生产运作管理之项目管理
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
生产运作管理与项目管理的联系
生产运作管理与项目管理的联系1. 引言生产运作管理和项目管理是现代企业中非常重要的两个管理领域。
尽管在一些方面它们有一些不同，但它们之间也存在许多联系和相互影响。
本文将探讨生产运作管理与项目管理之间的联系，并分析它们在企业中的作用和重要性。
2. 生产运作管理生产运作管理（Operations Management）是指在企业内部负责制定和实施生产计划、控制生产过程以及管理生产资源的一系列活动。
它涵盖了许多方面，包括生产计划、物料管理、质量控制、设备维护等。
生产运作管理的目标是提高生产效率、降低成本、提高产品质量以及满足客户需求。
生产运作管理的关键任务包括：•生产计划：制定生产计划，确定生产目标和时间表，确保生产能力与需求相匹配。
•物料管理：确保原材料和零部件的及时供应，避免生产中断。
•质量管理：制定质量标准，建立质量控制体系，确保产品符合质量要求。
•劳动力管理：合理安排员工工作，培训和提升员工技能，提高生产效率。
•设备维护：定期维护和保养生产设备，确保设备正常运行。
3. 项目管理项目管理是指在一定的时间范围内，通过合理的资源调配和有效的组织协调，实现特定目标的管理过程。
项目管理通常包括项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段。
它的目标是按照既定的时间、成本和质量要求，成功完成项目。
项目管理的关键任务包括：•项目规划：定义项目目标、范围和可行性，制定项目计划和工作分解结构（WBS）。
•资源调配：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目顺利进行。
•进度控制：跟踪项目进度，及时发现并解决问题，确保项目按时完成。
•风险管理：识别项目风险，制定风险应对策略，最大限度地减少风险对项目的影响。
•团队协作：协调项目团队的合作，建立良好的沟通和协作机制，推动项目进展。
4. 生产运作管理与项目管理的联系尽管生产运作管理和项目管理有一些不同，但它们也存在许多联系和相互影响。
以下是一些相关的联系：4.1 目标导向生产运作管理和项目管理都是目标导向的管理活动。
项目管理与营运管理制度
项目管理与营运管理制度前言本规章制度旨在规范和引导企业项目管理和营运管理工作的开展，提高项目成功率和营运效率，确保企业运作的稳定性和可连续发展。
全部员工在项目和营运管理中，必需遵守本制度的规定。
一、项目管理1.1 项目管理原则1.项目目标明确性：确保项目目标清楚、明确，并与企业战略相全都。
2.项目计划性：订立认真的项目计划，包含任务、时间、资源等，并经过评审批准。
3.项目组织性：明确项目组织结构，明确各成员的角色和职责，建立有效的沟通机制。
4.项目掌控性：建立科学的项目掌控方法和手段，对项目进度、质量、本钱进行有效管理和掌控。
5.项目风险管理：识别、评估项目风险，并订立相应的应对措施，最小化项目风险的影响。
1.2 项目立项与审批1.项目立项申报：项目发起人需向相关部门提出项目立项申请，包含项目背景、目标、可行性研究等资料，并获得相关部门的批准。
2.项目评审与决策：项目经理需向相关部门提交项目计划和相关评估报告，经过评审后获得批准。
3.项目执行授权：依据项目计划，经过项目经理和相关部门的协商后，进行项目任务的分解和授权。
1.3 项目组织与分工1.项目组织结构：明确项目组织结构，包含项目经理、项目构成员、项目委员会等。
2.角色与职责：明确项目构成员的角色和职责，确保项目任务的分工清楚。
3.项目沟通机制：建立有效的项目沟通机制，包含定期开会、报告、邮件等方式。
1.4 项目计划与掌控1.项目计划编制：项目经理依据项目要求和目标，订立认真的项目计划，包含任务分解、时间布置、资源调配等。
2.项目进度掌控：依据项目计划，进行项目进度跟踪和掌控，及时处理偏差和风险。
3.项目质量掌控：订立项目质量标准和评估方法，确保项目交付物符合要求。
4.项目本钱掌控：建立项目本钱核算和掌控机制，确保项目在预算范围内完成。
1.5 项目风险管理1.风险评估与分析：项目经理需进行风险识别和评估，订立相应的风险应对策略和计划。
2.风险监控与应对：定期进行风险监控和评估，及时采取措施应对风险。
制度范文--精益生产项目运作管理规范
精益生产项目运作管理规范1目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观察、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益生产模式转变的目的，特制定本项目运作管理规范。
2适用范围本规范适用于XX股份有限公司各生产车间和各职能部Πo3主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1精益生产推进小组：按项目推进计划时间节点对项目进度进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项目的推进方向和各种资源，对重大事项进行最终决定，对已完成项目进行评审、颁奖。
3.L2.2精益生产办公室：把握项目的总体进度，定期公布项目进展结果；负责组织项目例会；向推进小组组长汇报项目进展；负责制定项目奖惩激励制度；负责与外部咨询师的沟通、协调；评估咨询公司提供的项目推进计划；组织本公司项目实施计划的编制；负责精益生产办公室成员工作分配和组员之间的协调工作；负责项目组织实施人员的绩效考核；组织成员检查项目的进展情况，精益生产日常事务处理。
3.1.2.3项目评审组：由精益生产推进小组组长、执行组长、执行副组长、流程专家、监察组、督促组成员组成，由精益推进小组组长担任评审组组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。
4.L2.4项目改善组：由发起人或部门最适合的主管担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助精益生产办公室掌握项目的进展情况。
3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题1）根据评审组各评委对精益生产评价打分表（现状评估）中综合评分较低的项目，提取出来进行细化作为精益生产的项目，或跨功能小组通过头脑风暴法产生的项目；2）决策层指（令）定的基础性的精益生产的项目；如5S（7S）、TPM 等项目；3）为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a）选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。
生产运作管理读书笔记
一、生产运作战略的含义生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作活动是企业最基本的活动之一。
生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。
在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
二、运作战略所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。
企业战略层次可以分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。
运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中所具有的重要地位与作用表现在以下两个方面：(1)从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素。
(2)从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。
制定运作战略应考虑的关键因素：(1)企业战略、(2)市场需求、(3)技术因素、(4)产品的生命周期。
运作战略的制定过程：(1)确定企业当前的运作总之和目标，(2)企业内外环境的分析，(3)识别运作的特殊能力，(4)重新评价企业的运作宗旨和目标，(5)运作战略的形成，(6)运作战略实施。
三、设施选址制造与服务企业运作过程实际上可以看成是一个投入——转换——产出的过程，是一个价值增值的过程。
设施选址的影响因素：一、宏观因素. 1、国家和地区对产业发展的法律、法规和政策. 2、劳动力资源的供应条件. 3、能源和原材料等资源的供应条件.4、自然资源条件.5、交通运输条件.6、当地社会的协作环境.7、科技依托条件. 二、微观因素. （一）制造型企业设施选址的影响因素：(1)厂区自然形态，(2)厂区周围人文环境和公共设施，(3)厂区的可扩展性，(4)产品销售条件。
生产与运作管理重点知识点
生产运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
生产运作系统本身是一个人造的系统，它是由输出决定的。
生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织与控制。
目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
提高生产率途径：减少投入的同时保持产出不减少，或增加产出的同时保持投入不增加。
生产运作的类型：根据产品或服务的专业化程度的高低，可以划分为大量生产运作（品种单一，产量大，生产运作重复程度高。
美国福特19年坚持生产T型车）、成批scyz（大批：学生体检，中小学教育；中批和小批：医生看病）和单间scyz（汽车模具的制造，法庭上律师辩护）生产运作总体策略：自治或购买；低成本和大批量；多品种和小批量；高质量；混合策略。
经营战略：成本领先战略；差异化战略；集中一点战略。
并行工程是对产品以其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
主要思想1设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求，可靠性，可制造性，成本等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件2产品设计过程中各活动并行交叉进行（以便各种相关的生产制造问题和用户的不满意问题在项目研发阶段便能得到及时沟通和解决）3不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。
4高效率的组织结构（通过建立跨职能产品开发小组，能够打破部门间的壁垒，降低产品开发过程中各职能部门之间的协调难度）技术：虚拟设计；产品数据管理；产品系列化，零部件标准化、通用化；成组技术（利用零件的相似性来组织生产的原理和方法）；减少变化的方案（变产品的多品种为零部件的少变化，从而达到简化生产和管理、降低成本的目的）生产和服务设施选址影响选址的因素：经济因素（运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件与费用）政治因素（政治局面、法制健全、税负公平）社会因素（居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平）自然因素（气候条件、水资源状况）步骤：选择某一个地区；在同一地区选择若干适当地点；比较不同地点，作出决定。
项目一生产与运作管理基础认知 《生产与运作管理实务》教学课件
四、 生产运作的类型
2. 服务运作的特征 与制造生产相比，服务运作有以下几个特点。
（1） 服务运作的生产率难以测定。一个工厂可以计算它所生 产的产品的数量，一个律师的辩护则难以计量。
（2） 服务运作的质量标准难以建立。 （3） 与顾客接触是服务运作的一个重要内容，但这种接触往 往导致效率降低。 （4） 纯服务运作不能通过库存来调节。例如，理发师不能在 顾客少的时候存储几个理过发的脑袋，以便顾客多的时候提供极 快的服务。
预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目 的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用 户的需要。
与MTS相反，MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的 要求进行生产。生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾 客的要求。
18
四、 生产运作的类型
（二） 服务性运作 服务性运作又称非制造性生产运作。它的基本特
21
四、 生产运作的类型
2. 服务运作的特征 服务以提供劳务为特征，但服务业也从事一些制造性
活动，只不过制造处于从属地位。例如，餐馆需要制作各 种菜肴。由于服务业的兴起，提高服务运作的效率已日益 引起人们的重视。然而，服务运作管理与生产管理有很大 不同。不能把制造性生产管理的方法简单地搬到服务运作 管理中。
征是提供劳务，而不制造有形产品。但是，不制造有 形产品不等于不提供有形产品。
19
四、 生产运作的类型
1. 服务运作的分类 （1） 按是否提供有形产品分类。按是否提供有形产品，可
将服务运作分成纯劳务运作和一般劳务运作两种。纯劳务运作 不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和授课。一般 劳务运作则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书 馆书刊借阅。
《生产运作管理》教材课后习题答案
《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。
这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。
2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。
包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。
3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。
4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
二.简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。
在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。
在工业社会,人们主要从事制造业。
人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。
这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。
在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。
现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。
2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。
生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。
3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。
服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。
具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。
表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。
生产运作管理试题一及答案
生产运作管理试题一及答案一、填空题(每空2分，共20分)1.生产运作管理的目标是：、、、地生产合格产品和提供满意服务。
2.设施选址包括两个层次的问题，一个是选位，另一个是。
3.单一设施选址主要包括两种方法：法和因素评分法。
4.工作研究是在一定的生产技术和组织条件下，运用系统分析的方法，研究资源的合理运用，并制定标准和标准，以改进作业，寻求最佳经济效益的方法。
5.项目是指在内，由专门组织起来的人员共同完成的，具有明确目标的工作。
二、名词解释题(每小题3分，共15分)1.生产运作管理2.关联分析法3.时间研究4.项目管理5.质量管理体系三、简答题(每小题5分，共20分)1.简述生产运作管理的发展趋势？2.影响选址决策的主要因素有哪些？3.何谓JIT？它有哪些核心理念？4.简述劳动定额的概念和制定方法四、论述题(每小题10分，共20分)1.说明制订生产运作战略中的外部环境影响因素2.请详细阐述项目组织的类型及其优缺点。
五、案例分析题（每小题25分，共25分）生产/服务设施布置案例讨论——解决移动电话营业厅服务投诉李先生是某移动通信公司的客户经理。
最近一段时间，他接连收到好几个用户的投诉，反映虽然公司采取了一系列措施来改善服务，但营业厅服务仍不尽人意。
营业厅营业时间一般是从上午9点到晚上7点，营业员的班次安排与一般上班族的上班时间相同，中午12点左右，大部分营业员午间休息。
各项业务的办理是在一字排开的营业柜台前进行的，没有任何帮助排队的设施，人多时经常出现场面混乱的情况。
由于用户对于业务受理需要经过哪些流程根本不清楚，往往是在不同的柜台前来来回回。
有位用户描述了在营业厅办理手机退网手续的全过程：第一次去营业厅时，因没有指示标志，经询问才知道经办窗口；当挤到前台领表、填表时，却被告知要先到缴费窗口查询当前有无欠费；查询完毕盖章后再挤到原柜台办理停机时，又被告知到下月20日后再办理退网手续。
再次到营业厅时，却被告知因属于存折托收，需要到另一楼层查询；查询完毕无欠费后，再回到原柜台办理退网。
运营管理与项目管理
运营管理与项目管理一、运营管理概述运营管理是企业管理中的一个重要领域，它包括了企业的生产、销售、采购、库存等方面，目的是实现企业的高效运作和盈利。
运营管理的核心在于优化资源配置，提高生产效率和质量，降低成本，提高客户满意度。
二、项目管理概述项目管理是指对特定目标进行规划、组织、协调和控制等一系列活动，以达到既定的目标。
项目管理通常包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理等方面。
三、运营管理与项目管理之间的联系1. 运营与项目的区别：运营是企业日常经营活动，而项目则是为了完成特定目标而开展的临时性活动。
2. 运营与项目的关系：在企业中，运营和项目不是孤立存在的两个部分，它们之间存在着密切联系。
例如，在生产过程中需要进行产品改进或新产品开发，则需要启动相应的项目来实现这些目标。
3. 项目对于运营的影响：通过规范化和优化各个环节，以及引入新技术和流程等方式来推动项目实施，可以提高企业的生产效率和质量，降低成本，增强企业竞争力。
4. 运营对于项目的影响：在项目实施过程中，需要运营方面提供资源支持和协助，例如提供人力、物资等资源。
同时，在项目实施完成后，需要将项目结果纳入到企业日常运营中。
四、运营管理与项目管理的差异1. 目标不同：运营管理旨在保持企业日常经营活动的稳定性和高效性，而项目管理则是为了实现特定目标而进行的临时性活动。
2. 时间周期不同：运营是长期持续进行的活动，而项目则是有明确开始和结束时间的临时性活动。
3. 风险因素不同：运营管理面临的风险主要来自市场变化、技术进步等外部因素，而项目管理则面临着更多内部风险因素，如成本控制、进度延误等。
4. 管理方式不同：运营管理通常采用稳健和谨慎的方式进行决策和执行操作。
而在项目管理中，则可能需要采用更加灵活、快速和创新的方法来应对不断变化的情况。
五、如何将运营管理和项目管理结合起来1. 明确目标：在项目启动前，需要明确项目目标，并将其与企业的长期战略目标相衔接。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二.项目组织
3. 项目组织的基础
项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠于 高度整合的团队的横向式管理。下面几个原因决定了项 目组织的扁平性质： ❖ 项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力 ❖ 项目经常是跨专业的，要充分依靠专家的作用 ❖ 项目是一次性事业，有很大的不确定性和风险 ❖ 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较 高，工作能力强，对自主性的要求也较高
三 网络计划方法
2. 网络计划图
3.
网络计划图是若干个圆圈和箭线组成的
网状图；它能代表一项工程或一项生产任务中各
个工作环节或各道工序的先后关系和所需时间。
网络图有两种形式：一种以箭线表示活动（或称
为活动、任务、工序），称为箭线型网络图；另
一种以圆圈表示活动，称为节点型网络图.
三 网络计划方法
❖ 箭线型网络图又称为双代号网络图；因为它不 仅需要一种代号在箭线上表示活动，而且还要 一种代号 在圆圈上表示事件;每一条箭线的箭 头和箭尾各有一圆圈，分别代表箭头事件和箭 尾事件;圆圈上有编号，可以用一条箭线的箭头 和箭尾事件的两个号码表示这项活动.
(2) 矩阵式组织
生产部经理
销售部经理
财务部经理
行政部经理
项目经理Ⅰ
双
头
项目经理Ⅱ
领
导
二.项目组织
(3) 纯项目式组织。
客方
公司管理层
客户项目经理
项目经理
项目工程师
建设经理
总机械师
总土木 工程师
总流程 工程师
总电器 工程师
总水暖 工程师
项目采购 工程师
建设 现场 经理
机械 工程师 群体
土木 工程师 群体
生产运作管理之项目管理
一.项目管理概论
项目与日常工作（运作）的不同点与相同点
一.项目管理概论
2. 项目定义
美国项目管理协会（Project Management Institute ，PMI）把项目定义为：项目是为创造特定产品或服务 的一项有时限的任务（其中，＂时限＂是指每一个项 目都有明确的起点和终点；＂特定＂是指所形成的产 品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务 ）．
一.项目管理概论
3. 项目的特征：
整体性
生命期属性
一
约
次
项目
束
性
性
独特性
渐进明细性
一.项目管理概论
4. 项目生命期的四个阶段：
项目通 过决策
项目合同 签订
项目 主体完成
项目整体 完成
启动阶段 概念确定 项目立项 可行性研究 项目批准
计划阶段 初步设计 费用进度 合同条款 详细设计
实施阶段 项目团队 项目实施 项目监理 项目控制
综 合 管 理
建设项目 技改项目 ………. 科研项目 军事项目
启计实收 动划施尾
2.项目生 命期与项 目阶段
5.组织结构 与项目管理
6.项目管理人 员道德规
一.项目管理概论
PMBOK规定的项目管理知识体系
项目管理
项目整体管理 项目成本管理 项目沟通管理
项目范围管理 项目质量管理 项目风险管理
项目时间管理 项目人力资源管理
电器 工程师
群体
流程 工程师 群体
水暖 工程师 群体
采购 验收 装运 人员
公司服务
会计 福利 差派 伙食 打印 记录 库存
二.项目组织
在三种不同的项目组织结构下员工在职能部门 和项目上的时间分配
员工在项目上的工作时间
员工在职能部门的工作时间
职能式
矩阵式
纯项目式
三 网络计划方法
1. 概述
❖ 网络计划方法起源于美国,是项目计划管理的重要 方法.1957年,美国杜邦化学公司首次采用一种新 的计划管理方法,即关键路径法(critical path method, CPM),第一年就节约了一百多万元;1958 年,美国海军特别规划室在研制北极星导弹潜艇时 ,应用了称为计划评审技术(program evaluation and review technique, PERT)的计划方法,使北极 星导弹潜艇比预定计划提前两年完成.
一.项目管理概论
6. 项目管理
7.
项目管理是以项目及其资源为对象,运用系统的理
论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以
实现项目目标的管理方法体系．
一.项目管理概论
7. 项目管理的六要素
目的(客户满意度) 范围
组织
时间 成本
质量
一.项目管理概论
8. 项目管理的五个过程
项目启动
项目执行
项目计划 项目收尾
项目控制
一.项目管理概论
启动
计划
执行 控制
收尾
阶段开始
时间
阶段结束
一个项目阶段中项目管理过程的重叠和变化
一.项目管理概论
9. 项目管理的知识体系概貌:
1.项目管理 的概念范畴 和原则
4.应用领域 的特性知识
3.项目管理 的知识领域 和技术方法
……
风 险 管 理
时 间 管 理
范 围 管 理
项目采购管理
二.项目组织
1. 项目组织
2.
项目组织是为完成项目而建立的组织，一般
也称为项目班子、项目管理班子、项目组等;目前在我国
,一些大中型项目 的项目组织又被称为项目经理部 .
2. 项目组织特征
❖ 组织目标单一，工作内容庞杂
❖ 项目组织是一个临时性机构
❖ 项目组织应精干高效
❖ 项目经理是项目组织的关键
三 网络计划方法
❖ CPM与PERT是独立发展起来的计划方法 ，在具体做法上有不同之处:CPM假定每一 活动时间是确定的，而PERT的活动时间 则是基于概率估计；CPM不仅考虑活动时 间，也考虑活动费用及费用与时间的权衡 ，而PERT 则较少考虑费用问题.但两者依 据的基本原理相同，都是通过网络形式表 达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关 系，现在人们将其合称为网络计划技术 .
二.项目组织
4. 项目组织类型
根据项目的大小、规模、跨专业程度以及所在公司 的需要，按项目组织与公司职能部门的关系可以有三种 形式的项目组织，即职能式组织、矩阵式组织、纯项目 式组织。
二.项目组织
(1) 职能式组织
公司总经理
生产部
财务部
人事部
销售部
行政办公室
财务信息系统项目
新年晚会项目
二.项目组织
收尾阶段 项目收尾 文档整理 项目交换 项目评估
一.项目管理概论
项目的干系人（项目利益相关者）
项目的干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人 或组织．一般而言，下列人员可能成为项目的干系人： ❖ 客 户―――使用项目成果的个人或组织；客户可能是多层次的． ❖ 项目经理―――负责项目的个人． ❖ 项目承约商――承接项目满足于客户要求的个或组织． ❖ 项目发起人――执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为 项目提 供资金来源． ❖ 组织内的参与者―――组织内部与项目有关的人． ❖ 供应商－为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织． ❖ 其它受项目结果影响的个人或组织，如社区公众等．