法：P（plan）计划D（do）执行C（check）检查A（action）总结五、工作内容九控制要素：1.Why: 为什么要制定这一措施或计划（目的）2.What: 预期要达到什么目标（标准）3.Where: 再哪儿执行这一措施或计划（地点）4.Who: 由谁来执行（责任人）5.When: 何时开始何时结束完成（进度）6.How: 怎么做（方法）7.How much: 做多少（数量）8.How much cost: 多少投入（成本）9.Safety: 有无安全注意事项（安全）六、解决问题三步法：紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态的进一步扩大，紧急措施必须果断有效；过度措施：在对问题产生的饿原因充分了解的前提下，争取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题的不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中的发生问题的外部环境。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔管理理念、案例
1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
海尔管理经验
海尔管理模式—OEC管理法1．OEC管理“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系——>日清体系——>激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例：A．美国人海尔：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动，一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B．金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺，从此后，他苦练基本功，工余时间寻来废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服。
”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
1、1一个核心市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
案例：打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。
【企业培训宝典】海尔管理精髓分享
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企业管理分享
六、海尔不断在奇迹
• • • • • 2013年“中国最具价值品牌榜”，海尔以992亿连续12年位居榜首。 2006年进入500强以来，一直保持高速发展，品牌价值稳拿中国第一， 在中国的家电行业里稳坐头号交椅。 现在的海尔已经在黑色、白色、米色家电有了全面的发展，处处开花， 就像当初张瑞敏所说的那样，形成了一个舰队，几十个门类，上千个品 种，海尔在日常生活中几乎无处不在。 海尔在全球有24个工业园,5大研发中心、66个贸易公司,全球有用户遍 布100多个国家和地区。 截至2013年底,海尔累计申请专利15737项,获得授权专利10167项 海尔的成就有目共睹
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——探索国际化大企业的
成功经验
企业管理分享
培训提纲：
第一部分、海尔创造着奇迹 第二部分、剖析海尔的发展动力 第三部分、海尔告诉我们什么
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企业管理分享
海尔的传奇不是神话，是一个奇迹， 我们应该可以向海尔学习一点什么吧？
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企业管理分享
第一部分、海尔创造着奇迹
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企业管理分享
一、起点不是问题
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企业管理分享
七、这是世界的成绩
• 哈佛把海尔作为一个案例分析，洛桑请海尔CEO主讲，这些 著名学府已经开始意识中国企业的前程，世界已经开始关注 海尔； • 每年都有不少外企来中国海尔文化园学习，与海尔交流，其 中不少有世界知名品牌，连自己的老师德国利勃海尔也叹道 “我们培养了一个强力的竞争对手”
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案例：入职海尔大学学习及文化标语
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海尔的核心价值观： 海尔之道，即创新之道：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不 断的为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
海尔企业的管理经验
市场链管理
➢市场链管理提出的背景 ➢市场链的含义 ➢理论依据和创新观念的确立 ➢市场链的实施及效果 ➢市场链流程再造
市场链的含义
➢“市场链”主要是指把市场经济中的利
益调节机制引入企业内部，围绕集团的战 略目标，把企业内部上下流程、上下工序 和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政 机制转变成平等的买卖关系、服务关系和 契约关系，通过这些关系把外部市场订单 转变成一系列内部市场订单，形成 以 “订单”为驱动力、上下工序和岗位之间 相互咬合、自行调节运行的业务链就是 “市场链”。
OEC 海尔文化
获取定单 全球商流 商流海外推
定单信息流
全球 营销
网络 全球
物流 资金流
全面 预算
用户 资源
系统
三个零目标 质量零缺陷
不断
质量零缺陷 体系持续增高
改善
管人设制采环 理员计造购境
满足倒 形投放的 工程的资源组合
质量改善室 测量、分析和改进
输入
商品
投放
商品实现
OEC 海尔文化
输出
顾
满
顾客 信息
OEC管理法的构成
➢目标体系
▪ 目标的分解 • 指标具体，可以度量 • 目标分解时坚持责任到人的原则 • 做到管理不漏项
OEC管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 日清的意义
• 所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主
管理
• 工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 • 每天都有进步，确保企业的成长
OEC管理法的构成
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我只有在工作得很久而还不停歇的时 候，才 觉得自 己的精 神轻快 ，也觉 得自己 找到了 活着的 理由。 。22.3.2 32022 年3月23 日星期 三6时1 5分36 秒22.3.2 3
总结海尔实施六西格玛管理方法的经验
总结海尔实施六西格玛管理方法的经验海尔实践六西格玛管理方法有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。
海尔历来重视质量工作,"第一是质量、第二是质量、第三还是质量"的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,经过多年实践,六西格玛管理方法形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。
海尔的六西格玛管理方法有三个特点：1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了"自运转、自驱动、自创新"的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。
通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。
海尔的六西格玛管理方法之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛管理方法的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。
1、构筑六西格玛管理革新文化。
企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。
企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。
企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。
一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。
企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。
六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。
企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。
企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。
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海尔管理经验集锦
源头论
如果把企业比作一条河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。
员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。
在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
长三只眼睛
第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
OEC管理法
即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control＆Clear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高。
OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
斜坡球体定律
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力———一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。
市场链
“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
业务流程再造
是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
负债经营
每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。
如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。
三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。
我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。
四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。
五、陆上的人喜欢寻根究底，虚度很多的光阴。
冬天担忧夏天的迟来，夏天担心冬天的将至。
所以你们不停到处去追求一个遥不可及，四季如夏的地方，我并不羡慕。
六、没想到的是，一别竟是一辈子了。
七、朋友们都羡慕我，其实羡慕他们的人是我。
爱你，很久了，等你，也很久了，现在，我要离开你了，比很久很久还要久……
八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始，做一些让未来的你感谢现在的自己的事。
九、有个懂你的人，是最大的幸福。
这个人，不一定十全十美，但他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切。
最懂你的人，总是会一直的在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。
真正爱你的人不会说许多爱你的话，却会做许多爱你的事。
十、很久很久，没有对方的消息，也不再想起这个人，也是不想再想起。
十一、我不怕我会忘记他，他在我心底开出了花。